危机管理的基本要点

危机管理的基本要点

《卓越公共关系与传播管理》的主要作者詹姆斯·格鲁尼格是这样定义危机的：

“当矛盾产生的时候，公众对某个问题表示很不满，而且将不满转成抗议行为。公司机构可以通过使用议题管理的手段来预测可能发生的对公司不利的事件，并在公众抗议之前顺利解决该问题。如果公司机构等到危机爆发才开始与其公众群体进行策略性的传播交流，那么它们肯定措手不及，而且只能采取权宜之计来解决危机。”

在危机爆发期间，公司及其高层管理人员往往要在恶劣的环境下做出重大决定。他们面临的环境有以下特点：

·非常紧迫的压力；

·高度紧张；

·外界严密的监督；

·有限的时间；

·对各种情况缺乏一个清晰的了解。

大致有两种基本的危机：流星式的危机和掠夺式的危机。

流星式的危机。这指的是情况严重的，无法预测的，随机的还有不正常的事件。在这种危机里，公司常常只能是受害者，虽然也有例外。顾客及其他公众群体对公司的信心受到严重影响。公司在公众眼里是否无辜，还有能否恢复公司的形象完全取决于公司是否能够处理好这一危机。

掠夺式的危机。这种危机产生的原因往往是因为某个（些）人有怨气要发泄。比如，一个以前的雇员公开他私人的抱怨，或者公司和一个公众群体白热化的争论被公开报道了，或者一个公司做了什么错事，或者公司没有遵守某个新的政策法规。公司在这种危机里很少会是无辜的受害者，但是也有例外。无论如何，公司一般会因此声誉受损，而且还会损失其他一些有形或无形的资产。在这种危机里，采取有效的反应措施可以减少损失，但是公司很少只通过传播交流手段来替自己辩护。

危机传播管理的目标

任何一种危机都会考验公司的优势，也会暴露它的弱点。最终，公司的名声，在它的股东眼里，在它的雇员眼里，在它的顾客眼里，在它的供应商眼里，在媒体眼里，以及在它所处的社区眼里，它要打交道的有关机构的眼里，受到严重威胁。

公司处理危机的目标应该跟它长期的传播交流活动的目标一致。但是，如果缺少事先的计划，加上压力、紧张、外界监督和有限的时间，公司经常忘了这些目标。因此，非常重要的一步是要在危机中将这些目标在全公司范围内定为第一重要的事情。

·对外介绍并保持积极而准确的公司形象。

·提供及时、准确、最新的信息。

·与媒体和其他公众群体保持畅通的交流。

·搜集并监控媒体传播的各种关于这一危机的内容，以便尽早获取并更正不准确的信息。

·维系投资者、员工、客户、政府，还有社区的支持。

危机缘何升级

公司在危机期间，一般经历以下七个阶段：

·吃惊。

·在获取不完全和不准确信息的时候采取行动。

·无法控制局面。

·外界对公司的严密监督。

·公司感觉四面楚歌。

·如临大敌。

·实施权宜之计（而不是继续从公司的长期目标考虑）。

危机爆发最初的几个小时和最初的七天是最关键的。以上的经历使人们产生一个普遍的看法，认为一旦危机爆发，公司就不可能打赢这一战。确实，危机本身就可以使得一个理智的应付方法失效。下面介绍在危机里公司可能面临的一些让理智的、合乎逻辑的手段发挥不出效果的问题，还介绍公司可以采取什么措施对付这些问题：

·在危机里，公众对大谈公司的业务生意的做法没有好感。公司对突发事件的管理应该努力在重要的公众群体中建立信誉。再有，公司应努力表示同情、关心以及控制危机的信心，这样才会有利于公司的声誉，进行理智的争辩是没有效果的。

·公众对危险是避而远之的。公众中的大多数人总是选择危险少的解决方法。因此，表现公司对于控制危机，清除危害的信心能够赢取公众的心。

·媒体并不总是提供平稳一致的报道。报界往往对危机有一种偏见，喜欢把它报道成一种矛盾，这样就利于销售量和吸引读者。在危机临近之前就跟记者编辑建立扎实良好的关系可以帮助协调在危机里跟媒体的交流。控制好公众对这个危机问题的印象比进行理智的辩论（这反而会加剧矛盾）要更能在媒体眼里保护公司的形象。

