个人绩效的评价方法

14.3　个人绩效的评价方法

14.3.1　个人绩效评价指标的设计原则

员工绩效的评价应该综合体现员工在工作结果和工作行为两方面的实际情况。往往具体体现在“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。同时，个人绩效评价的设计和实施应该服务于组织绩效的实现，那么设计员工绩效评价指标的原则是什么呢？

国外有关管理专家把绩效评价指标的设计规范归纳为一个英文单词:“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号:

S（specific）——意思是具体的。指绩效评价指标设计应当细化到具体内容，应该是组织目标和部门任务的具体化。

M（measurable）——意思是可度量的。指绩效评价指标应当是数量化或者行为化，须收集的绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

A（attainable）——意思是可实现的。指绩效指标和标准在付出努力的情况下，在适度的时限内是可以实现，避免设立过高或过低的目标。

R（realistic）——意思是现实性的。指绩效指标应当设计成能观察、可证明、现实的目标。

T（time－bound）——意思是有时限的。指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。

这一段话点出了设计绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，认为设计员工绩效评价指标应当遵循的主要原则如下。

一、必须注意与组织绩效评价的一致性

员工绩效评价指标的设计应该是以组织绩效评价指标为基础展开，有利于组织目标的实现。例如:以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效评价。尤其是在制造工厂，ISO9000认证体系中的要求是最常见的绩效考核重点。因此，在员工绩效考核指标中，必须结合这个主题设计并细化。

二、必须注意信度与效度分析

所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度。这个指标是企业运作过程中一个确实存在的工作环节，能用数据或者信息表达，能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的、可靠的。

所谓员工绩效考核指标的效度，是指考核指标的有效程度。考核指标能考察出员工的工作态度如何？考核指标能反映员工的工作能力高低吗？考核指标能计算出员工的工作业绩吗？最终要形成对员工绩效公正的、客观的和全面的反映，并能对组织绩效的实现起到积极的有利作用。

三、必须关注规范性和可操作性

员工绩效考核指标的设计必须科学、合理，具有可操作性，不能模棱两可，甚至引起歧义。这将直接影响员工绩效考核的可执行性和有效性。按照规范的做法，一项绩效考核指标的设立至少要回答10个问题:

（1）这个绩效考核指标的正式名称是什么？

（2）这个绩效考核指标的确切定义怎样阐述？

（3）设立这个绩效考核指标的直接目的何在？

（4）围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？

（5）谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？

（6）所需要的数据从何而来？

（7）计算数据的主要数学公式是什么？

（8）统计的周期是什么？

（9）什么单位或个人负责数据的审核？

（10）这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？

14.3.2　个人绩效的评价方法

评价员工绩效的方法有多种，每个企业都有自己的特点，这里列举六种主要方法。

一、目标管理法

目标管理法是使用非常普遍的一种绩效评价方法，它既可用于组织绩效的评价，也可用于个人绩效的评价，并能将两者有效的结合起来。在西方国家，目标管理已作为一种制度，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，以改进企业与员工绩效，激励和培训员工等。目标管理是美国著名的管理学家彼得·德鲁克于1954年提出的。根据德鲁克的意见，管理组织应遵循的一个原则是“每一项工作者必须为达到总目标而展开”，因此衡量一个管理者是否称职，就要看他对总目标的贡献如何。

目标管理法是根据被考核对象完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致，共同确定具体的绩效目标。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及事先制定的考核标准来进行考核。目标管理的实质是通过目标激励员工的自我管理意识和自我价值发现，是以人为本的价值观的体现。

二、关键事件法

这种方法要求经理人员将每一位下属在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在评价时，经理人员根据所记录的特殊事件来评价员工的工作绩效。关键事件的记录可以确保经理在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工的整个考核期内的表现，而不仅仅是员工在最近一段时间的表现。记录的关键事件是考核的主要依据，但不是唯一的依据，经理一定要避免以某一件事情的好坏来决定员工的整个考核期内的综合绩效。该考核方法一般不单独使用。

三、强制比例法

按正态分布“两头大，中间小”的分布原理，优秀员工和不合格的员工比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。强性分布法可以有效地避免考核过程中由于考核标准过分宽松或过分严格而产生的考核误差，同时，会给考评员工带来一定的危机感和压力。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。

例如:某公司在对员工进行绩效评价时，绩效考评分为四档，分别为优秀、良好、合格、末位，其中优秀的比例为10%，良好为70%，合格为15%，末位为5%。当月考核为优秀的，可以领当月薪点的120%，良好为100%，合格为80%，末位为50%，也就是说，每个月有30%的员工可能高于或低于自己的薪点。为鼓励员工争先创优，公司规定，凡年度考核为优秀者，可在本岗位晋升一档工资，连续两年良好的也可晋升一级。而若连续两年考核成绩为末位者，安排待岗培训。

