为什么是“定日达”

真正的并购整合成功，是两个组织融合到一起创造出新的价值。对TNT来说，推出“定日达”是推动天地华宇转型的关键一步。

时间要追溯到2007年3月。那时，TNT从创始人王振华手中接过华宇物流后将公司更名为“天地华宇”。华宇的公路运输业务与TNT的国际快递业务彼此补充，在中国市场完成了一个漂亮的布局。在2007年以前，华宇物流已是全国网络规模最大的公路运输商。但创始人王振华意识到公司遇到了一定的发展瓶颈。对他而言，把自己一手创办的企业卖给国际快递巨头TNT或许是企业的一个出路。

TNT在接过王振华留下的1000多条运输线路、1200多个经营网点、12000多位员工、17万家客户的同时，也接下了老华宇的管理难题。这使得整合之初，员工与管理层都有些忐忑。

麦肯锡曾就跨国并购做过调查，发现成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%，其余的属于成败未卜。当公司收购的是行业相关的小公司时，成功的机会有45%。就天地华宇而言，尽管其与TNT相比是小公司，但就其本身的体量来说，12000多人的企业是一个巨无霸，它的整合成功几率又是多少？

从当时的TNT大中国区董事总经理迈克·德瑞克（Michael Drake）在一次并购论坛上的开场白中，我们或许可以窥出端倪：“我们是一家全球运营的国际化物流公司，2007年3月全资收购了中国本土最大的私营公路运输公司——华宇。华宇有12000名员工、13000多台车辆，80%的业务是现金业务，80%的员工来自一个省份——黑龙江，其中绝大部分人又来自一个城市——佳木斯，基本上大家都不会讲英语。”这段话让大家明白了在这场并购中，到底有怎样绕不开的“文化鸿沟”需要去跨越。

打个比方，最初的天地华宇管理团队决定在公司范围内举办英语培训班，这一举措的初衷是希望大家以后能更加方便地沟通。但此事在基本上都不会讲英语的华宇员工解读起来就完全是另一番感觉：以后在天地华宇，不会英语的人是不是就没有前途了？

这听上去有点不可思议，但事后天地华宇管理团队意识到被并购方最初往往感觉处在弱势，非常敏感，每一个细节都有可能被无限放大，从而使被并购方员工产生抵触情绪。

“收购后最要紧的是加强沟通，取得价值认同。”四年后，在天地华宇位于苏州河边崭新的办公大楼里谈起天地华宇的整合，现任天地华宇管理层如是分析。

沟通中的核心问题是，华宇和大多数民营企业一样，员工们将老板看作一个战无不胜的将军——他是企业信仰的核心，是所有企业决策和运营的总指挥；这种“家族式”的管理文化虽然高效，却也正是许多国内企业迅速做大后又迅速止步乃至做不下去的原因。天地华宇成立后，公司的业绩将体现在TNT的财务报表里，决策就不能轻易地“由CEO说了算”。换言之，员工心中的“神”消失了，公司不仅要从经济上去吸引老员工，还要给他们一个清晰的价值观和文化支撑。

这种转变并非一蹴而就。通过多次的磨合，管理层逐渐形成了就问题争锋讨论的氛围，组织的脑部基本练就了前瞻的机体。

在此基础上，为了给予员工归属感、表达对公司历史的尊重，新的管理层决定从细节抓起。于是，天地华宇将运输车辆漆成TNT的品牌色橙色时，特意保留了一条蓝色的横带，这是原华宇的颜色。同时，公司不仅在员工培训和技能提升上投入大量资金，还为全员买社保加工资，这一在其他行业司空见惯的规范化运作方式，对于中国公路运输行业而言却几乎是“破天荒”的举措。

事情开始向好的方向发展。在经过一段相对平稳的文化整合后，天地华宇开始思忖进行更为专业化的管理整合。

吸收了整合初期的经验，天地华宇计划将整合分为三步走：第一步进行人员和文化整合，取得价值认同、稳定大局；第二步进行管理整合，在运营、销售、财务、人力资源、IT等各个方面引进专业化管理，逐步优化原来的运营模式；第三步进行企业全面升级，强化系统的协调性和企业的可持续发展机制。

经过两年的文化整合后，天地华宇到了追求系统协调性的第三阶段，公司决定转型以实现企业全面升级。而转型的“机关”是一款新的、几乎是中国公路运输业革命性的产品——“定日达”。