基本概念与理论

1．2．1　库存管理的概念及理论

（1）库存的概念

库存是指为未来需求准备的各类物资。很长一段时间以来，企业管理者和学者已经意识到库存管理的重要性和协调库存决策与运输决策的必要性。然而公司面临的现实是：对复杂的供应链进行库存管理是相当困难的，并且可能会对顾客服务水平和供应链系统成本带来重大的影响。库存在供应链中的以原材料库存、在制品库存、产成品库存（包括制造工厂、配送中心和经销商处等的分销渠道库存）、包装物、备品备件以及次品库存等形式出现。每一种库存都需要有自身的控制机制。确定这些库存控制机制的困难在于：建立有效降低系统成本和提高服务水平的生产、配送和库存控制策略时，必须考虑供应链各层次的相互作用。尽管确定这些库存控制机制具有很大的挑战性，但其收益是巨大的。

（2）企业持有库存的原因

既然企业持有库存要产生大量的成本，那为什么企业还持有相当数量的库存呢？归纳来讲，企业持有库存的原因主要有如下几个方面：

一是顾客需求的突然变化。顾客需求总是难以预测的，同时预测不可避免地会发生错误。并且由于以下原因，过去几年中，顾客需求的不确定性增加了，需求预测的难度越来越大。

•产品寿命周期越来越短。特别是高新技术产品。新产品不断推陈出新可谓是高新技术产业的特色。由于高新技术产业技术进步快，新产品层出不穷，因此高科技产品非常容易过时，产品生命周期较传统产品大为缩短。

•市场上不断出现新的竞争产品。产品种类的增多使得预测单种产品的需求变得更加困难。

二是供应商产品质量和交货期的不确定性。虽然供应链强调制造商与供应商的伙伴关系，不断减少供应商的数量，优化供应商结构；越来越多的供应商实施全面质量管理和六西格玛等质量管理方法，但不能从根本上避免产品质量问题。同时供应商产品送货时间也存在不确定性。上述因素迫使制造商储备部分库存可应付由各类不确定性导致的供应短缺问题。

三是数量折扣。运输企业和分销企业经常提供的各种各样的数量折扣，享受折扣带来收益的同时往往增加库存持有量。

四是库存管理策略。常见的库存管理策略有两种：一种为设定最低库存水平，当库存低于某个水平时开始批量订购产品；另一种是固定时间间隔，每经过一段时间就将库存补充到给定的水平。两种方法均产生批量采购和库存。

五是投机性采购。制造企业往往消耗大量的原材料，如汽车制造企业需要大量的钢材；当制造企业预计原材料价格上涨时，往往扩大采购，降低未来采购成本，同时导致原材料库存增加。

（3）库存的重要性

库存的重要性首先体现在持有库存产生大量的成本。持有库存成本包括传统持有成本、机会成本、贬值、过时、返工、价格保护和返还。传统库存持有成本包括存储成本、税金、损耗、保险和破损等，传统库存持有成本通常只占所有库存持有成本的一小部分。机会成本是指库存占用资金投资于其他方面能够获得的回报，机会成本是库存持有成本的一个主要部分。最近10年来，由于技术革新速度的加快，以及产品生命周期的缩短，由贬值、过时和返工造成的库存持有成本已经显得越来越重要。当库存产品随时间的增加损失其价值时，贬值就发生了。例如个人电脑行业中的库存，每周损失其价值的1%～4%。过时成本是指当一个零部件或产品到达生命周期末端时，所有剩余库存必须报废，或以极低的折扣销售出去所发生的成本。当现有库存必须重新加工，以满足设计上的变化时，企业就会发生返工的成本。一家打印机部件生产商发现，过时成本和返工成本合计将库存持有成本从24%提高到40%。价格保护和返还是供应商可能向他们的渠道合作伙伴提供的政策。供应商可以提供价格保护政策，在产品销售期间，如果价格下降，供应商基于零售商未能销售出去的库存给予补偿。供应商也可允许零售商以一定的折扣将库存返还。这些类型的政策在许多行业中得到了应用，尤其是电脑产品和外设、电子元件、汽车，甚至是图书和音乐唱片行业。这些政策使供应商为渠道合作伙伴持有的库存承担成本。所有与库存相关的成本合在一起，构成了数额巨大的库存持有成本，经常可以看到，库存持有总成本率高达产品总成本的40%～50%。

