明晰投资组合

第2章　智力资本：明晰投资组合

我认为我们正处在咨询业产业化的起始点……咨询服务将比以往更具体有形、分类更明确，其中一部分是对市场分析研究结果的反映，与行业的历史发展没有关系。对于有形的产品，人们非常了解其相关资产包括什么，即智力资产和物理资产。

KPMG Consulting（毕马威管理咨询公司）欧洲首席运行官Alan Buckle（艾伦·巴克尔）

我最近采访的一个客户说：“如何发现一个特殊咨询公司所擅长的事情这个问题一直困扰着我，人们都声称自己善于做每一件事情。现在咨询公司已经意识到这种说法实际上具有反作用，他们只谈论他们擅长的领域。而市场上的这种转变实际上并没有带来多少改观，咨询顾问常常对他们未曾做过的事情过于乐观，但客户认为这样只能使事情更糟。”

客户希望对咨询公司进行分类。他们希望可以确定实现的目标，并识别出资源和时间或仅仅因爱好而选择自己不愿做的领域，并寻找可以替他们完成这些工作的咨询公司。这种愿望随着客户自信心的增强越来越强烈。在早期，客户和咨询公司中没有人可以了解新管理理念所包含的内容，也不知道实现某种理念所需要的技能和工具。当客户雇佣了不专业的咨询公司时，他们只是很乐于与咨询团队中聪明人一起工作，他们认为这些人可以按照自己的想法完成任务。然而，随着客户在某领域经验的增加，他们将可以准确地提出他们的需求。成熟的服务业本身和不成熟的客户导致了咨询服务市场的不成熟。实际上，正如我们通常所想的那样，特殊咨询市场的规模不是仅决定于购买服务的客户数量，而且也决定于客户是否可以准确地提出他们的需求，需求越精确，越能有效使用内部资源，越不需要咨询公司研究多个领域，从而市场越来越小（见图2.1）。

图2.1　与变化着的客户需求所对应的市场规模

反之，客户对所采用的新业务思想的理解速度取决于客户得到的信息量。在过去的10年中，互联网产生了大量数据信息，驱使客户不断成熟（市场也在成熟）的速度令人注目。客户也意识到了这一点。由英国管理咨询协会授权进行的一项调查表明，2/3的人认为在最终确定任何购买决策之前，收集与咨询公司相关的完整投资组合信息非常重要（初期可以在互联网上查找），毫不奇怪，在提供大量潜在信息后，1/3的调查者着眼于他们付费的咨询公司在使用电子化采购系统后如何改进其流程。在咨询行业中要面对的主流思想是，可以通过基于网络的技术对客户决策过程进行补充（如同其他的组织采购过程），而这种可能性一直以来普遍不被重视。

智力资本定义的精确度越高，工作速度越慢

从客户的角度看，走向基于价值咨询的第一步，是咨询公司精确定义他们的智力资本，并说明这些智力资本如何适应或者不适应客户的需求。换句话说，客户希望咨询公司帮助他们加快学习进程，使他们快速地从一个新概念的早期阶段（这时必须付费）进入到更高阶段，从而使他们可以准确地知道他们的需要（只要购买所需的东西即可）。

人们不难发现咨询公司没能尽力做事情的原因是，越快速成熟的市场意味着越低廉的费用。但咨询公司认为还存在其他问题，一个资深顾问对我说：“客户具有令人惊讶的记忆，如果你缓慢进入一个特殊的市场，他们会给你无法忘记的教训。”20世纪90年代后期快速涌现的电子商务咨询市场着重说明了这一规则。咨询市场的可信性几乎完全取决于是否拥有合适的资源，客户认为是否能对新兴市场做出快速反应也在一定程度上说明是否具有这种合适的资源。在客户看来，对于繁荣的电子商务需求响应迟缓的咨询公司肯定缺乏市场所需的专家技能。有过这样的教训后，咨询公司现在意识到他们必须不停地搜寻以便发现新的市场，问题是如何发现并适时公布领导者对新出现的理念的看法、态度。

这里含有三个意思：首先，由于咨询公司担心错过未来的机遇，因此他们更喜欢抓住新的理念，哪怕是利润微薄的想法，他们还试图利用这些思想做一番事业。相对于将来可能被排斥在一个大市场之外要付出的高昂机会成本来说，进行主题定位的成本相当低，这就意味着，执行一种新的理念的风险非常小。在某种意义上说，这与发生在有些行业的情况正好完全相反，如制药行业，与医药公司在新产品上的投资相比，咨询行业的投资就如小巫见大巫。这种投资只能用于成功机会高的项目，总之，医药公司具有评估潜在赢家的先进方法。咨询公司确实只需要很低的投资，因此他们可以承担更大的风险。实际上，许多公司用于选择或取消未来新型服务的方式都非常简单，而采用的管理理念远比新型药品的管理要新颖得多。

