避免灾难的关键

危机防范：避免灾难的关键

理查德·比尔瑞克（Richard Bierck）

作为航空业的知名企业，波音公司长期以来就明白对危机做好准备是何等的重要。但是在最近的15个月中，一场突如其来的灾难使波音的危机传播战略受到考验。

2001年2月一场地震袭击了普捷湾地区，迫使50 000名波音职员从上百座楼中撤离。第二个月，当波音公司宣布准备将总部迁出西雅图时，社区的反应比他们想象的更糟。在“9·11”事件的冲击下，波音公司的经济前景非常糟糕，这迫使公司宣布裁员30 000人。

但这些只是向公司证明了其危机传播程序是健全的。例如，在地震发生的几小时后，波音公司就建立了一个网站以便让雇员了解第二天哪些大楼将被开放；传播人员于当天下午对外发布了新闻稿，尽管他们无法进入办公室或无法使用个人电脑。

迪安·唐格尔斯是波音公司负责危机应对传播计划的经理。他说：“这里不会有认知曲线障碍。每一个对危机做出反应的人都必须马上变得能有效地处理它。这就是为什么建设基础性设施和实施培训计划非常重要。”

由于没有一家公司能够预测到危机何时爆发，因此在危机出现之前整合出一套应对危机的有效战略就显得尤为重要。同那些在严峻的、意想不到的困难面前苦苦挣扎的公司一样，波音清楚差劲的反应将给被危机缠得焦头烂额的公司带来灾难，而谨慎迅速的反应则会将损失减到最小，有时甚至会使公司变得更有力量。但是，尽管拥有这样一套计划带来的好处是如此明显，许多公司仍然十分迟疑。“许多公司有这样一种想法，即‘这种事情是决不会发生在我们身上的’”，迈克尔·里杰斯特这样说道。他是一家设在伦敦的风险咨询公司的合伙人，也是《风险问题及危机管理——最佳实践案例集》一书的作者之一。他说：“这种态度在我们与潜在顾客交谈时经常遇到。当我们向他们说明其声誉受损的潜在经济后果后，他们才警觉起来。”

仅有一个计划并不就算有了好的危机管理。许多拥有危机反应计划的公司因为他们初期的努力而变得自满，于是他们未能使他们的计划跟上变化发展的需要。那些曾接受过培训、知道如何在危机到来时团结合作的经理们具有十分关键的作用。但在许多案例中，危机出现时，他们却已经离开了公司。他们的继任者并不清楚其职责是什么。实际上，此时的这些公司已与那些失去演员的陈旧剧本没有什么区别。

制定和更新有效的危机传播计划不是一项普通的商业活动。它需要努力设想各种不同的情景以便使公司在危机出现时能很快行动。速度就是一切。看看在著名的1982年“泰诺事件”中强生公司的表现；也可以看看百事公司在1983年的“注射器风波”中如何快速机敏地做出反应，使一场全国性恐慌在一周之内平息。

当你在制定和完善公司的危机应对战略时，需要注意以下几个步骤。

·明确风险范围

拉瑞·史密斯是总部在肯塔基州路易斯威尔市的危机管理学会会长。他说，当他的公司在为客户制定危机传播方案时，做的第一件事是同客户一起确定6—12种危机种类。对一个上市公司而言，这些危机可能包括：某位高级执行官去世或失去行为能力、法律或民族问题、工作场所的暴力问题或恐怖主义问题、劳务纠纷以及极具影响力的负面新闻。其他可能使企业受到关注的问题包括工人受伤、集体诉讼、产品召回、管理失误、白领犯罪以及制造和分销方面的问题。

史密斯认为企业不是唯一需要危机传播计划的组织；大学、非盈利组织、政府机构都需要和企业一样对危机有所防范。

·确定谁是重要受众

史密斯说许多公司在危机发生时错误地认为新闻界是最主要的受众。“我们告诉这些公司不要把媒体当作你的受众，而要把他们当作连接公司和受众的渠道。在我们为之提供咨询的公司中，80％—85％的情况下公司雇员是最重要的两个受众之一。他们是你的事业核心，因此也是公司生存的核心因素。”波音公司的唐格尔斯还指出，雇员“连接着他们的家庭、朋友、消费者和经销商，他们是公司与更广范围的公众实现沟通的渠道”。

