美林公司（纽约）

美林公司（纽约）

就在恐怖袭击使世贸中心倒塌的短短几个小时之后，吉姆·威金斯已通过手机与他的同事讨论尽快使这家全球最大的证券公司恢复正常的办法了。这位主管美林公司企业传播的第一副总裁在一次探讨“9·11”事件的网上直播时表示：“我们决心在公司里担负起领导责任，并向人们传递一种充满力量、热情和信心的信息。人们急于让工作与他们的生活恢复正常。”

在这场可怕的事件中，这家拥有纽约股票交易所1/10的交易量和1.6万亿美元全球资产的公司被彻底破坏，分散在三栋写字楼里的9 000名员工被撤离，倒塌的建筑物使公司的电脑网络、电话和广播系统完全崩溃。更糟的是，三名美林公司的员工还在世贸中心倒塌的过程中遇难。正因为这样，威金斯上述的谈话更显得不同寻常。

威金斯具有处理1987年股市大崩盘和由海湾战争带来的金融风暴等灾难性事件的经验，但是没有哪一个危机预警方案或危机演练使他为这次“9·11”事件做好了准备。他把自己领导的团队比作参加橄榄球赛的队员，“你必须随时待命”，他说，“这意味着你有必要采取任何可能的手段，包括那些你想都没有想到的手段。”

这些手段包括由公司设立事实上的危机应对中心的电话问询中心，负责解决那些关心公司运作能力的焦急的投资者和员工们的问题。公司首席执行官大卫·科门斯基录制的口讯通过专业电讯服务公司传达到大纽约区的每一位员工。公司拥有的数十个内外网站也被企业传播人员用来传递有关企业运作状况的讯息。

公司传播人员在接下来的几天里面对的挑战还包括，应对那些使投资者感到无望的大规模的不准确信息。比如，媒介关系人员要与那些误称美林公司总部一大楼已濒临倒塌的数家媒体交涉。为此，公司的高层领导需要频繁接受《60分钟》、《美国早安》、《华尔街周报》等媒体节目的专访。《纽约时报》、《华尔街日报》及其他重要媒体在相关的报道中，则使用了企业传播人员在网上发布的每日新闻简报。

这个由威金斯准备的庞大的临时性传播战略的核心内容，以一个简洁的信息不断地被重复：美林公司完好无损。他指出，任何一位优秀的金融传播专家都知道，情绪化是使投资者惊恐的最主要因素。因此，他们面临的最大挑战是，让那些情绪激动的人不要情绪化地去思考问题。

但是，这并不意味着美林公司的传播专家在工作过程中不带丝毫感情。“我们非常清楚创伤后综合征及其使人可能导致的神经紊乱”，威金斯说，“我们尽可能地让那些受到创伤的员工干一些别的工作，给予他们必要的帮助和鼓励，使他们的生活尽快恢复正常。”

威金斯认为，“9·11”事件给他们的教训之一是，要把公司的传播系统扁平化，小规模和相对分散员工可在将来的危机中减少公司受到的损失。他说，“当恐怖袭击已经成为我们生活中最可能出现的威胁时，企业必须大大降低主要运营工作的集中化程度。”