第二种含义使事情更糟。公司的业务定位越来越早地发生在业务理念发生变革的早期，咨询公司不愿等待思想成型后再行动，而必须在思想成型之前预测公司未来的形式和发展方向，他们不愿致力于理清事情的细节，而更愿意通过综合研究、委托所有权调查及保持适当的关于精确内容的模糊概念等方式，保护他们的赌注并掩饰自身的不确定性。在业务定位中很少包括可以帮助客户了解他们需求的内容，也没有咨询公司可以做什么的描述。

而第三个也是最后一个含义可能最严重，即市场前端的风险（指在变革早期，咨询公司希望考虑更多的理念）与后端风险吻合。当一个市场出现滑坡时，我们仍然可以赢得一些报酬，而且维持一种理念也没有什么开销，为什么要抛弃其理念呢？咨询公司的投资组合实际上是递增的，即增加且不会减少。我们注意到，信息（一旦创建）成本最小化是其相对于有形产品的最大优势。总之，就是这个优势使软件公司具有无限的扩展延伸性，软件（一旦完成开发）可以同样的价格分发给成千上万的人使用。相反，有形产品制造商（老式经济的支柱）必须购买原材料、保留库存空间，建立与销售成比例的分销网络（这里我们低估了有形经济的一个优势，即容量有限就意味着无须在所有时间出售所有产品）。而咨询公司没有这种限制，它们抛弃一种服务可能仅仅是因为这种服务已经接近自然寿命末期，绝对没有经济动机，存储或移动服务几乎无须任何成本，仅有的成本是获得酬金所付出的成本，只有当客户愿意支付的费用低于交付成本时，才有理由停止该项服务。

客户希望咨询公司更加精确地定义智力资本，然而咨询公司的做法正好相反，并声明是因为经济原因。

那么，解决方案是什么？我们如何解决双方存在冲突的需求呢？

我认为第一步应该放开思路，建立思想：

◆只定义可以帮助客户变得更成熟、更快速的智力资本，使其更加精确，这可能会引起销售和利润的减少。

◆咨询公司一定要抓住市场上出现的新的管理理念，否则，你的对手将取得胜利。

◆保留对新兴市场具有选择余地的惟一方法是模糊你所要做的事情。

◆保持本书中提供的服务方法将受益匪浅，一定要坚持到某一市场明显不能获得利润为止。

这里有一个简单的关系式：定义越精确，成本越低（见图2.2）。

图2.2　工作设想:精确性与费用具有互斥关系

这种想法可以转而发挥作用使咨询公司发现自己也可以得益于准确的客户需求吗？对于客户有价值的某些精确定义，是否对于他们的咨询公司也具有价值？对于个人公司来讲，这点是肯定的（至少从生产效率方面）。如果你的竞争对手不能准确说明在某一特定市场所能提供的内容，那么准确定义将是一个重要的表示优势区别的方法。虽然市场总体规模下降，由于你的竞争对手也顺应市场降低规模，这时你的市场份额肯定增大，第一个进行明确定义的公司比第一个进入市场的公司更容易赢得这样的效果。如果每个人很快就复制了你的精确定义，这时大家只能共同分食这个市场，每个人只赢得一点。要发现真正的利益，你必须广泛考察并把握你与客户之间的全局关系。

◆精确定义可以赢得信任。如果客户发现你准确了解你自身在某一领域的能力，那么他们也可能相信你对其他领域的自身能力的描述。他们也很可能愿意倾听你谈论新理念，因为他们认为你在这方面是准确的。

◆精确定义可以把控客户。同所有的消费者相同，客户希望了解进展情况，对咨询公司所提供的帮助了如指掌，可以促使客户明确自身的需求，他们根据自身的利益做出判断而不需要依靠咨询公司（当客户既不了解自己的需求也不知道咨询公司可以提供的服务内容时，必须了解其自身的利益）。当与客户交谈时，几乎所有的客户都会提出：他们更希望通过有效管理将来自不同公司的专家组成一个真正的专家团队，而不愿让一个声称自己可以做任何事情的公司担当这个角色。

