决策的认知

项目四　决策的方法与技巧

图4-1　重点内容网络图

管理情景

案例一

东山再起面对的抉择

巨人集团在20世纪90年代靠电脑起家，迅速崛起，并大力向房地产和保健品进军。由于战线过长，资金周转困难，不能及时偿还贷款，导致破产。经过大起大落，其掌门人史玉柱总结了战线过长的教训，在重整旗鼓，东山再起时，拟采取重点经营战略。可是主攻方向选在哪里？有的主张从老本行电脑做起，但有的人反对，认为电脑行业属于更新极快的高不确定产业，离开这么多年，已经陌生，经营电脑风险太大。还有人建议从脑黄金做起，因为为了搞脑黄金已投入了一个亿，而且保健品处于低不确定性的环境之中。但也有人反对:企业破产时就栽在脑黄金上，再搞脑黄金岂不是“重蹈覆辙”吗？史玉柱面临两难抉择……

（案例来源:http://wenku.baidu.com/view/58e68b24af45b307e8719791.html）

学生分析与决策

1.你认为影响巨人集团决策有哪些因素？

2.应该按照怎样的程序进行他们的决策？

3.请作出你的选择，并说明理由。

4.结合此例，谈谈你对决策的理解。

管理实务

1.决策是管理的心脏，管理就是决策。

2.决策是计划工作的核心。

兰德定律:世界上每1000家破产倒闭的大企业中，有85%是因为企业管理者决策不慎造成的。

1.一个人如果没有制订工作计划的能力，他就没有资格当一个决策者。

2.只有当人们直接参与具体的决策时，才能称得上拥有权力。

3.决策是决定组织管理工作成败的关键。

4.决策是实施各项管理职能的保证。

5.绝不能在没有进行选择的情况下作重大决定。

学习目标

【知识点】

1.了解决策的相关概念、决策的原则和依据；

2.了解决策的程序构成要素和类型；

3.掌握常用决策的方法。

【技能点】

学会常用决策的方法。

任务一　决策的认知

一、概念

决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为；决策是管理中经常发生的一种活动；决策是决定的意思，它是为了实现特定的目标，根据客观的可能性，在占有一定信息和经验的基础上，借助一定的工具、技巧和方法，对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后，对未来行动作出决定。

二、现代决策的特点

1.决策系统的规模扩大。

2.决策活动的频率加快。

3.决策活动包含的信息量猛增。

4.决策主体的构成在变。

三、决策的作用

1.科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。

2.决策是决定管理工作成败的关键。决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。不同层次的决策有大小不同的影响。

3.科学决策是现代管理者的主要职责。

四、决策的分类

1.按决策范围分为战略决策、战术决策和业务决策。这三者相辅相成，构成不可分割的整体，是指导与被指导的关系。地位不同，特点不同。

战略:指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的、长远性的、方向性的决策。风险大，一般需要长时间才可看出决策结果，所需解决问题复杂，环境变动较大，并不过分依赖数学模式和技术，定性定量并重，对决策者的洞察力和判断力要求高。

战术:又称管理决策。是组织内部范围贯彻执行的决策，属于战略决策过程的具体决策。不直接决定组织命运，但会影响组织目标的实现和工作质量的高低。

业务:又称执行性决策。是日常工作中为了提高生产效率、工作效率所作的决策。涉及范围小，只对局部产生影响。

2.按决策性质分为程序化决策和非程序化决策。

程序化:已有处理的经验可循，且是经常发生，能按照以前处理的程序、方法、标准作出的决策。

非程序化:管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。无先例可循，随机性和偶然性大。

3.按决策主体分为个人决策和群体决策。

个人:在最后选定决策方案时，由最高领导最终作出决定的一种决策形式。（决策迅速，责任明确，充分发挥领导个人的主观能动性。）

群体:两个或以上的决策群体所作出的决策。（耗时，复杂，但可集思广益，弥补个人不足。）

4.按决策问题的可控程度分为确定型决策、非确定型决策和风险型决策。

确定型:决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策。

不确定型:资料无法加以具体测定，而客观形势又必须作出决定的决策。

风险型:决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种状态，每种的自然状态发生的概率可以作出客观估计，但不管哪种方案都是有风险的决策。

