营造组织的竞争力

小结23.4　营造组织的竞争力

欧洲工作组织工作网

未来公司结构图模型和组织能力模型已经成为未来欧洲企业竞争力的决定因素之一（《社会的欧洲副刊》，第5页，1995年第1期）。

目标

本文曾经被欧洲工作组织工作网所引用，并用来解释工作组织新形式的意义和本质，其中还包括它们对竞争力和雇用状况的影响。

工作组织、革新和竞争性

欧洲工作组织工作网致力于促进工作组织新形式的发展与传播。其目的是要建立一种组织竞争力，这种竞争力是雇主和雇员在一个需要不断革新并能快速反应的环境中生存所必须的。

事实上，有一些因素加剧了企业的竞争压力:*

■竞争的全球化；

■管制程度的降低；

■迅速变化的技术；

■要求更严格的消费者的出现；

■在一些行业的生产过剩；

■供应链中其他方面的压力；

■在一些行业需求的多样化。

单独一个企业也可能面临与部门有关的压力（如新的市场机会的出现或一个关键合作伙伴的丧失）和企业内部存在的压力（如管理的迅速发展、应对较高的固定成本，季节性管理或需求的主要波动）。

相应的，企业要不断地面临着以较低的价格更快速地提供质量较好的产品和服务的压力。但是从长期的角度来看，质量、速度和灵活性并不足以导致经济增长和创造就业。他们已经成为市场的“进入因素”（波特1985）:要在市场中参与竞争所必须满足的条件。竞争的基础在“硬”因素（如物质资料和资金的获取、经济规模或研发方面的支出）与“软”因素（如核心竞争力、对市场的反应速度、声望和服务）之间转移。

欧洲竞争优势的真正来源是做事方式的不同，它是不能轻易被竞争者所模仿的。这就意味着以更具想象力和更有效的方式利用我们欧洲丰富的知识、技能和经验不断地对产品和服务进行再创造。

传统的工作方式和管理风格并不能做到这些。但是以我们在欧洲所见到的变革模型为例，它们还是以成本为中心。

成本的竞争意味着生产过程的优化，将劳动人数降到一个低水平，将不属于公司核心业务的部分外部化。

成本竞争型的公司主要集中于老市场，因此，它们不得不应对业务停滞甚至是消费者需求下降，同时还要应对其产品或服务的价格不断降低的趋势。

以革新为基础的竞争战略也要考虑成本的因素，但是这并不是组织变革的主要内容。实际上过多地降低成本有可能给革新能力，企业快速、灵活地提供产品或服务的能力，开拓新市场的能力带来威胁。

组织能力

革新过程是产品和服务变革的关键。工作组织的新形式为革新能力和进入不以成本竞争为主导的市场提供了一个机会。

为达到以上目的而塑造组织竞争力，需要在整个公司的范围内进行根本的和持续性的变革。但是并没有一个这方面的蓝图。每个公司必须学会适应反映他们个体的状况和潜力的组织结构、技能和文化。

严格地说，并没有一个通用的管理方法模型能够强加于已经存在的组织结构之上。它更应该是有关公司进行学习的基本能力、适应和进行改革问题。

这一能力的中心与工作生活质量和业绩密切相关。

整个欧洲在对具有较高竞争能力的组织进行分类方面的研究有很多。详细的学习材料和行为研究见下文。

变革的动力

相当多的公司尝试着建立新的工作组织主要是源于消费者带来的压力或危机。在许多情况下，这些因素对变革的范围和持续性都有限制。

在这种情况下，变革主要是以成本为驱动并未能动用公司的全部力量进行革新并开拓新的市场。变革也可能得不到员工们的支持，在公司实践和公司文化中也许不能体现出来。

因此在实施计划和变革时，尤其要考虑到环境的因素。成功的变革有可能要包括以下因素的战略性支持:

■比如通过发展循环的加速、以消费者为导向、为现存的产品和服务增值等提高竞争能力。

■通过降低周期时间、缩短工作流程及与供应商的有效合作来提高灵活性。

■通过正式标准的采用和组织文化的变革来提高质量。

■通过人力资源竞争力的培养并确保工作组织和技术是为了提高技能和创造性而设计对革新进行改进。

■通过提高工作生活质量、职场的合作、在管理层与雇员之间进行更有效的沟通来减少劳动力招聘、缺勤问题。

■通过建立高效的、有利于交流的结构，并加强与中介组织和研究机构的联合来改进行业关系。

变革的本质

为了获取战略上支持，在工作组织中究竟会发生什么样的变革呢？对欧洲优秀公司进行的研究所获得的证据包括如下方面:

■在组织发展层面上的职场合作。传统的变革方法通常是以已有的参考作为指南。公司通常会得到顾问所提出的所谓的最佳实践模型；变革实施的成功度是以与其对标准的符合程度来进行衡量的。但是员工们发现很难利用这种方法在设计或制定设计发挥他们的作用，所需要的文化变革进展缓慢。这些不但在内容上不同，而且还要以管理层、工会和工人达成的正式协议为基础，三方为了营造信任并进行对话而设计了结构和流程。这些对话本身会成为工作组织中变革的驱动力。

■知识管理。在变革和日常解决问题的过程中，主要目的是利用各个层级的劳动力已有的知识和经验，特别重视员工福利和持续性的动机。对于变革和革新而言，这是很有价值的资源。

■反映主要市场组成部分或生产过程的企业部门和分支机构。换而言之，组织结构应该符合顾客或产品的要求而不是诸如设计、营销和财务等方面的传统的职能分工。尤其这意味着建立强调在不同职能之间加强联系的多功能管理团队。

■半自治团队工作。复合型团队能够以较高的水平区别包括日程、要达到的目标、消费者和供应商及团队发展在内的产品和服务的日常生产。显然这将使管理层级减少。

■工作民主化程度的降低。特别是在团队工作中，为了确保工作多样性，工作团队的自我控制和学习的可能性，工作之间的分离程度也在降低。

■个人与组织发展能力的平衡。如果员工没有足够的机会使工作具有区别性和多样性，那么提高劳动力技能是很有必要的。同样的，如果新的组织结构所需的要求超过了工人所能达到的实际水平，那么这种结构的采用就会失败。技能提高和终生学习能使个人能力迅速提高，更不必说要在组织变革的过程中保持平衡了。

■重新思考中层和一线经理的作用。准民主团队没有在中层和一线经理所具有的比较稳定的作用方面发挥他们的潜能。经理们已经习惯了带着可能授权的感觉来制定决策，也可能有意或无意地破坏变革。然而在团队的发展过程中，这些人员再利用、不断提高、总体上的支持和制订长期计划的角色都能带来长远的利益。

■工作的核心内容革新。从传统上讲，新产品和新流程的发展要依赖研发队伍中的专家，通常他们会遥控生产和消费。然而通过不断地改进计划、其他形式的工作小组和直接加强消费者与供应商的联系，同时在生产中将研发人员集中起来，生产人员能够更多地参与到革新过程中来。

■在组织外部加强与合作伙伴的联系。新的工作形式和文化的采用不仅在组织内部加强了组织革新和改进的潜能，同时也加强了组织与外部的联合。要通过正式计划和诸如重要团队和内部代理方法的不断改进等组织革新方法来面对这一挑战。

■多数人对质量更加关注。将质量作为半自治工作小组的一种绩效考评方法，有助于创造一种“质量文化”而不是“质量控制”。

■将人员数量和组织规模附加到新技术的设计、挑选和实施过程中。技术必须以组织结构、文化和工作实践为基础，并在特定的范围内运用。确保这种有效的适合意味着组织设计和实施必须反映公司中的组织原则，并能在操作中肯定人的因素。

■绩效考评的再思考。仅以短期的生产目标来对经理和员工的工作业绩进行考评，这对团队工作、革新和质量是不利的。其他的一些测量方法，如消费者满意度、组织学习、革新和浪费的减少也是测量工作绩效的关键因素并且也很实用。

■新的薪酬体系。支付体系需要反映一些更广义上的因素而不仅仅是生产率。与以个人为基础的薪酬体系不同，团队或公司中获取薪酬的方法反映的是一种文化和信任。

新的工作组织形式采用这些变革方法能够为典型的测量员工和公司业绩等带来一系列好处:

■产品、服务和流程革新率的提高。

■进入新市场。

■提高运营效率，尤其是与处理短期生产和与消费者为导向的服务部门有关的能力。

■通过改进流程和产品革新能力来增加满足新市场需求的能力。

■减少诸如与工作流程、浪费和员工流失率有关的成本。

■提高消费者满意度。

■提高产业联系。

■通过工作内容丰富化和授权来提高工作生活质量。

■提高劳动力技能、社会竞争力和用工水平。

■通过更广阔的内容和工作安全性来增强动力并改进员工绩效。

能源变革

变革和与之有关的福利很难达到。既然它不是培养组织竞争力的蓝图之一，员工们不得不为一个不断试验、学习和调整的过程做好准备。这包括:

■在专有技术与学习之间进行平衡:外部倡导者是一种有效的变革发动力量，但是不能提供“正确”的答案。

■向他人学习:吸取其他公司的教训，同时考虑组织内各个层次的变革。

■确保组织中的人员的技能和知识水平能够满足变革的需要，同时这一过程能够创造更大的员工满意度。

■评价已经有知识和可能获得的支持:发动专家来使人们增强对变革的理解和已有的资源进行变革的能力。

结论

尽管有许多好处、知识背景日渐丰厚，新的工作形式的采用仍然受到一些因素的制约:

■贫乏的知识背景。研究工作是一个部分，理论与实践之间的桥梁并不多。变革限制了工作组织的意识和以经验为基础的方法的运用。确保工作组织联合并积累性的学习的新机制很少。

■在该领域的能力有限。与整个欧洲工作组织有关的变革力量、规划和发展力量较少；对于已存在的上述因素之间通常相互分离，很少分享专有技术和经验。

■公共政策也是相互分割的。欧洲的一些公司缺乏与新的工作组织的发展和传播有关的国家政策框架或基础设施。

■传播缺乏效率。在发挥工作组织的作用以获得竞争能力或公司试图提高组织变革的标准方面很少有人关注。

*Adapted from‘New Forms of Work Organisation:Case Studies’（June 1998 report），financed by and prepared for the use of the European Commission，DGV，by Bsiness Decisions Ltd.

资料来源:Reprinted from ACAS，QWL News and Abstracts，No.140，Autumn 1999，pp.8-12 with permission of Richard Nobbs，Service of Information and Publications，European Work Organisation Network.

思考和问题讨论

1.讨论对组织发展的有效管理的重要性。

2.列出管理行为和发展完整模型的主要模型。利用这一模型来验证你所在组织中管理发展的本质。

3.在你所选择的组织中，全面解释在设计管理发展计划时你要用到哪些领域的内容。

4.讨论以下主要特征:

（1）持续职业发展；

（2）学习型组织。

在你所选择的组织中，讨论它们的相关性。

5.你怎样看待英国管理教育、管理培训和管理发展的本质？客观地评价你所在组织中管理教育、管理培训和管理发展的有效性。

6.清楚地总结你所认为的对组织绩效产生影响的主要因素。

7.客观地评价与组织绩效的应用有关的因素:

（1）全面质量管理；

（2）业务流程再造。

举例说明你的观点。

8.在你所在的组织的实践中，列举出明天的公司与欧洲基金质量管理精英模型的概念与理论之间的联系。

9.解释你认为组织成功的主要特征，并用你所在组织或其他组织来举例说明。讨论革新在组织绩效中的重要作用。

10.在试图评价你所在组织或你选择的其他组织的业绩和效率时，你会问些什么问题，你所采用的主要标准是什么。

作业1

用麦肯锡7S模型客观分析你所在的组织或其他所选择的组织。详细描述七个组成部分中的每个部分:

■战略

■结构

■体系

■风格

■人员

■技能

■共有价值观

它们与组织的相关性，各个部分的相互适应性和它们的关联程度。

从你的分析中能得出什么结论？

作业2

评价人的组织

设计这些问题是为了反映你的公司运营状况有多好并提出改进的办法。如果你想将自己的公司同其他公司做比较，请与明日公司中心联系。

术语

在这里公司是指企业，但是你也可以将问卷表应用到如工厂、合伙人、公共服务部门和非赢利部门等其他组织形式中。“消费者”包括客户、消费者、终端使用者、中间商、批发商、分销商、认购者、员工和托管人。“雇员”包括员工、同事、合伙人、人员、志愿者、合同签订者和工会。“供应商”既包括传统意义上的供应商，也包括企业合作伙伴和合资企业。“投资者”包括私人和机构股东、借款银行、捐赠者和基金提供者。从一个社会的、善意的和环境的观点来看，“社区”的范围包括当地的、国家的和世界范围内的政府。

问题

a.所要达到的目的

1.高管层对公司的目的达成共识了吗？这一目的并不是单纯的财务或商业术语，他们相信吗？

2.公司的运营一直在以实现公司的未来使命而努力吗？公司股东已经对这一使命达成共识了吗？

3.公司的目的和使命对于不同的股东而言有何种意义？

b.信仰和价值观

4.形成以公司名义行动、决策和行为的共有价值观、标准、企业伦理等明确吗？

5.自上而下的共有价值观和行为准则是一致的吗？如实践行为支持价值观吗？

6.你上一次回顾公司的经营哲学、价值观和行为准则是在什么时候？

7.领导层已经建立了一种充满生机的、可持续的文化，并且在没有现任领导人的条件下组织能够生存下去吗？

c.领导发展

8.对于那些可能升为高级管理者的人来说，应当进行怎样的领导发展？

9.组织能够提供:

——早期的领导实践机会；

——对现任和将来的领导人的自我发展意识进行监督和反馈；

——在将来的领导人制定决策的过程中，为他们提供机会反映并形成价值观了吗？

d.领导人继承

10.组织怎样帮助现任领导者客观地对待自己的生命周期，让他们成为问题而不是方法的一部分，并知道什么时候决定继承人的问题对公司最为有利？

11.通过不同的方法（比如说并未根据自己的意愿）将责任领导人的权力进行移交的客观可能性是怎样的？

e.分享成功的果实

12.领导人能够根据公司的价值观对补偿和成果的分享有一个理性的意识吗？

13.在整个公司中，这种理性的观点能够得到广泛的认同、交流和尊重吗？

14.股权计划或他们的应用对公司中的每个人都适用吗？

15.你的公司将总裁的补偿方案提交到股东那里并让他们批准吗？

f.你自己的领导力及其发展

16.你对自己的能力自信吗？

——让股东参与到使命和战略的发展过程中？

——与所有的股东进行对话交流并对其关系进行管理？

——确认并为未来的领导人提供支持？

——让你周围的人能够有助于自身力量的提高？

——公开地面对挑战和他人的意见？

——辅导和监督他人了吗？

——进行终生学习并帮助他人学习了吗？

——冒了一定的风险了吗？

——帮助人们进行变革了吗？

——帮助人们面对令人不悦的现实了吗？

17.就未来的公司领导模型而言，在哪些方面最能够提高你自身的和更广范围内的能力和业绩？

18.你对自己想要领导的组织类型明确吗？

19.你对自己的领导风格、可供选择的模型、可以进行选择的范围和有意做出的选择清楚吗？

个人理解与技能练习

目标

完成下列练习将有助于你提高以下技能:

▶分析有效结构、管理人员和组织业绩的主要方面。

▶关注有关组织的特权。

▶评价现在或未来的实际管理情况。

练习

假设你是公司的总经理或行政官，完成下列题目。

a.结构

b.管理人员

你的组织是否:

6.高管层的人员继承问题不明确，或者提供了一个针对几个高管职位的“霍布森选择”。

利用已经完成的图表和自己的分析来突出你所在组织的优越性。比较你与同事得出结论的异同并进行讨论。

你对所在组织的整体评价是什么？

讨论

如果让你一定要做出选择并排出先后顺序，你认为哪三个变量对于组织效率具有最终决定作用？

针对高效的组织行为、管理学和组织行为学的研究，你学习到了什么？

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