◆精确定义可以使咨询公司无须依赖于流行的管理方式。采用的管理模式和传播理念方式越来越像股票市场：意外的需求高峰后可能紧跟着需求低谷。随着咨询公司收集市场情报和识别新兴理念的敏锐性的提高，他们具有了对其他公司行为的快速反应能力——销售其他公司销售的服务。这种攀比销售带来一些问题，刺激客户产生需求，而客户提出这些需求不是因为他们可以从中受益，而是因为他们的竞争对手采用了相同的理念。这种内聚市场活动越多（在同一时刻销售同一“大理念”的咨询公司越多），更多的客户将变得更不可靠和更易变化的情况更有可能出现。为什么会发生这种现象呢？因为模仿竞争对手的客户数量占总客户数量的比例增大了。管理理念如同转行聚财，理念越大，越容易引起潜在客户的青睐。随着采用一个理念的客户数量的增加（因为错误原因），平均利润将不断下降，需求突降的风险也越来越大。明确理解你所能提供的服务可以打破这个循环：差别较大的理念进入市场，使独立理念难以获得变成主要的流行模式的动力。从短期看，分解一个统一的整体咨询市场可能减少了酬金，但从长期而言，将引导一个更具有可持续发展性的市场（尽管比较小）。

精确定义，而非对症下药

因此，可以同时考虑咨询公司的经济目标与客户的需求。但做到这一点仅凭客户数量还不够，那么，到底如何准确描述你的服务，并且不影响对个别客户进行定制服务的灵活性呢？

2001年3月，Mark Curtis（马克·柯蒂斯）开始担任Razorfish公司全球学习和技术部的第一副总裁，他现在正在着手创建一个新公司——Fijord。

“我认为，20世纪90年代以来创建的许多专业的电子化咨询公司所遇到的问题，均是由于他们对自身提供的服务的定义过于复杂导致。他们将想法集中于提供一对一的解决方案，从前端的客户行为分析到后端的高度专业化技术的实施中所有的工作。这两项工作均是非常浩大的工作，一个公司一般不可能同时胜任，特别是在分布式地区实施时。依我之见，同其他任何事情一样，这里也存在一个范围问题。当一个咨询公司的主要人员达到40～50个人时，他们就开始感觉到自己可以做任何事情；当只有20～30个人时，他们的精力用于日常生存，并做他们擅长做的事情。

我认为一对一的咨询并不是客户想要的。一个组织中有能力购买一对一解决方案的只有一个人，那就是CEO，公司中的其他人只负责组织的一部分，只有CEO知道公司中的所有事情。这样，在这个阶层（高层战略咨询）有持久关系且只做咨询的公司并不想销售一对一的解决方案，而且CEO可能也不想购买这样的方案。对多数其他咨询公司，销售一套一对一解决方案相当于同时向多个人销售，每个人只购买与他们自身的工作和目标相关的部分。这样，销售过程将非常漫长而且成本更高。

讨论完Razorfish公司，我们接下来研究在过去的几年即2000～ 2001年，IT界发生的灾难中什么公司幸存了下来。这里提供一些成功案例：如eBay、Amazon。Buzz和Ryanair公司认为互联网是他们商业模型的基础，GE这样的公司声称通过使用网络技术改造业务流程给公司带来很大效益。这种案例目前还比较少，互联网被视为与其他渠道一样流行的方式。互联网对世界影响巨大，在不知不觉中充斥了生活的每个角落，对社会连通方面的影响胜于对商业的影响。我的13岁的女儿经常用她的移动电话发送文字信息给她网络圈的朋友：与她聊天的人中，有些人她认识，有些仅仅是通过电话相识的。她20岁时的工作生活方式会是什么样呢？

互联网给工作场所带来的变化是10年前完全无法想像的。据说一个公司的员工经常在公司网站发布诽谤公司的言论，CEO听说此事后，要求IT部门阻止人们访问网站，至少在工作时间不能访问，一小时内公司每一个人都知道了这件事，造成了严重的负面影响。如果人们之间的联络没有这么方便，也许这一切都不会发生：公司将没有网站，人们将没有机会在上面发表评论，同事们也不会去阅读其内容，CEO也不可能提供链接服务，有关CEO的闲言碎语也不会传播得这么快，当然也不会有管理方面的负面反馈。

跳出我们平常的研究和思维，我们意识到应该重新思考如何管理组织、如何建立与客户之间的联系。一个突破点就是社会连通与客户价值之间的结合。组织的‘关系资本’是组织通过多种渠道和接触点与客户建立的相互作用的总和。当你处理客户关系时，你不仅仅只处理直接客户关系，同时要处理好他的网络圈，包括影响他进行采购决策的家庭、朋友以及同事。通过管理连通性可以提高公司的关系资本。

一开始我们就应‘广撒渔网’，要通过一个人与他的朋友、供应商、当地社区以及政府等之间的相互作用分析这个人的个人网络。然而，我们不久就会发现必须将研究的相互作用局限于消费者内部之间、雇员内部之间以及消费者与雇员之间，并且必须能画出这些相互作用的连接关系。如果要求雇员画出他们的关系网络图，将不可能得到像官方组织图一样的结果。但是我们知道这些图可以带来具体的好处。谈论绘制的关系图同时可以从客户处得到某种灵感反应，如一个客户所言‘这太有意思了，3年之内还会再流行’。我们确信20年内人们评价关系资本就如同今天人们评价品牌价值一样普遍，我们必须确定哪一个可以产生直接利益。我们的方法非常明确：绘制关系资本图，识别可提高的方式并按其实施。