五、决策的基本原则

（一）差距、紧迫和“力及”原则（在确定决策目标时运用）

差距:现实与需要之间的差距问题。

紧迫:决策目标不但是需要解决的差距性问题，并且具有紧迫性，是影响工作的主要矛盾。

力及:解决是力所能及的，主客观条件允许的，有解决的可实现性。

（二）瞄准和差异原则（准备备选方案是需要运用的原则）

瞄准:方案必须瞄准决策目标。

差异:备选方案所采取的路线、途径和实施必须是互不相同的。

（三）“两最”、预后和时机原则（方案选优是运用）

两最:利益最大，弊失最小和可靠性最大，风险最小。

预后:有应变性的预防措施，对可能出现的威胁的预测和对策。

时机:决策应该在信息充分或根据充足的时机作出。

（四）跟踪和反馈原则（在决策实施过程中运用）

跟踪:决策实施后要随时检验查证。

反馈:决策于客观情况一旦有不适应，要及时采取措施，进行必要的修改和调整。

（五）外脑和经济原则（在决策的全过程必须运用）

外脑:在决策过程中必须重视利用参谋、顾问、智囊团等。发挥集体智慧，防止个人专断，把决策建立在科学的基础上。

经济:决策全过程要求节约人、财、物力。

（六）系统原则

应用系统理论进行决策，是现代科学决策必须遵守的首要原则。

（七）信息原则

信息是决策的基础。

（八）可行性原则

要考虑的因素非常多，既要考虑市场的需要，又要考虑内外部环境是否具备条件，要在实际中具有可行性。

（九）满意原则

由于决策者不可能掌握很充分的信息和作出十分准确的预测，对未来的情况也是不能完全肯定的，因此，决策者不可能作出“最优化”的决策。

六、决策的程序

1.发现问题。

2.确定目标。

3.价值准则。

4.拟订方案。

5.分析评价。

6.方案选优。

7.方案实施。

8.追踪决策。

七、决策技术

决策技术一般分为定性技术和定量技术。组织的决策受到以下因素的影响:

（一）环境

环境对组织决策的影响是不言而喻的，这种影响是双重的。

1.环境的特点影响着组织的活动选择。比如，就企业而言，则需对经营方向和内容经常进行调整；位于垄断市场上的企业，通常将经营重点致力于内部生产条件的改善、生产规模的扩大以及生产成本的降低，而处在竞争市场上的企业，则需密切注视竞争对手的动向，不断推出新产品，努力改善营销宣传，建立健全销售网络。

2.对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。即使在相同的环境背景下，不同的组织也可能作出不同的反应。而这种调整组织与环境之间关系的模式一旦形成，就会趋向固定，限制着人们对行动方案的选择。

（二）过去决策

在当前进行决策要考虑过去决策的经验、方法、标准，过去决策伴随着人力、物力、财力的消耗，同时对外部环境会产生影响。过去的决策对目前决策的制约程度要受到它们与现任决策者的关系的影响。如果过去的决策是由现在的决策者制定的，而决策者通常要对自己的选择及其后果负管理上的责任，因此会不愿对组织活动进行重大调整，而倾向于仍把大部分资源投入过去方案的执行中，以证明自己的一贯正确。相反，如果现在的主要决策者与组织过去的重要决策没有很深的渊源关系，则会易于接受重大改变。

（三）决策者对风险的态度

风险是指失败的可能性。由于决策是人们确定未来活动的方向、内容和目标的行动，而人们对未来的认识能力有限，目前预测的未来状况与未来的实际状况不可能完全相符，因此在决策指导下进行的活动，既有成功的可能，也有失败的危险。任何决策都必须冒一定程度的风险。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；而不愿承担风险的组织，通常只能作出被动的反应。愿冒风险的组织经常进行新的探索，而不愿承担风险的组织，其活动则要受到过去决策的严重限制。

（四）组织文化

组织文化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。任何决策的制定，都是对过去在某种程度上的否定；任何决策的实施，都会给组织带来某种程度的变化。组织成员对这种可能产生的变化会怀有抵御或欢迎两种截然不同的态度。在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抗御的心理与行为；相反，在具有开拓、创新气氛的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因此渴望变化，欢迎变化，支持变化。对于组织文化而言，我们要接受变化的组织文化，抵御变化则不利于组织文化的发展。对于一个组织而言，也要建立一种有利于变化的组织文化。

（五）时间

美国学者威廉·R.金和大卫·I.克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策。时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策。战争中军事指挥官的决策多属于此类，这种决策对速度的要求远甚于质量。例如，当一个人站在马路当中，一辆疾驶的汽车向他冲来时，关键是要迅速跑开，至于跑向马路的左边近些、还是右边近些，相对于及时行动来说则显得比较次要。

相反，知识敏感决策，对时间的要求不是非常严格。这类决策的执行效果主要取决于其质量，而非速度。制定这类决策时，要求人们充分利用知识，作出尽可能正确的选择。组织关于活动方向与内容的决策，即前面提到的战略决策，基本属于知识敏感决策。

