学习不怕麻烦

万科与众多外资公司成立了新的合作项目。而在所有的加工项目中，重点是与总部在美国费城的富兰克林铸币公司合办的精品车模加工厂，位于深圳水贝工业区14栋的6层工业厂房是万科为开展这一合作项目购置的物业。

当时，万科为吸引投资项目，开始在美国的《时代》、《读者文摘》等英文刊物上登招商广告。美国富兰克林铸币公司看到英文广告后，同万科取得联系。

通过富兰克林铸币公司的宣传册，万科感觉到这是一家专业性很强的金属、陶瓷礼品制造公司。一般香港的来料加工厂同其生产的规模相比，不可同日而语。万科意识到，这个合作机会非常难得，一定要抓住。

在合作过程中，最先同万科接触的是一位名为Peter的香港人。两个星期后，对方换了个美籍德国人。一个月后，又换了一位美籍日裔小个子。一个星期后，又由一位美籍犹太人律师接手继续谈判。真正的老板——一位美籍爱尔兰人直到签合同时才出现。

开始，万科对富兰克林铸币公司谈判代表的变换情况并没有太在意。随着谈判的深入，万科才开始理解频繁更换谈判人员的含义。富兰克林铸币公司谈判代表的选派是根据流水作业法来决定的，有规律可寻：首先来的香港人，是一位中国通，负责对万科能力及潜力的评估；用谨慎的德国人来谈工艺流程设计，产品组装的工序环节卡到以“秒”为单位；日裔小个子是位工艺产品成本控制师，计算每件产品加工费的最经济支出；犹太律师来了，不是谈怎么保障合同执行，而是探讨终止合同时的双方义务和责任的详细条款，甚至包括厂房内的一扇玻璃更换后，结束合作时这扇玻璃窗是否恢复到原状这样的细节。

经过几番较量，谈判终于结束。可在签合同时，万科发现一摞合同文本比招股说明书还厚。负责起草的是美国一家法律事务所驻香港公司，仅律师费一项，富兰克林铸币公司就支付了300万港币。此时，万科才体会到：同富兰克林合作，赚钱固然重要，但从方法论上，学习对方的人才组合、严谨的工作方式、强调效率的做法、尊重法律的商业精神更具有价值。

从此，万科与合作伙伴签署的合作文本也变得厚了起来。

许多合作者都觉得万科的合作手续太烦琐了，对其难以理解。让合作者最不能理解的还是合作文本中的“离婚”条款。对方有时会很生气：还没开始合作呢，怎么就开始考虑分手的事？什么意思？太像犹太人了。

但几年后，在华润与万科的合作中，华润创业请国际五大会计师行之一的毕马威会计事务所对万科进行财务审计。审计后，毕马威合伙人对时任华润创业总经理的黄铁鹰说：“黄先生，这是我所见到的账目最清楚的中国公司。”

榜样已经成为万科企业文化的一部分，万科也借此建立了一个学习型组织。

2002年，王石参观了西点军校。此后，一股学习西点之风便在万科刮了起来。

从2003年开始，万科在经营管理方面追求的目标就是“西点模式”。所谓西点模式，简单来说，就是斯巴达（严格治理军队）＋雅典（艺术、灵活），即严格纪律下的艺术。万科一直强调企业文化、人文情怀，但缺少像斯巴达那样的东西。

西点意味着一套体系。西点军校学员自入校之日起，就要进行严格的检验与筛选，实行优化与淘汰。每个学员在考入西点前，都要作好被淘汰的思想准备。实际上，第一学年新生淘汰率为23%，最终能学完四年毕业的学员占入学总人数的70%左右。完善的教学体系，严格的日常管理，高度的竞争精神，自觉的约束机制，为西点二百年来人才辈出提供了保障。

西点同时意味着一套成熟的管理模式。战场之上，瞬息万变，一点小小的疏忽，都可能铸成大错。商场如战场，强大的领导管理能力，快速灵活的应变能力，准确高效的执行能力，配合默契的协同作战能力，不仅在战场上行之有效，在企业管理中同样不可或缺。

西点还意味着一种追求。西点军校之所以能够历久弥新，经二百年而不衰，与它不断追求超越，与它学习的精神、开放的心态息息相关。

现任万科总经理郁亮对万科学习西点模式解释道：在万科看来，所谓西点模式，首先意味着一种精神——强调“责任、国家、荣誉”的精神，放在今天的企业里面，则意味着“责任、团队、荣誉”，意味着纪律与服从、团队与协作，以及一种坚韧不拔、自强不息的顽强意志。

从2003年开始，万科开始在经营管理方面推行“西点军校”模式。之所以推行“西点军校”模式，是因为“西点军校”培养出来的人才不仅在战争年代发挥过重要作用，而且在和平年代仍然发挥着重要作用。事实上，西点培养出来的人才在美国商界非常受欢迎。

无论在商场，还是在战场，都强调规范化、数字化、成本管理，而现代企业制度要的就是制度化、规范化、模数化、技术化。西点军校早期实际上是培养军事工程师的，建造桥梁、城堡。在战争时代建造城堡，在和平时代建造美好家园，无论是前者还是后者，都强调规范化、数字化、成本管理。西点的学员不仅在军队中表现非常优秀，在美国商界也非常受欢迎。而万科推广品牌形象，更加需要一套制度化的东西去推进。

王石2003年2月发表的《致全体职员的公开信》中的内容可以看做是对“西点模式”的具体要求：“万科一贯秉承以人为本的待人之道，对万科而言，一切热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。任何职员的失足和堕落，都会给公司造成巨大损失，对其个人和家庭也是莫大的不幸。因此，遵守《职员职务行为准则》，是职员对自身负责任的表现。”

我们说，万科就像一支足球队。强调团队，但不反对创造；强调纪律，但不反对想象。有秩序但不呆板，有活力但不冲动。他们是理想主义的，也是现实的；他们是开放的，也是学习的；他们是快乐的，也是年轻的。

万科20年荆棘满途，这种艰难的前行，是需要精神上的抚慰和鼓舞的。万科在不同的发展阶段，特别是在发展的重要关口，一定需要一个学习的榜样。通过学习这个榜样，万科可以实现三大目的：一是取人之长补己之短，提高管理和创新能力；二是“借力打力”，推动和刺激万科战略的转型和调整；三是让万科全体将士保持同样的激情和一致的思维方式。

对万科来说，榜样可以展现出美好的前景，产生某种信仰的力量，让公司上下团结一心，从而使管理成本下降、工作效率提升，这也正是王石驾驭万科的一种管理方式。

榜样，既是一种工具需要，也是一种价值需要。任何一个成功的组织，都需要某种高度一致的价值观和信仰。否则，就无法形成凝聚力，保持高效率运转。