·有些活动组织想利用制造矛盾而从中谋取自己的利益。识别出这种组织和他们关心的问题，跟他们进行双向平等对话，争取在危机爆发前达成互惠的解决方法，以避免他们在危机矛盾中赚取渔翁之利。如果传播交流努力没有奏效，危机还是爆发了，要进行表示公司态度立场的积极的传播交流，这些传播交流是最基本的处理危机的工具。表示同情、关心以及能够控制局面的信心都可以帮助缓和危机气氛。

·一旦情况升级到危机的程度，人们的偏见就是主要的问题。因此，对引起激动情绪的事情进行理智的回答是起不到作用的。公司应该根据人们的情感来做出反应。即使用关心、同情以及对控制危机的信心而不要进行争论式的，理智的讨论。

·如果公司在危机里进行争辩，不管它的争辩如何合乎逻辑而理智，那么这个公司肯定被看成是有错的而且一味在为自己辩护。讨论和争辩只会使情况更糟，就算你是对的。公司应该避免任何争论，只需调整公众对公司的看法。

危机的象征

具有象征意义的传播交流活动是一个公司在危机中最有力的工具。危机也往往因为这些有象征意义的活动或者形象而在人们心里留下各具特点的记忆：比如联合碳化物印度公司博帕尔工厂化学物质泄露事件会让人想起抛尸街头的景象。埃克森石油公司的瓦尔德斯号油轮的石油外泄事件让人忘不了受石油污染而致死的海鸟在阿拉斯加威廉王子之声海湾上漂浮着。而“挑战者”号宇宙飞船的爆炸只留下一个让人心惊的在蒸气尾巴上飞船爆炸的情景。洛杉矶警察署会被人们长时间跟洛尼·金被警棍殴打的录像形象联系起来。甚至泰诺胶囊的医药事件也给我们留下一个被污染的胶囊药片的记忆。正因为这些印象是如此的强大，在危机里，公司的行动比公司的言语更重要。事实上，公司根本无法“管理”一个危机状况。它只能调整它在公众心里创造的形象。所以，一个公司的价值观和准则在危机里很重要。危机给公司一次机会去肯定自己认为有价值的信念，而且去巩固公众眼里公司的积极形象。

危机中因特网的作用

在因特网出现前的年代，公司为危机准备的计划往往可以不考虑现在必须考虑的一些问题，因为工业时代的传播交流模式尚能适用。媒体将图像，即含有象征意义的符号，传播到重要的公众群体成员的家中。新闻报纸对细节进行详细报道。公众通过给编辑写信来表示他们的反应，或者在吃午饭的时候议论该危机。在一些极端的例子里，人们组织起来采取实际的抗议行动。埃克森公司处理威尔德油轮的石油泄露事件的方式引起了公众对埃克森汽油的抵制，而且还掀起了回退艾克森信用卡的运动。道化学公司制作的硅质乳房移植物引起了严重的健康问题，当道化学公司不当地处理这件事引起的公众影响的时候，律师起诉了该公司。大多数危机的最大危害一般是要在危机过去后很长时间才能感觉出来。这种危害指的是公众逐渐下降的信心，还有公司因为没能充分实践自己的价值准则而落下的坏名声。

这些道理没有因为因特网的兴起而失去意义。相反，因特网使得这些准则显得更重要了，因为它给公众提供了互相交流的机会。更糟的是，活动分子组织可以在短短几个小时之内燃起星星之火：那些有着同样感受的人们在很短的时间之内就能团结起来，建立一个活动组织。而且，因特网可以随意出版发表的功能让任何有意见的人、满腹怨言的人、怀着某种目的的人以及想表达观点的人都可以通过万维网、讨论组还有电子邮件等方式来辩论和表达观点。

因特网在危机中所起的作用可以从多方面来分析。例如，因特网对流星式危机和掠夺式危机都有推波助澜的作用。有些危机发源于网上，也有些危机是在别的地方产生的，但是它们都成为网上讨论组和刊物的谈资。最重要的是，你应该提前为任何危机做好充分的准备。

在公司、政府或者社区面临预料不到的危机时，万维网和讨论组已经成为人们寻求相关信息的重要去处了。甚至在因特网流行之前，灾难和危机事件已经出现在一些特别的网站上。下面是一些例子：