这类决策着重于运用机会，而不是避开威胁，着重于未来，而不是现在。所以，选择方案时，在时间上相对宽裕，并不一定要求必须在某一日期以前完成。但是，也可能出现这样的情况，外部环境突然发生了难以预料和控制的重大变化，对组织造成了重大威胁。这时，组织如不迅速作出反应，进行重要改变，则可能引起生存危机。这种时间压力可能限制人们能够考虑的方案数量，也可能使人们得不到足够的评价方案所需的信息，同时，还会诱使人们偏重消极因素，忽视积极因素，仓促决策。

任务二　决策能力

一、确定型决策方法

确定型决策，亦称标准决策或结构化决策，是指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、动态规划等方法解决。决策者在只存在一种自然状态（客观条件），而且对各种备选方案的结果均能确切了解的情况下作出的决策。

确定型决策看起来似乎很简单，在实际决策中并不都是这样。决策人面临的备选方案可能很多，从中选出最优方案就很不容易。例如:

一部邮车要从一个城市到另外十个城市巡回一次，其路线就有10×9× 8……3×2×1＝3628800条，从中选出最短路线就不容易，必须运用线性规划的数学方法才能解决。确定型决策是最基本的决策问题，方法比较简单、成熟，经常用到，在决策中占有突出的重要位置。这种决策，约束条件明确，能用数学模型表示，系统的各种变量及其相互关系是计量的，能建立起确定的一元函数，运用线性规划等方法可求出最佳解。

例如:某人得到一小笔奖金200元，他可以用这些钱买一份礼物送给父母，以示孝心；或者可以给儿子买他向往已久的玩具汽车；或者可以一家三口出去吃一顿；或者还可以为自己买些资料；他作出一个决策，采用了以上的其中一条。比如买礼物送给父母，那么结果就是表示了孝心，这就是一个确定型决策。

确定型决策应具备的条件:

1.存在着决策人希望达到的一个明确目标。

2.只存在一个确定的自然状态。

3.存在着可供选择的两个或两个以上的行动方案。

4.不同的行动方案在确定状态下的损失或利益值可以计算出来。

例如:某企业可向三家银行借贷，但利率不同，分别为8%、7.5%和8.5%。企业需决定向哪家银行借款。很明显，向利率最低的银行借款为最佳方案。这就是确定型决策。此外，像企业中确定状态下的库存管理，生产日程计划或设备计划的决策都属于确定型决策。

确定型决策的方法

（一）线性规划法

1.在满足规定的约束条件，寻求目标函数的最大值或最小值，求取最优方案。

用于解决两类问题:

（1）资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。（极大值）

（2）在任务一定的条件下，力求资源节省。（极小值）

2.步骤:

（1）建立数学模型。

（2）用图解法或单纯型法求解数学模型。

例如:某玩具厂生产A、B两种玩具，需经过制造车间和装配车间加工。产品所需的工时及车间可提供的工时、两种产品的利润如表4-1所示。试求最大利润的生产计划安排（各生产A、B两种玩具多少台）。

表4-1　利润表

解:令生产A玩具的件数为x，

生产B玩具的件数为y，利润为z元，

则线性规划模型如下:

目标函数:max Z＝8x＋6y

约束条件:

2x＋4y≤48（制造工时约束）

4x＋2y≤60（装配工时约束）

x，y≥0

如图4-2所示。

图4-2　线性规划图

（二）量本利分析法

1.基本原理。

图4-3　盈方平衡分析图

2.公式法。

公式法，即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。如图4-3所示，其基本公式为:

式中:Q为盈亏平衡点产量（销量）；

C为总固定成本；

P为产品价格；

V为单位变动成本。

要获得一定的目标利润B时，其公式为:

∵（盈利）M＝（总收益）S-（总成本）C

　　　　　　＝（单价）P×（产量）Q-（固定成本）Fc-（产量）Q×（单位变动成本）Vc

　　　　　　＝Q（P-Vc）-Fc

∴Q＝（M＋Fc）/（P-Vc）

当M＝0时:Qe＝Fc/（P-Vc），即不亏也不盈的产量

盈亏平衡点法的应用

当M＝0，即S＝C，盈亏平衡

Qe＝Fc/（P-V）

当Q达到某一水平，P、v不变，利润预测

M＝Q（P-V）-Fc

当P不变，而M仍要达到某一水平，但Q也只能达到某一水平，则v应控制在什么范围

V≤P-（Fc＋M）/Q

例题1:

某公司生产A种产品的固定成本为80万元，单位可变成本为1200元，单位产品售价为每件1600元。

（1）试用盈亏平衡点法确定其产量（或该产品产量至少达到多少，企业才不亏损）。

（2）若该企业要实现目标利润30万元，至少要维持多大的生产规模？

（3）若该企业要实现目标利润30万元，而生产规模只能到2500件时，则变动成本应控制在什么范围？

解:①根据盈亏平衡点产量公式:Qe＝Fc/（P-Vc）

A产品的盈亏平衡点产量

Qe＝800000/（1600-1200）＝2000（件）

所以，达到盈亏平衡时的产量为2000件。

②根据公式Q＝（Fc＋M）/（P-Vc）

当目标利润为30万元时

Q＝（800000＋300000）/（1600-1200）

　＝2750（件）

所以，该企业若要实现目标利润30万元，至少要维持2750件生产规模。

③根据公式:V≤P-（Fc＋M）/Q

　　　　　　V≤1600-（800000＋300000）/2500

　　　　　　V≤1160

所以，该企业若仍要实现目标利润30万元，变动成本应控制在1160元。

二、风险型决策方法

（一）概念

当一个决策方案对应两个或两个以上相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性出现，并对应特定的结果时，这种已知方案的各种可能状态及其发生的可能性大小的决策称为风险型决策。

风险型决策的标准是期望值。所谓期望值实质上是各种状态下加权性质的平均值。一个方案的期望值是该方案在各种可能状态下的损益值与其对应的概率的乘积之和。

用期望值决策既可用表格表示，也可用树状图表示（见图4-4）。

图4-4　决策树状图1

（二）决策树法应用

例题2:

某企业在下年度有开发甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临畅销、一般和滞销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如表4-2所示，试用决策树法进行决策。

表4-2各方案概率和损益表

解:（1）根据已知条件绘制决策树（见图4-5）。

图4-5　决策树状图2

（2）计算各方案的期望值:

甲方案的期望值＝0.4×500＋0.3×200＋0.3×（-100）＝230

乙方案的期望值＝0.4×300＋0.3×150＋0.3×0＝165

（3）决策（剪枝）:

剪去期望值小的乙方案，∴选择甲方案为最佳方案。

例题3:

某企业开发新产品，需对A、B、C三方案进行决策。三方案的有效利用期均按6年计，所需投资:A方案为2000万元，B方案为1600万元，C方案为1000万元。据估计，该产品市场需求量最高的概率为0.5，需求量一般的概率为0.3，需求量低的概率为0.2。（见表4-3、图4-6）问题:应选择哪个投资方案？

表4-3　各项目需求表

图4-6　决策树状图3

三、不确定型决策方法

一个人在拿主意之前，一定要把一切看透，那他就总也拿不定主意。——法国管理学家H.L.爱弥尔在现实经济活动中往往很难知道某种状态发生的客观概率，因此也无法根据期望值标准进行方案选择（见图4-7）。这时如何进行方案选择主要依赖于决策者对待风险的态度。

1.乐观法（大中取大法）。

2.悲观法（小中取大法）。

3.后悔值法。

4.机会均等法。

例题4:

某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同的设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。有关资料如表4-4。

图4-7　决策树各期望值计算

表4-4　各方案损益值表1

试用乐观法、悲观法、后悔值法分别选出最佳方案。

解1:【乐观法】

（1）求出每个方案的最大损益值:

方案A　Max｛150，100，50｝＝150

方案B　Max｛180，80，25｝＝180

方案C　Max｛250，50，10｝＝250

（2）求出三个方案中最大损益值的最大值:

Max｛150，180，250｝＝250

∴它对应的C方案就是最佳方案。

解2:【悲观法】

（1）求出每个方案的最小损益值:

方案A　Min｛150，100，50｝＝50

方案B　Min｛180，80，25｝＝25

方案C　Min｛250，50，10｝＝10

（2）求出三个方案中最小损益值的最大值:

Max｛50，25，10｝＝50

∴它对应的A方案就是最佳方案。

解3:【后悔值法】

（1）求出每个方案在不同状态下的后悔值（见表4-5）:

表4-5　各方案损益值表2

（2）求出每个方案的最大后悔值:

方案A　Max｛100，0，0｝＝100

方案B　Max｛70，20，25｝＝70

方案C　Max｛0，50，40｝＝50

（3）在三个方案最大后悔值中求出最小值:

Min｛100，70，50｝＝50

∴它对应的C方案就是最佳方案。

技能训练

训练项目:策划与交流

【训练目标】

1.培养学生的创意思维；

2.培训学生运筹与决策能力；

3.培养学生对决策方案分析评价能力。

【实训内容与方法】

1.小组构成模拟公司，两两相对而坐，围成圆圈。

2.由A组对指定题目进行策划，提出实现目的的构想；B组成员对该计划构想进行分析评论，指出其合理之处，存在的问题和不足；制订一方的成员可对计划构想作进一步补充和解释说明。

3.A、B两组轮换角色。

4.每一个计划的题目进行10-15分钟，总共利用大约两节课时间。