未能使雇员得到及时的消息不仅会使他们感到被疏远，还会使他们对公司能否挺过难关产生怀疑。阻止这种情绪产生的唯一手段就是保持与他们稳定的信息交流。“这不是说仅仅在公司网站上进行新闻发布就够了。”乔迪·鲍威尔这样认为。他曾是卡特总统的新闻秘书，现在是全球公共关系机构万博宣伟公司在华盛顿的办事处鲍威尔-泰特公司的合伙人。他说应该直接向公司雇员传达危机情况并指导他们回答有关危机的提问。对热线中心的雇员而言，让他们了解该如何回答提问将尤为重要。

危机管理学会曾帮助美国网络咨询机构埃吉瓦特技术公司应对发生在其工厂的枪击事件。2001年12月26日，位于马萨诸塞州维克费尔德的该公司车间发生了枪击事件，7人在事件中死亡。公司雇员和受害者家属被确定为首要受众。各种努力马上在他们身上得到实施。史密斯说：“7名执行官自愿成为连接公司和受害者家属的纽带，并一直坚持到今天。建议立即制定出来。这个消息很快就传了出去。每个管理人员都得到这个信息并以私人身份给自己下属的所有雇员打了电话。他们还告诉雇员在第二天将有一个雇员会议，会上可以提任何问题。公司立即建立了一条热线电话，接听有疑问、忧虑的雇员的来电。有些雇员打这个热线电话仅仅是因为他们想找人聊聊，他们的这一愿望也能得到满足。”

埃吉瓦特技术公司希望与之沟通的另一个受众是该公司的消费者。史密斯说：“枪击事件发生在一个星期二。星期三销售人员就开始给他们的顾客打电话，告诉他们设计工作在总体上将受到一些干扰，但电脑服务照旧。每个电话中，顾客都说‘别担心我们。我能帮你做些什么吗？’。”埃吉瓦特非常聪明地很快与顾客进行了沟通。这样做使得公司的业务和雇员情绪没有出现可怕的状况。

即便传媒不是你的首要受众，你仍然要谨慎地与记者合作。鲍威尔推崇采用一种“四六开”的策略。他说：“假设记者正在准备一篇公司不希望面世的报道，如果传播人员工作努力，他就可以改变这个报道——把它从九分负面、一分正面转变成六分负面、四分正面。”

·组建危机传播小组

危机传播小组成员应该来自不同的部门。每个小组成员都应该明白自己在将计划付诸实施的过程中负有什么责任。如果小组成员在危机发生以前就相互认识，那将对完成工作有所帮助，因为熟悉带来信任。当公司面临困境时这一点非常重要。雇员们必须用不同于平时的方式合作。

“有时，关于责权划分的问题需要在一开始就解决。”鲍威尔说道。有时文化问题会造成摩擦。“例如，传播人员和律师之间容易产生紧张关系：前者倾向于回答别人的提问；而后者则是不到万不得已绝不摊牌。”

·为不同类型的危机指派发言人

在很多情况下选择是显而易见的。比如说，CFO就是谈论财务危机的最佳人选。但是CFO在镜头前的表现又如何呢？现在就需要对CFO们进行快速的媒介培训。鲍威尔说：“等到火烧眉毛了才做打算已经晚了。”

有时唯一适合对问题发表意见的就是CEO。因此CEO们必须参与到危机应对计划的制定之中。鲍威尔认为，“人们非常清楚各种努力必须经过CEO的批准才会被认真对待。因此CEO需要了解事情的进展。公司要运行下去，必须有人做出决定。但是无论CEO参与的程度怎样，他仍需要接受一些严格的媒介训练以便于能够站在一个知情的立场评估高级管理人员的工作”。

斯蒂芬·海恩斯是一家整合资源集团公司的合伙人，这家咨询公司位于马里兰州的奥尔尼。他认为如果出于某些原因CEO没有直接参与计划的制定，那么指派首席决策人就显得非常重要。“你必须事先知道谁将对如何反应以及对外传递什么样的信息做出最终决定”。