四、360度反馈评价法

360度反馈评价法是一种通过自我评价以及选择其上级、同事、下属和顾客等不同群体，分别根据不同的考评原则，从不同的角度对被考核对象进行全方位绩效评价的方法。由于管理者的工作是多方面的，工作业绩也是多角度的，不同的相关者对管理者的印象是不同的。根据这一原理，通过不同的相关者从不同的角度来评价管理者的绩效，更具有客观性和准确性。此外，管理者通过不同相关者评价的反馈和沟通，更有利于工作积极性的提高和绩效的提高。

图14-10　绩效评价者人员构成

360度反馈评价法适合用于对管理者的评价。如图14-10所示。

实践说明，要使360度反馈评价法具有很好的有效性:（1）需要在整个组织中建立信任；（2）需要慎重选择合适的评价者；（3）需要慎重考虑360度反馈评价法对于特定工作的适合程度；（4）采用匿名形式进行而且对评价者事先进行360度反馈评价法培训，将会使评价更加真实可靠。

五、等级评估法

这是绩效考核中常用的一种方法。根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估，并找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的绩效评价结果。

六、自我评价法

每个员工对照自己的工作岗位职务规范上所列要求进行自我总结，并且写出评价意见和等级。这是一种下放权利、促进团队合作、提高质量意识的手段。实践证明，这种方法的优点是:经理人员免去了填表之劳，使他们能有更多的时间与下属进行交流。此外，与经理针对下属所做评估时的情况相比，参与自我评估项目的员工更能坦然接受针对自己的批评意见。

必须说明的是，上述每种绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价方法，只有适合本企业实际的绩效评价方法。企业在对员工绩效评价方法的选择上，应该根据员工具体的工作特征和工作性质，以及企业的管理目标和管理思想等来决定。

管理实务

某公司360度反馈评价制度

第一章　总　　则

第一条　评价的目的是为了对中层管理人员的工作能力、态度和业绩进行评价，为工资、晋升、培训提供依据。

第二条　本制度适用于公司总部内部的所有中层管理人员。

第二章　评价原则

第三条　公开、公正、公平、客观的原则。

第四条　多元主体评价原则。每个管理人员都要接受来自直接上级、相关同事、直接下级和自我评价。

第三章　评价内容

第五条　公司人事评价制度主要对中层管理者的德、能、勤、绩四个方面进行评价。

第六条　德包括民主性、品德修养。

第七条　绩包括办事效率、工作质量等。

第八条　能包括业务知识水平、分析决策能力、创新能力、自我学习能力等。

第九条　勤包括协作性、责任心、进取性、纪律性、出勤等。

第四章　评价程序

第十条　月度与季度的评价工作在下一评价期间开始的第一个星期之内完成，由人力资源部统一发放评价表，完成360度反馈评价。

第十一条　年终评价工作在12月的最后一个星期与次年1月的第一个星期之内完成。由人力资源部统一发放评价表，完成360度绩效反馈评价。

第五章　评 价 表

第十二条　评价工作使用公司人力资源部统一印制的评价表。

第十三条　评价表原则上由人力资源部发放表格，由员工自己独立完成填写，并在规定的日期内上交。

第十四条　评价表的计分方法。由人力资源部与被评价者相关人员参与评价。每名参与者填写一份评价表，按照不同权重计算得出一个分数，将得分先按上级、同事、下级、自我评价分类算出平均分，然后按上面提到的不同层次人员比例计算出最终得分，按最终得分确定评价等级。

第十五条　每次评价时，中层管理干部由上级、同事、本人、下级按照30%、30%、10%、30%的比例进行360度反馈评价。

第六章　评价结果

第十六条　评价结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。

第十七条　被评价者如果对评价结果不满，可以在接到结果之日起一周内向人力资源部提出投诉。逾期不提出异议视为同意。

第七章　评价责任

第十八条　上级在给下级打分时，必须按不低于10%的比例打出“不及格”，所有打分人员对于“优秀”的比例应控制在20%以内，对于“良好”的比例应控制在50%以内，“一般”的比例应控制在20%。

第十九条　在每次评价中，对得分最低及被评为“不及格”的员工实行“末位淘汰制度”，给予转岗、待岗、下岗的处理。

第八章　评价者的培训

第二十条　评价工作是人力资源部各项工作的基础，评价的结果对员工的薪资调整、奖惩、晋升、培训等工作具有极其重要的指导意义。因此，必须对评价者进行培训，从而使他们能够正确掌握评价的理论、方法、工具，并真正客观、公正、合理地进行评价工作。

第二十一条　评价者培训的主要内容应包括公司人事制度的讲解，评价基本知识的介绍，评价中应避免的问题等。

第九章　附　　则

第二十二条　本制度自公布之日起执行。

第二十三条　本制度解释权归人力资源部门。