“·”恐怖事件对企业应变机制的考验

“9·11”恐怖事件对企业应变机制的考验

摩根斯坦利（纽约）

“在悲剧发生前的很长时间里危机管理的工作就开始了。”对曾经使摩根斯坦利成功躲过“9·11”劫难的总裁罗伯特·斯科特来说，那次事件体现的关于领导作用的教训再清晰不过了。

摩根斯坦利总裁兼首席运营官斯科特先生在一次演讲中表示：“如果你等到危机开始后才去加强领导，那肯定是太迟了。”

斯科特先生指出，“9·11”悲剧是他人生中的“一个压倒一切的转折点”，他在华尔街32年的经历并没有能够使他为恐怖袭击做好准备。但是他发现一些因素，包括危机预防方案和训练有素的管理人员的行动，使摩根斯坦利这家世贸中心最大的租户以最小的损失度过了这场灾难。在世贸中心工作的3 700名摩根斯坦利员工中仅有6人不幸在袭击中死亡。

·员工福祉优先的原则

斯科特先生说，在危机发生时，管理人员把员工的身体和感情方面的福祉放在第一位的决定，赋予企业一种新的团结感和目标。他说：“我们的董事长菲利普·珀塞尔先生把‘9·11’事件称为标志摩根斯坦利与添惠合并结束的事件，我们更已是从一个洞穴出来的单一公司了。”

当第一架飞机撞上世贸中心的时候，斯科特先生正在世贸中心对美国企业经济学家联合会发表演讲。他说：“那听起来就像是一枚炸弹。”不一会儿，他看见又一架飞机朝着世贸双塔中的第二座撞去，“那架飞机正撞上了我们员工所在的地方”，他指的是摩根斯坦利的零售证券业务部。

但是在前后两架飞机撞向世贸双塔的20分钟间隔时间内，摩根斯坦利已经启用了在1993年世贸中心受到恐怖袭击后形成的紧急撤离方案。斯科特先生说：“事实表明，在第二架飞机来临之前，我们已经撤离了大多数的员工。”

与此同时，那些接受过在危机状态下如何应对训练的掌管公司运营的员工，已经穿过22个街区到达了摩根斯坦利的备用办公地点并打开了办公电脑。斯科特先生说，“到上午9点20分，我们的备用办公地点已经运转了。到上午9点30分，我们的高级管理人员已经到达了另一处用作指挥中心的备用办公地点了。”

斯科特先生说，他做出的最早和最好的决定之一就是把摩根斯坦利在凤凰区的信用卡电话服务中心，改成一个免费的确认公司3 700名失踪员工的应急热线电话。到上午11点30分热线电话号码已经在全国电视网上出现了。他说：“我们是全美、包括联邦政府在内的组织中拥有最早的应急电话热线的机构。到下午1点30分，我们的热线已经收到超过2 500个电话。”

另一个使斯科特先生感到欣慰的决定是由他和董事长共同起草的广播稿，在这个广播稿中，他们称这次袭击是“人类的灾难，而不是金融业的灾难”。他接着说，“那已经成为我们应对危机的标志线，保持前后一贯的讯息和处事方式对我们来说太重要了。”

斯科特先生说，以一种符合企业自身状况的方式使公司业务尽快恢复正常也是非常重要的。“联邦政府财政部要求市场能够尽快地开始运转，但我们知道，如果开始得太早将会是灾难性的。”他说，安抚客户并与财政部和联邦储备银行保持密切的沟通是最重要的。

·灾难引出的教训

在总结灾难带来的教训时，斯科特先生指出，有所准备是大有用处的。“我们在世贸双塔的第二座中有2 500名员工，因为我们的撤离方案迅速施行，只有六人遇难。”从经济上和心理上来说危机演练都是非常重要的。他还补充说，这些天很多员工都会问他什么时候会举行下一次的危机演练。

斯科特强调，危机过程中沟通的重要性不能被忽视，“在危机发生时你根本不可能沟通充分。你必须不断地沟通以使人们感到安全和被关怀。”

但是，与员工沟通并不意味着只发声明。他说，“人们都处在高度紧张的状态中，任何事情都不能照常规去办。”

斯科特先生说，以较小的团队行动并“在充满不确定性和创伤的环境中每隔五分钟就做一次决定”能够给人们带来有益的启示。由斯科特和其他高级管理人员在恐怖袭击后的第一天和第一个周里做出的决定，要是在平常的话则需要花费6—12个月“艰难的会议和无休止的争论”。

“但是危机中的共同意志感会促成不同层次的妥协，并使你能够快速地做出决策。当你设定了固定的日程计划并坚决按其执行的时候，你就会发现令人鼓舞的局面出现了。”

他还说，危机中的创造性思维是至关重要的。在袭击后的一小时内纽约市的电话线路还处于瘫痪的状态之时，摩根斯坦利的高级经理已经通过专线电话与他们的伦敦办公室通了电话，并通过其与他们的芝加哥办公室通了电话。

·应对恐慌和焦急情绪

斯科特先生说，摩根斯坦利还雇用了超过300人的心理咨询专家，以帮助那些精神受到刺激的员工，并指导经理人员如何应对员工们以及他们自身的不正常反应。

“我们不得不致力于安慰那些还没有为回去工作做好准备以及不愿意重回摩天大楼里工作的人。”斯科特先生说，经理人员们被鼓励在任何可能的情况下通过个案的方式去解决员工存在的问题，并且决定什么是能调节的和什么是不能调节的。

他说，对决定与员工分享多少自己的恐惧与焦虑是一场持续性的“鏖战”。“我经常发现员工从情绪激动转为自制和坚忍。”他与其他高级管理人员也发现他们愿与员工分享恐惧的行为受到了员工的欢迎。

斯科特面临的挑战还包括怎样让处在不同环境中的员工得到社区般的关怀，增强安全感。摩根斯坦利在恐怖袭击中损失了100万平方英尺的办公空间，他们不得不在临时性使用3个备用办公地点的同时努力寻找新的办公空间。斯科特说，领导的职责有时意味着在极度的压力下为无家可归的员工找到永久的家园、应对谣言、制定撤离方案和其他的安全事务。

面对来自同事的诸如“我应该信任谁的判断？”等问题是最伤脑筋的。斯科特还说，“在危机中你需要优秀的有能力的人，你需要在危机来临之前就对人才进行投资。如果你能够赢得人们的信任和忠诚，你就能够轻松地在危机中领导他们。”

当被问到在过去的危机处理中，什么样的决定使他感到最欣慰时，斯科特稍作停顿后表示：“我们高层管理人员最明确、最集中和第一位的考虑是所有为摩根斯坦利服务的员工的福祉，这一点使我非常自豪。”