先加后减战略

企业从建立之初到逐步发展壮大，在不同时期都会作出不同的战略调整。万科从1984年经营“现代科教仪器展销中心”，到如今成为中国房地产业的上市集团，也经历了多次战略调整。其中，最引人注目的就是“十年加法和十年减法”战略：第一个十年走多元化道路，解决如何生存的问题；第二个十年放弃综合商社的发展模式，以城市居民住宅为主导业务，解决专业化的问题。

20世纪80年代，计划经济与市场经济并存，盈利空间比较大，可选择的机会比较多，很多国内发展较好的企业将目标定在成为综合型商社、走多元化道路上。

万科是靠做贸易起家的，贸易业务也一直是万科主要的利润来源。在经过大约六年的发展之后，1990年，万科贸易达到鼎盛时期，贸易框架从电子产品、仪器仪表、医疗器械到纺织服装、化工原料、金属矿藏、轻工产品、食品饮料、建筑材料等，所涉及的行业和产品种类之广泛令人瞠目结舌。万科的贸易业务已经形成了一个覆盖全国的网络，并在美国、俄罗斯、日本及中国香港等地设有分公司。

1991年初，万科提出了发展“综合商社”的计划，并将其作为公司的发展目标。按照新的计划，万科将贸易、工业、房地产、文化传播作为公司四大支柱产业。从1984年到1993年，万科一直是多元化经营，以实现综合商社的梦想。但是，走综合商社之路，并没有让万科实现贸易的可持续发展，也未能建立起一个现代的配送和销售网络。

这一时期，万科在高速多元化扩张的背后，出现了很多问题，有些甚至是致命的。这些问题包括：所有项目规模都比较小，市场占有率极低；业务不稳定，企业短期盈利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患；面对激烈的竞争只能不惜血本，等到品牌打响，想追加投资扩大规模时，却没有足够的资金和人才储备。

在这种发展情况下，又赶上国家进行宏观调控，控制信贷规模，抑制经济过热，使万科不得不重新思考出路。通过观察，万科发现房地产行业是一个资金、人力、资源集中的行业。在这个竞争激烈的行业里，如果不集中资源，就很难获得竞争优势。由此，万科按照专业化的发展战略，对非核心业务进行了调整，万科“减法理论”由此诞生，即对非核心企业关、停、并、转。

谈及做“减法”的感受，王石曾表示其中有着太多的痛苦。痛苦首先来自对自我的否定，作出放弃多元化发展的决定是对前十年商业实践的一大否定。经过一番调整，过了心理这一关后，在实际操作过程中还有更大的困难。作为上市公司，股东要求每年都得有赢利，公司不能因为企业改革让股民受到损失，所以，要让卖掉的业务在出手前保持正常运转。但这一切阻碍都不能阻止万科做“减法”的决心。

在“减法”一开始，万科首先从赚钱的企业开始卖，原因就是赚钱的企业好卖，实在卖不出去的就送给员工。1996年，万科转让了北京比特实业股份有限公司、深圳怡宝食品饮料有限公司及汕头宏业股份有限公司的股权。1997年，转让了深圳万科供电公司及深圳万科工业扬声器制造厂的股权。2001年，转出所持万佳百货72%的股份，这标志着万科结束了转型调整，收缩基本完成。经过一系列调整，万科的业绩也有了明显好转。

万科创立之初是点式发展，“减法”之后强调区域内的集约化经营。这种集约化经营为万科成为中国房地产业的领跑者奠定了基础。万科的先加后减战略，是对自己的重新认识，也是对市场的重新认识。正是这种新的认识，使万科能够集中精力做房地产业，并逐渐坐上了行业老大的位子。

正确的企业发展方向对企业的引领作用是不言而喻的，任何一个企业，在创建之初都应该确定正确的发展方向。即使最初方向定位不准确，也应该像万科一样，敢于作出调整。只有这样，企业才能做大做强，才能遥遥领先。