“瓦尔德斯”悲剧的教训

“瓦尔德斯”悲剧的教训

1989年3月24日，美国埃克森石油公司的巨型油轮“瓦尔德斯”号在阿拉斯加地区海域发生严重原油泄漏事故。泄出的原油污染了附近大面积海域和海岸，当地的水产业受到严重影响，良好的生态环境遭到破坏。

事故发生地点位于加拿大和美国的交界处。这里以前少有船只通过，海水湛蓝，沿岸山青林密，是个风景如画的地方，从未受到过污染。这里鱼类、海豚、海豹成群。事故以后，礁石上沾满一层黑乎乎的油污，上岸栖息或偶尔从海水中探出头吸气的海豹，满脸都是原油，几根惹人发笑的胡须也被原油粘在一起。不少鱼类死亡。

事故发生以后，埃克森公司方面无动于衷。既不彻底调查事故原因，也不采取有效措施清理泄漏的原油，更不向加拿大和美国当地政府道歉，致使事故进一步恶化，污染区域越来越大。加拿大和美国地方政府、环境保护组织以及新闻媒体面对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度，发起了一场“反埃克森运动”。

3月28日，各国新闻媒体的一系列报道加之国际环境保护组织的批评，惊动了布什总统。当天，布什总统派遣运输部部长、环境保护局局长和海岸警卫部队总指挥组成特别工作组，前往阿拉斯加调查油轮触礁造成原油大量泄漏事故。此时埃克森公司油轮泄出的原油已达1 000多万加仑，造成了美国历史上最大的一起原油泄漏事故。

调查结果表明：造成这起恶性事故的原因是船长玩忽职守。24日中午事故发生时，该船船长根本不在驾驶舱，而油轮由未经海岸警卫队认可的三副驾驶。

船长此时因饮酒过量，已飘飘然了。港口领航员和海岸警卫队官员在事故前后都从船长的呼吸中闻到很浓的酒气。

消息一经传出，舆论为之哗然。埃克森公司一下子陷入了极被动的境地之中。公共关系危机出现了。

埃克森公司是一家规模巨大的公司。在美国《财富》杂志1990年4月份列出的全美500家最大的公司中，它名列第三位，仅次于通用汽车公司和福特汽车公司。它的业务范围遍布全世界，在欧美市场大有霸主之势。但此次出现的公共关系危机，使埃克森公司大受损失。

事故发生在初春，阿拉斯加地区寒气逼人。海滩的清理工作十分费力。花重金请来的工人使用高压水枪、蒸汽冲洗海滩，甚至用双手刷洗岩石。清理工作进展缓慢。埃克森公司仅此一项就付出了几百万美元的代价。还有其他的索赔、罚款，埃克森顿感狼狈不堪。

在世界舆论的批评、加拿大、美国政府的指责和环境保护组织的制裁下，埃克森公司陷入极其被动的状态之中。结果，此公司付出巨大的财力物力人力来收拾残局，经济损失近数十亿美元。公司形象的损害，严重影响了经营。欧美和太平洋地区的老客户拒绝埃克森公司的产品。公关危机笼罩着埃克森公司……

埃克森公司这一危机发生之后，美国公关界人士对此极为关注。因为像埃克森公司这样规模庞大的企业，在当今世界“无处藏身”，公司的一举一动都被周围公众密切注视，躲不过公众的眼睛。好事不出门，坏事传千里。以往埃克森公司曾做过这样那样对社会、对世界有益的事情，现在都被公众抛在脑后。人们知道的，就是埃克森公司是个“破坏环境、傲慢无礼”的公司。美国公关界抓住这个活教材，一面分析埃克森公司危机的原因和根源，一面提醒企业经理们，警惕啊，人们！要从其中吸取教训，避免类似公关危机的出现。

1989年，美国公关专家詹姆斯·卢卡斯泽威斯基在美国和加拿大200多位公司经理中，进行了一次调查，以了解他们对埃克森公司处理“瓦尔德斯”号油轮原油泄漏一事的印象。当年美国《公共关系季刊》（秋季号）发表了卢卡斯泽威斯基的调查和研究结论，题为：“瓦尔德斯”的教训。

该文提到，接受调查的企业经理察觉到埃克森公司犯有以下失误：

·反应迟钝。

·企图逃脱自己的责任。

·不负责任。

·难以应付地方当局。

·丝毫没有准备（无实践，无计划）。

·傲慢无礼，特别是在同当地和加拿大政府官员发生矛盾时。

·抵制任何的解决办法。

·想法根本不现实。

·玩忽职守（怎么能让一位喝醉酒的船长指挥油轮）。

·信息流程失控。

·忽视了能够赢得公众同情和支持的机会。

·以为自己已经控制了事态。

·以为可能从灾难中获利（如通过保险赔偿、涨油价和减免税）。

·以为不负责任便可溜之大吉。

·错误地估计了事故的规模和影响。

·没有丝毫的自责感。

这些企业经理们还有一个一致的感觉，就是埃克森公司错过了好几个重要的“机会之窗”。这些“机会之窗”经常出现在紧急事件和灾难局势中，并对相关组织有所帮助。经理们谈到的此事件中最有意义的“机会之窗”有四个：