·以色列总理依兹亥科·拉宾的刺杀事件发生后，网上马上出现数以百计的网站，有纪念他的网站，也有讨论这一刺杀事件的网站。

·俄克拉荷马州的联邦大楼被炸事件发生后，当地一所大学的一位教授马上草拟了一份大楼里的路线图。主要新闻电台报道这则新闻时最初使用的地图主要就是基于这个草图。

·1995年日本神户损失严重的大地震发生之后，许多网站管理人员马上制作了网页报道最新的伤亡数字，组成机构帮助接收捐款，提供地震现场的照片。

最近，网络还成为表达情感、观点还有对我们认为重要的新闻事件表示我们的态度的文化工具。人们建悼念网站来悼念圣女特蕾莎的去世。1997年戴安娜王妃的死亡更进一步推动这种网站悼念活动。网络是人们表达和共同承担悲伤的一种方式。

人们也同样渴望通过网站来获取新闻消息。他们涌至新闻网站，例如那些由美国有线电视网、微软美国全国广播公司和其他新闻机构办的网站，因为网站上的新闻比电视上的新闻要更新得更及时频繁。观众可以随时进入网站去了解最新消息，不必等待电视的新闻节目。而且他们还可以到卷进有关危机中的公司和机构的网站上去了解情况。

美国环球航空公司800航班失事之后，负责波音公司网站的工作人员对于突然剧增的访问量非常吃惊。他们从来没考虑过访问量的增加，公众强烈要求了解波音747飞机的安全记录以及公司宣布飞机失事两者之间有什么联系。波音公司吸取了这一教训。后来当一架737在哥伦比亚坠机之后，公司在得知这一消息的几分钟之内就把这一事故的相关信息放到公司主页上去了。

如果你公司有一个网站，在危机发生时，人们会来网站查看你公司提供的相关信息。

如果你还需要更多的证据来证明公众喜欢到网站上搜索跟危机相关的信息的话，那么你可以看一看在比尔·克林顿总统被传跟白宫实习生莫妮卡·莱温斯基有染后，关于因特网上相关讨论活动陡增的新闻报道。评论员麦克·金斯利说，克林顿的性丑闻给因特网带来的影响好比海湾战争之于美国有线电视网和肯尼迪总统被刺事件之于新闻电视台。他补充说，传统媒体视因特网为远程信号。《洛杉矶时报》的一篇文章报道说，“新闻爱好者成了因特网的常客是预料之中的事。他们从自己的电脑上浏览由传统媒介公司建的网站，在聊天室里交换意见和传播流言，还常拜访新一类依赖网络工作的记者的网站。”

在克林顿危机的前期阶段，微软美国全国广播公司报道最多时有830 000读者访问它的网站，超出平时每天300 000的访问量。《洛杉矶时报》报道它网站的访问量增加了20％—30％，每天还发行250万份报纸。在克林顿头一次否认跟莱温斯基有任何关系的那一天，美国有线电视网的网站记录了1 280万人次的访问量。

不管你面临的危机属于何种性质，还有它的发展状况如何，你必须弄清楚是哪些人在谈论这一事件，并计划清楚如何处理这一事件，以争取实现本章开始列出的那些危机管理的目标。

流星式危机

顾名思义，流星式危机即从天而降的危机。这种危机起源不明，公司也没有办法防范它。比如一个心情不高兴的雇员对他的同事开枪，在办公室杀死了好几个人。一个炼油罐爆炸，危险的化学物质扩散到很大的一片地方。

公司在危机传播管理活动中要坚持的处理事情的先后次序在流星式危机中都适用。下面列出利用网络媒体处理一个流星式危机的方法：

·对外介绍并保持积极而准确的公司形象。让公众了解你为处理这个影响他们生活的事件付出的努力。投资者想知道你将如何保护你公司股票的价值。社区想知道你公司将会怎样减少对它们的影响。通过你的网站及其他因特网工具向事件受害者（如果有的话）表示同情和慰问，并解释你公司在采取措施以避免类似事情在将来发生。

·提供及时、准确、最新的信息。你公司的网站不应该是一成不变的，要用它来醒目地提供最新的进展消息。

·与媒体和其他公众群体保持畅通的交流。保持更新你公司的媒介关系网站以方便记者搜集他们需要的材料。这个网站还能帮助你减少在危机中媒体来的电话询问。多一个记者知道你的网站，就会少一个电话打扰，还增加你跟那些确实需要与你直接对话的记者的交流机会。

·搜集并监控媒体传播的各种关于这一危机的内容，以便尽早获取并更正不准确的信息。网络空间里有太多可能导致错误信息的渠道了，所以，这个工作在网络空间里尤其重要。小心那些非正式网页，还有从讨论组里流传开来的对公司有害的谣言和攻击。