我们的大概想法是：当实地测验具有一些与关系相关的方法时，就迎来了下一个重要阶段，他们讲，这是一个奇妙的主意，而客户想购买的是可以实现的想法，而不是咨询信息。你所能做的就是对客户说：‘你们所需要的就是这些想法中的一种’，‘我们得到一种适合你们的想法且已经进行了透彻研究，两周之内就可以在你的业务中完成实施’。在上述想法的基础上，我们需要采取更加可行的解决方法。我们需要一个带头人开始这种关系：购买完整包就可能购买了关系资本理念。

因而，我们已经决定致力于服务业，特别是那些包含高层次的消费者相互关系以及受雇员行为影响很大的子领域。旅行是一个最好的例子。假如你购买了一个滑雪假日，你就有机会带一组人去享受，几乎所有的人都会与朋友或家人一起去。这就意味着你如果试图销售滑雪假日，你不仅仅要影响你的直接购买者，而且要影响整个关系网。你必须找到适合关系网中所有人的方案，那么为什么不建立一个含有假日详细说明、每个人都可以登上去浏览的网页？为什么在滑雪胜地不建立代表人与消费者之间的联系（他们平常并不碰面，直到后来者到达后才可以相见），在到来之前请代表人发送下雪信息给他们。正是一些类似这样的事情可以使人们一直记忆一年多，他们将预定下一个假日，利用现在的技术很容易做到。

我们现在的销售主张主要集中于建立反映理念特征的原型。我们不提供包括所有实施工作的一对一解决方案，但与具有专业技术公司协同工作使理念变为现实。我们将致力于引导创新思想转变为所需的内容，继而转化为可以识别的机会，这个机会对每个客户而言是独一无二的，而我们提供给客户的是一种方法，这种方法通过一些明确定义的工具提高消费者关系的价值。实际上，我们是忠诚的理念制造工厂。”

智力资本：通向基于价值的咨询的途径

咨询公司应追求智力资本的精确定义，而不是只提供解决方案。

◆因为公司和竞争者均产生了大量纷杂的资料素材，围绕一个明确的主题为客户组织提供服务至关重要。通常情况下，主题是所提供的服务的特征或咨询组织提供服务所从事的领域，而那些很可能与客户相关的内容不能作为主题。为客户提供主题鲜明的服务，可以使客户具有辨别能力（如辨别连通性），这样，客户就能很容易地明白你所说的就是他们所想的。

◆通过客户检验你的想法。从一个客户那里可以衍生出许多种咨询服务，但这些服务并没有让更多客户通过市场进行检验。要将单个客户的项目转化为产品时，你一定要设法从实施过程（实践）中抽象出一些规律性的、应用更广泛的结论（理论）。对于后续客户，你所要做的就是证明你的理论是否对该客户具有实用价值。更多的“产销者”将导致精心策划的满足客户要求并具有明确详细描述的服务项目的产生。这里，客户与咨询顾问协同工作，在理论层面和应用层面开发新的理念。

◆主题可能很广泛。需要创造机会使客户明白一个理念如何与他们相关。通过典型的成功案例说明主要理念的可用性非常重要，要说明与案例相关的具体行业与具体情形。这样可能会将你的市场限制于那些已有成功案例的领域，或意味着要开拓多种应用，每个应用适应一种环境，而所有的应用通过一个公用功能串联起来。客户应该像玩成拼版玩具一样，把你所描述的情形与他们的具体情况联系起来。

◆对于那些可以识别出你的理念对他们组织的可用性的客户，你要提供他们更加具体的东西，如原型，使他们可以给他们的同事进行演示说明等。换句话说，你需要将这些应用的子集打包成具体有形的过程或软件。紧接着，这个演示包将成为获得潜在的大型咨询项目的低调而无威胁的切入点。这是一种要么全买、要么什么也不买的方法，但是通过允许他们购买你的部分服务而将客户置于可控状态，这样比提供任何更多的服务要有效。

◆如果咨询公司没有十分严密有效的组织管理工作，以上的方法均不可能发挥作用。通常，随着公司的发展，产品开发是一种自上而下推行的事情。自下向上的方法可以发现客户表层咨询工作的经验，但是缺乏任何战略深度。成功的服务只是在合适时间、合适地点提供的那些服务，填补了市场的空白且由一个特殊的合作伙伴推动实施，这些服务不需要是最好的服务。