第一个是与新闻界的关系。在新闻媒介还没有完全成为公司的敌对面之前，大约有三周的时间，他们并不是那么大动干戈，而是客观地报道事实。

第二个是与环境保护组织的关系。环保组织虽然对此表示震惊和愤怒，但在发起全面的反埃克森之战前，他们还是给了公司两三周时间的宽限，对公司寄予了很大的希望。

第三个是同政府官员的关系。这里指的政府官员包括加拿大和美国当地的、地区的和政府的官员。很清楚，在刚开始的头两三周里，他们只是敦促埃克森公司尽快采取有效措施解决这一难题。除此之外，他们没再提什么过分的要求。而最后，官方的态度才转向了批评和完全地反埃克森。

第四个是与公众的关系。一位企业经理建议：埃克森公司可以着手做一项工作，就是向志愿去阿拉斯加地区参加清除原油污垢的工人提供一次免费环球旅行。因为这里的清理工作极难进行，劳动强度非常之大。世界各地的人们都曾为这事担心，但后来由于公司的态度糟糕，才导致了人们感情的突变，憎恶埃克森公司。

失败的教训往往比成功的经验更有教育意义。因此我们有必要研究分析一下这个悲剧给我们的深刻教训。这200多位企业经理认为主要的教训有：公众的观察比事实本身更为重要；迅速采取的一个带有歉意的行动会使更多的人站在埃克森公司一边；出现不该有的错误会导致巨大的、长期的负面效应。在这个事件中，负面的效应包括：法规的惩罚、更严厉的管制和长期的诚信的损失。

对被调查的这些企业经理来说，他们认为埃克森公司的正确做法应该是：

·尽早道歉，解释清楚。

·马上派出得力的新闻发言人。

·要做到开诚布公——详细报告问题的各个方面。

·寻求帮助。

·协调政府的参与。

·寻找赔偿的途径。

·马上降低油价（至少不乘机涨价）。

·要表现出不惜代价，以保护环境为先。

·不断地对问题表示和表现关切。

·鼓励人们都来为解决难题而想方设法（如使用志愿者和环保主义者）。

卢卡斯泽威斯基教授在文中还提到：“瓦尔德斯”悲剧最重要的教训是其真正的问题出自对未预料的结果或一系列常规运作的结果而导致的现实问题没有准备。这个事件中，埃克森公司既未能处理好不曾准备的现实问题，也未能处理好未预料的似乎源于常规运作的结果。

为了避免成为一个不合适计划的受害者，我们可以采取一定的步骤和询问自己一些关键性的问题，来审视自己管理坏消息的准备程度和能力，这些问题大致有：

·谁是公司的新闻发言人？他们是否经常代表公司发言？他们是否已准备好今天就上场？

·公司有无替补的新闻发言人？

·公司如今存在的8—12个最薄弱之处在哪里？有无准备好的反应和应对计划？

·由公司那些薄弱之处构成的极度风险对社区、环境和员工意味着什么？

·当最坏的情形发生时，公司有何补救措施？

·公司对解决事故有无计划，发生事故时是否会主动宣布计划方案，而非被迫宣布？

·公司发生环境问题时，有无职员和外援可以帮助解决问题？

·公司对阿林斯基式有组织的抵制运动有无准备计划（素尔·阿林斯基，1909—1972，美国著名社会活动家和组织者）？

·当公司出现问题时，有无准备好接受美国环境与自然资源保护理事会的制裁？

·当发生事故或出现问题时，公司最初准备对媒体和当地社区发布哪些信息？

·公司是否真实地研究了自己存在的薄弱环节？

·公司高层管理者对制定危机防范计划有何具体承诺？

·当公司发生危机，媒体、政府甚至环保人士都关注其如何解决问题时，公司有无准备好抓住和利用“机会之窗”？

·公司是否指定了关键人物来负责并有权采取所有必要的行动来解决问题？他们有无替补人选？

·当公司出现重大问题时，行业内的同行是否会准备给予帮助？

·公司有无确认、组织和训练有关的公众，在公司困难之时来帮助企业挽救声誉和市场？

·公司是否准备好面对“战争”？

·当“战争”到来时，率领部队的“将军”是否准备好了？他该何时上阵？

·公司经常对危机防范计划进行实战演习否？

·公司有无在危机风险的分析中，细细分解了不曾准备的现实问题的代价？

如果你难以回答上述其中的三四个问题，你就很容易遭遇危机。现在就开始准备，有备才能无患。

（张心宏　郭惠民　编译）