·如果可以的话，建立一个内部诉讼/沟通机构

对任何易于遭受集体诉讼的公司，这一点尤为重要。集体诉讼会严重影响公司的声誉和股票价值。没有人会等到轮船开始下沉了才开始造救生艇。鲍威尔说道：“最糟糕的情形莫过于发现自己同时受到法律和公众舆论的双重审判。这两个审判庭中的举证原则是不对等的，这样你们不得不作为一个团体在这些平行的战线上抗争。”

这个机构的成员中应该包括那些曾经处理过危机、并清楚法规的传播人员（包括公共政策制定者和游说者在内）。用鲍威尔的话说，“一场正在恶化的危机与华盛顿通常有着千丝万缕的联系，你无法将华盛顿的人排除在外。”

不要害怕引入外部传播专家的帮助。有时引入专家如同引入一个外部诉讼人一样有必要。“外部人会说出职员不会说的话。他们能够告诉公司一些他们不愿听到的事情。”鲍威尔说道。

·提前包装好你的美德

如果公司是负责任的，它会一直预测危机并试图阻止其发生。然而如果你没有在日常的商业行为中坚持传递上述信息，没人会知道你所做的努力。鲍威尔说，“让我们假设你在所有方面都正确地规避了危机，产品没问题、工作场所没问题，等等，当特殊情况突然发生时，你需要把这些资料组合起来并存放在方便取得的地方。”

里杰斯特在提前准备方面更进了一步。他建议为分发公司和相关工厂及机构的大量背景信息做好准备。在危机发生的最初24小时内，会产生一个“信息真空”。他认为做好背景信息的准备可以填补这个极具破坏性的“信息真空”。如果公司没有完成填补工作，那么这个“信息真空”将很快充斥着负面和/或错误的消息。“向新闻媒体提供关于公司和受影响的部门的背景情况”，他认为，“这样做能为公司创造一个重要的缓冲空间，公司可以利用它来收集和整理事件的相关信息。同时它还向人们表明公司是抱着合作态度的”。

以上建议没有一项是万能的，危机的天性是其不可预见性。然而一个合适的计划为人们的危机处理工作提供了一套体系。理想的计划能在规定的行动和灵活性之间做出平衡。波音公司的唐格尔斯说：“过于细化的标准化程序没多大用处。灵活性非常重要。同样一套基本方案要既适用于发生在特定大楼中的一场大火，又适用于一场影响整个区域的地震。”

总之，你的危机传播战略应该帮助你的公司迅速直接地处理危机。史密斯指出：“如果公司向人们表明他们是诚实的、他们能解决或处理危机，那么人们通常会愿意原谅他们并将不愉快忘掉。”

危机传播：对波音公司而言就是准确。

波音公司的危机管理和危机传播战略被设计用于对两种不同的问题做出反应。第一类是“情感事件”。如果这类事件没有处理好，就会演变成为一场危机。此类问题包括：不危及生命的产品、品牌以及公司形象问题。第二类是那些谁都不愿面对的问题：真正的突发事件。例如，飞机出现故障或失事，造成了人员伤亡。

发布准确的信息是波音公司战略的关键，就像它在公司面临第二类问题时表现的那样。但是在这类情况下，波音公司的传播人员和专家们更多是从事幕后工作。

唐格尔斯说：“当我们制造的飞机卷入一场事故中时，我们扮演的是次要角色。因为航空公司是第一个受牵连的，同时政府调查人员会出面调查并成为中心。”在一场美国飞机失事事故中，波音公司与联邦航空管理局和国家运输安全委员会合作，参加了联合调查组。拉瑞·麦克拉肯是波音公司负责媒体关系的副总裁。他说：“除此以外，波音公司还派出技术专家帮助记者了解事故发生的机械原理，准确地向他们解释诸如方向舵、升降舵、动力装置等等是如何工作的。”

唐格尔斯认为飞机事故给猜疑和谣言创造了大量空间。“我们已经发现最好的应对手段是让技术专家向人们解释为什么那些看起来是显而易见的结论并非那么简单”。麦克拉肯认为，准确的报道符合每个人的利益——受害者家属需要它，公众需要它。波音公司的客户也因波音在这方面的努力而倍加感激。

（丰　皓　译）