22.17 组织变革的管理
正如我们所知，人们往往会抵制变革。因此，对于管理层来说，有必要了解抵制的原因和本质，并且要对变革进行清晰地界定。对变革进行成功管理已经日益成为管理层的重要责任。组织成员不应该把新理念和革新看做是威胁。管理层为维持社会技术系统的稳定而做的努力会影响人们的态度和行为，进而影响组织的业绩和效率。
对变革的成功管理对于保持经济性和竞争力是至关重要的。斯图尔特是持下列观点的人员之一，他认为在许多公司和公共组织中，技术的变革和国内政府政策对经理层影响极大。
对于经理层而言最大的难题是变化太快。英国经理人对变革的反应会对英国的经济未来产生很重要的影响。对于公共服务部门或工商部门的经理而言，这一点同样适用。变革速度越快，对经理人制订应对变革的计划的要求也越高，经理人也要不断适应越来越多的变化。所有的变革都需要两种能力。
根据最近出版的ESRC，人们非常强调对于工作场所变革进行管理。
工作场所一直是充满生机的。尽管变革的速度时增时减并且经常变化，但是如果把组织的过去看做是一个静态的过程那就错了。在一些公开的场合，现代化已经变成了一个恐怖的代名词。但是任何一个企业要想生存和繁荣就必须重建组织结构和革新。关键问题是如何在变化和持续性之间找到一个平衡。
组织对破坏性变革的反应
克里斯坦森（Christensen）和欧佛朵夫（Overdorf）提出了一个大体框架来帮助经理人明白什么样的变化是组织能够应对的和不能应对的。针对组织对不同类型的变化的反应以及组织能做和不能做什么，他们指出了三种影响因素:
■资源——拥有丰富的高质量的资源可以提高组织应对变革的能力。
■过程——相互作用的模式、协调、沟通和决策使得员工将资源转换为产品和服务。这一过程可能是正式的、明确的并有文件记载，也可能是非正式的、例行的或者是随着时间不断演进的工作方式。
■价值观——员工已有的对事物的判断标准:比如判断一份订单是否有吸引力，一位消费者是否重要，一份有关新产品的创意是否有吸引力。
界定一个组织能力的因素随着时间的推移而不断改变——从资源到可视的、人工过程、价值观以及文化的最终变迁。克里斯坦森和欧佛朵夫认为当一个组织面对同一类问题时，其价值观和程序便会对此有针对性，管理方式是很直接的。但是有时组织面临的问题不同，并且使组织不具某些能力的因素开始发挥作用，尤其是在组织能力要主宰程序和价值观时，更是这样。为应对这种变化，组织可以通过三种方式发展新能力:
■建立新的组织结构使得在组织范围内能产生新过程；
■从原组织中独立出一个新组织并建立新的过程和价值观；
■寻求一种新的组织，其过程及价值观符合新要求。
确保有效变革的行动
许多书籍和文章都提出应采取措施以确保变革的成功和可持续性实施。例如，科特（Kotter）和科恩（Cohn）列出了实施大规模成功变革的八个步骤:
1.无论组织的大小或性质，在相关人员中创造一种紧迫感。
2.建立一个具有可信性、富有技能、联合性和声望的引导团队。
3.建立远景，该远景明确、清晰、积极，并包括许多战略。
4.就远景和战略进行沟通，使大家理解并得到赞同。
5.授权并清除阻止人们实现远景的障碍。
6.制定近期目标以提高可信性、提供资源，同时为整个过程制定备忘录。
7.要维持变革的势头，将早期变革联合起来，并使变革接连不断。
8.通过建立新的组织文化、制定群体行为规范和共有价值观使变革固定化。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