库存的重要性还体现在贯穿供应链的库存直接影响到产品的可获得性、产品供应到市场的速度和成本。这些都是构成良好顾客服务水平的关键部分。企业会以多种方式定义和测量服务，但服务几乎总是与企业在一定时间内满足顾客需求的能力有关。库存在供应链中所处的位置和数量，为供应链提供了较短的顾客响应能力，以及可靠地满足大部分通常不确定的顾客需求的能力。较差的服务水平导致销售机会的丧失，以及某些情况下供应链合作伙伴提出的财务惩罚。当顾客需要一个产品时，企业如果无法提供，顾客可能会选择替代性的产品。据宝洁公司估计，当其销售商发生缺货时，公司会以29%的概率失去这个产品的销售机会。特定销售商失去销售机会的概率甚至达到41%。销售机会的丧失导致的成本是非常巨大的，不仅仅限于本次交易，包括客户的流失等长期影响。

有效的库存管理对企业和供应链管理的成功至关重要，不应低估库存对供应链成本和服务的影响。图1．1是国内三家客车制造企业库存周转率的对比，从中可以看出，三家公司同处客车整车制造行业，在相同的年度，其库存周转率差异较大。亚星客车的库存周转率基本保持在中通客车两倍的水平。宇通客车2005—2007年库存周转率低于亚星客车，并呈缓慢下降趋势，2008年突然上升并超越亚星客车。上述特征体现了三家公司库存管理的何种特征？对三家公司的绩效有什么影响？是什么原因导致宇通客车2008年库存周转率的突然提升？通过分析三家公司的库存管理策略及其变化可以有效回答上述问题。因此库存管理是影响供应链和企业绩效的重要方面，其重要性是企业管理层必须正视的现实。增加供应链中的库存，通常会提高顾客服务水平（缺货概率降低），增加销售收入，但会造成库存成本的增加。这种关系可以用“效率前沿”来描述。对于每一种可能的最终顾客服务水平，效率前沿画出了达到该服务水平所需的供应链最低库存。供应链库存管理的目标一方面是通过减少库存，使供应链移到效率前沿上；另一方面是通过更好的库存策略和供应链设计，将效率前沿向外移动。

图1．1　三家客车制造企业库存周转率对比
Fig 1．1　Comparison of three automobiles in inventory turnovers

（4）库存管理模型及应用

常见的库存管理模型包括经济订货批量模型（EOQ，Economic Order Quantity）、（s，S）模型、（R，Q）模型、（R，S）模型等，下面分别介绍这些模型，并探讨库存水平的影响因素。

1）经济订货批量模型（EOQ）

福特·哈里斯在1915年介绍的经典经济订货批量模型是一个说明订货成本与储存成本之间进行权衡的简单模型。考虑了这样一种情况：某种产品的需求保持不变，经销商向供应商订货，供应商有无限数量的产品。对该模型作如下假定：

需求量稳定，每天R单位（也可以是年、月和周）

每次订货量固定为Q

每次订货发生固定的订货成本S

每单位产品每天的库存持有成本为h（或为成本系数）

提前期为L（L可为零），提前期为发出订单到收到货物之间的时间

初始库存为0

计划期很长

图1．2　EOQ模型示意图
Fig 1．2　Inventory behaviors of EOQModel

目标是找出最佳的订货策略，在不缺货的情况下，使年总库存成本最小，则一天内平均库存成本为：

使用简单的微积分，很容易求得使其最小的订货批量为：