·坚持制作投资关系、员工关系、客户关系、政府关系还有社区关系的报告。使用你公司的网上工具来搜集反馈意见，而且保持畅通的，不必是实时的交流渠道。

掠夺式危机

这种危机爆发的原因是因为有人有怨气要发。这种危机有时是难以预料的，比如说私密的文件被泄露到报界。另有一些这样的危机则给你充分的警告时间。例如，跟工人的谈判未能成功，罢工就要来临；你公司的产品导致癌症；你雇用员工的方法违反了法律。在所有的这些例子里，肯定有人对你公司有意见。如果说一个流星式危机可能会惹人同情，那么一个掠夺式危机很快会影响公众对你公司的看法，他们会对你公司滋生怀疑和不信任。

嘉得士石油公司曾经经历过掠夺式危机。那是因为有人把该公司内部带有种族歧视色彩的对话录了音，公布于众。嘉得士公司立刻在公司网站上贴出许多公告。公告的内容并不重要，重要的是这些公告的存在。这些公告的出现表明该公司尽力给公众的疑问提供答案，塑造了一个积极的形象，而且表明在这个事件上公司随时欢迎对话，此外，公司并不害怕指控。

1997年运输工人兄弟会针对美国联合包裹运送服务公司的罢工几乎导致该公司全国范围的业务瘫痪。那次，联合包裹运送服务公司也是使用公司网站配合处理危机的。在公司网站上有一个很显眼的链接，连着关于罢工进展的最新消息，而且还介绍其他的货物和信件的快递方法。在运输工人兄弟会罢工之后紧接着的是飞行员的罢工威胁。网站上同样的链接继续提供有关罢工谈判的进程的消息。

虽然律师可能会建议公司管理层在这种掠夺式危机中择言谨慎，但是在网络中沉默不是金，而是危险。信息，如空间一样，害怕真空状态。如果你公司不提供正式准确的信息，公众会主动用搜索引擎来找寻从第二层或第三层信息源来的信息，这些非正式的信息源随时都会冒出来。

再有，在网上产生的危机肯定会吸引其他媒体的注意。许多公司，甚至一些拥有世界一流公关部门的大公司，都是等到网上讨论组的讨论被传统媒体报道了之后才知道问题出在因特网上（英特尔公司的奔腾事件就是起源于一个数学家在讨论组里的讨论。一直等到英特尔公司没有监控的这个讨论组的讨论喧哗起来，被报界注意和进行报道之后，该公司才意识到这个问题）。

在一个掠夺式危机里，流星式危机里的危机传播管理要点仍然适用：

·对外介绍并保持积极而准确的公司形象。开诚布公，如实提供你了解的信息。跟别的公众群体分享你已经公布的信息，像嘉得士公司跟它的网上公众分享它原来专给员工提供的信息。强调你在采取哪些步骤来处理有关问题（虽然你的法律专家不允许你承认犯了错）。给那些你公司有可能担负责任的受害者提供其他对他们有帮助的信息。比如，如果一个罢工活动使得你公司无法正常营业，应该在网上介绍能满足你客户需要的行业竞争者。

·提供及时、准确、最新的信息。你计划什么时候能解决当前的问题？危机之后你要采取的行动是什么？向公众提供时间表，按时间顺序排列的公司新闻报告等其他信息内容，让你公司的公众及时了解你公司在付出的努力。一定要保持更新，注明最后一次修改的时间和日期。

·与媒体和其他公众群体保持畅通的交流。保证媒体记者知道可以通过电子邮件和传统通讯方式跟你保持联系。通知新闻界你公司的媒介关系网站可以回答他们大部分的疑问，而且这个媒介关系网站在危机期间会经常更新。让你公司的主要管理人员写发言稿放到网上去，还可以在网站上发表公司的任何公开采访和新闻发布会的详细内容。

·搜集并监控媒体传播的各种关于这一危机的内容，以便尽早获取并更正不准确的信息。监控反对意见，看反对方在说些什么对进行一个有效的网上危机配合活动来说至关重要。事实上，这是你要制定策略对付从讨论组或者反对者的网站上散布的指控、流言、不准确的信息等的唯一办法。

·维系投资者、员工、客户、政府，还有社区的支持。在你公司的网站上建立链接，跟网上其他支持你公司立场的网站连起来。让你公司每个重要的公众成员都知道你公司的网站是获取准确而及时的信息的最好去处。