对战略的需要

5.11　对战略的需要

目的和政策在一个公司的战略框架之内定型，这个战略用来描述组织机构意图的性质以及它履行时的计划和行动。蒂尔斯曾经指出如果没有一个对战略的精确的陈述，那么为了扩展组织机构而用企业的努力来协调双向行为就会更加困难。一个精确的战略对一个商业组织机构来说是必要的，原因如下:首先，人们为了获得相互支持所带来的优势，有必要进行合作；其次，存在改变环境性条件所产生的影响。

缺乏一个关于战略的精确的概念将会导致组织机构的成员依据交叉的目的开展工作。最高管理层的意图也许没有清楚地传达给等级制度中层次较低的员工，而他们是被指定执行这些意图的人。因而陈腐的行为模式就很难被修正。变化从主观估计或者直觉估计中产生，随着变化比率的提高，这种估计变得越来越不可靠。发展一种战略陈述需要一种创造性的努力。如果战略性计划要取得成功，它需要不同的行为方式，并且通常需要管理者们之间相互作用的性质发生根本性的变化。

艾伦和赫尔姆斯指出，不同的报酬实践的类型将会更加准确地执行不同的一般战略，并且与已看到的高水平的组织机构绩效有着意义重大的联系。

管理者们的技巧和能力

日益增强的商业竞争和动态的外部环境，更加强调公司战略和管理者们的能力的重要性。例如，理查森和汤普森坚持认为，如果组织机构要想使战略性的术语有效，它们必须能够应付变化的压力和要求。管理者们必须有策略地了解并估计变化的来源和性质。他们必须拥有一系列综合的技巧和能力，并且能够有效地应付代表了机遇和对组织机构构成威胁的力量。有效的战略管理在下列因素之间创造出了一种硕果累累的联合:环境的性质和要求，组织机构的价值和文化，以及组织机构在进行分配时所拥有的资源。

战略就是首先提出问题，然后通过倾听答案和依据新知识进行活动来提高问题的质量。任何有效的战略，都要求把对明天的新的商业机遇的思考和过去的经验，以及今天的行为模式进行成功地整合。

公共事业部门的共同路径

一定形式的公司战略或者计划对所有组织机构来说都是必要的，尤其是那些大型组织机构，包括服务性组织机构和那些在公共事业部门中的组织机构。在一次关于战略发展的讨论中，林奇指出许多相同的因素既适用于私营组织机构又适用于公共组织机构。私营组织机构和公共组织机构主要的不同之处在于，在政府所有的机构中缺少营利性目的。在世界上大多数地方盛行的一种潮流是，把公共事业部门和电信部门中的大型公共公司私有化。私有化战略的主要影响将依赖于私有化所采取的形式。但是，即使是在私营事务部门中，有些公司仍将维持垄断。林奇为公共的非营利性组织机构列出了下列主要的战略性原则:

■公共组织机构不会有一个营利性目的。因此，战略应该由更宽泛的公共政策观点来支配，这些观点包括政治、垄断供给、官僚主义以及为了资助组织机构的行动而从政府那里争取资源。

■非营利性组织机构的战略需要反映相关机构所秉持的价值。决策过程可能会更加缓慢并且更加复杂。

■在上面所列出的限制条件之内，基本的战略性原则就能够被适用。

在公共事业部门，目的和政策的确立需要区分选举产生的成员和永久性官员各自的作用。这种管理层的二重性，需要两种成员之间的和谐的相互关系，并且强调对一种特定公司路径的需要。

一种战略性框架

布鲁斯坚持认为，为了持续的生存和成功，一个工商企业需要一个架构合理的战略框架，它为前进提供了起点，并为估计和回应变化提供了一种方法。战略框架依据产品市场定义了边界，并且从对程序、知识和人员的管理中反映出来。布鲁斯列举了一个把战略框架分成五个单独部分而又相互联系的要素:

■推动战略性决策的事情；

■组织机构所领先的方向；

■将要提供的产品或者服务；

■组织机构的程序、知识体系和员工的培养机制的设计；

■将会识别出组织机构是否背离了它的计划的特定目标。

一旦战略性目标被认同，组织机构或者团队就要遵守。在复核正式的结构和等级制度之前，复查应该从传递战略的方法开始。那么，员工的选拔、培养和领导应当被看做是创造一种支持战略性框架的每一个要素的工作环境和文化。