领导者影响力的基础

三、领导者影响力的基础

要影响他人就要投合他的需求。如果你拿着手枪顶着一个人的太阳穴，然后告诉他如果不照你的话去做，就要扣动板机，通常情况下，他当然会听命于你。但我们在历史书中也可以发现许多反例。这可以说明，在影响过程中，追随者决定到底要不要服从，因而决定影响过程能否成功。也许追随者没有选择余地，也许他不会考虑其他选择，无论如何，命令是否被接受仍然操在追随者手上。因此，研究影响力，必须要了解服从过程(Followership)和追随者接受他人影响的原因。和需求层次大体平行的是影响过程的连续带(Continuum)，连续带的基础是人们为什么服从的六个理由:恐惧、传统、盲目信从、理智信从、自我决策以及共同决策。表6-1提示了各种领导方式和领导者的权力基础的对应关系。

表6-1　影响及领导方式

1．基于恐惧的影响力

人类历史上许多社会中，恐惧是最普遍的影响系统之一，甚至在人类跨入21世纪的今天也如此。害怕受到心理或生理的伤害在各家庭、部落、军队中是很普遍的。在企业中，常因担心失业或减薪而造成恐惧感。

在恐惧产生的影响力下，部属是否同意命令或了解命令的原因并没有什么关系，影响者所关心的只是部属是否知道该如何执行命令，如果部属了解也同意命令，强制的压力也许会小一点，但命令的执行绝不容许改变。

有一位英国的部长曾经在一次演讲中指出:在英国，恐惧越来越不能成为激励因素，因为社会立法及政府救济金使人们不怕失去工作，结果老板也不能使用恐惧作为激励手段，员工也不会努力工作。美国也是一样，恐惧的激励力量在充分就业时减弱，而在经济衰退时增加。政府和工会多年来正在极力消除失业的恐惧，但是管理人员仍然希望利用失业的恐惧作为管理手段，因为这种方式又简单又直接，管理人员不必扮演业余心理学家，只要假设每个人都需要工作来满足各种需求，就可以管理得好。

虽然恐惧作为管理手段相当吸引领导者，但是它也有个最大的缺点:成本太高。领导者必须时常盯着下属是否照他的指示去做，如果发现不按规定的行为，为了维持下属的恐惧一定要加以处罚。处罚和监督的成本都很高昂。

案例

恐惧对工人的影响

有一个研究说明了在充满恐惧的炸弹工厂中，反抗的工人如何工作。他们根本不愿做最简单的判断，而不断地请示工头下一步该做什么，因此生产时常中断。此外，他们乱装引线，使得发射时炮弹被卡住，废弹数目剧增。除非卫兵站在工人后面监视，才能防止他们破坏，为了要使工人们好好工作，必须尽可能地抓到所有破坏分子，这又需要更多的卫兵，不久整个厂的卫兵和工人一样多，到了这种地步，为什么不取消工人而只要卫兵工作呢?

为了保持影响者的信用，必须要侦查和处罚违规的人，因此大多数用惩罚做管理手段的方式都必须承受高昂的监督和制裁费用。此外，恐惧本身就可能导致失效，在长期的恐惧压力下，人们对恐惧不会再有任何感觉。人们已将生死置之度外，老子讲:“民不畏死，奈何以死惧之?”这时靠惩罚来维持影响力自然是收不到什么效果的。基于恐惧的影响力的发挥过程可用图6-1来表示。

图6-1　基于恐惧的影响力发挥过程

2．基于传统的影响力

传统大概是历史产生影响力最普遍的方式，人民必须服从皇帝的命令，只因为它是神的代表，在古埃及甚至将皇帝视为神。传统可能起因于恐惧，然后对恐惧的服从经过内化和制度化，溶入了社会的阶级结构和意识形态。对影响者的服从可能由于尊敬他的高明之外，也可能由于社会习俗使然，认为服从他是天经地义的。臭名昭著的纳粹党徒海格曼之所以服从希特勒，一方面是因为工作上的隶属关系，另一方面则是德国的文化传统教他不能怀疑权威者的命令。

传统上对权威的服从并不只是习惯而已，在美国海军陆战队中，服从的传统来自于内化了的责任感，战士们觉得自己不服从命令或者不能完成任务，会有罪恶感。由此可见，以传统为基础的影响力的最大优点在于:具有正面的激励作用而不是因恐惧不得不服从。也就是说，如果尊敬又服从权威，按照他们的吩咐去做一切事，就会被团体所接受。

在19世纪，管理人员的阶级结构正好和社会的阶级结构具有同一性，因此那时的管理思想认为服从是来自传统习俗。传统上认为能力差的人应该服从能力强的人。中国也有句古话:“劳心者治人，劳力者治于人”。在组织和社会中地位高的人就认为是“适者”，而以减少社会责任作为酬劳。但下级应该服从上级的观念仍然存在。管理当局应该激发员工的团队精神，但部属之所以服从还是因为职位低的缘故。在这种影响力体系下，就如同恐惧一样，下属是否了解或同意命令并没有差别，当然也不可能参与拟定命令。

一般而言，传统习俗对下级服从性的影响只在某一限度内有效。1918年，苏联刚刚开始实行共产主义时，列宁看出苏联的经济制度是以“恐惧”为基础，有致命的缺点，他认为苏联所需要的是“苏联式的美国主义(Soviet Americanism)”，希望苏联人像美国工人一样愿意无条件服从上级，而且不需要监督。1938年，美国一家大公司的总经理认为，工人在某个范围内才会无条件地服从，这个范围为“无差异区域(Zone of Indifference)”。现在看来，这个区域似乎越来越窄，员工越来越不愿意自动地服从权威，也不愿意和以前一样无条件地服从。

传统体制中，下属是因为领导者的职位而服从，这点非常重要，在军队中可由制服和军衔看出谁是军官，士兵只看发令军官的职位来决定是否遵守命令，不管下令军官的个人特性，是高是矮，是胖是瘦都没有关系，士兵服从的是职位而不是个人。传统的影响力的优点是:影响力来自于职位而不是来自于占有职位的人，这种“对位不对人”的影响力带来稳定性和可预测性。即使换了人，影响力依然存在。基于传统的影响力发挥过程如图6-2所示。

图6-2　基于传统的影响力发挥过程

3．基于盲目信从的影响力

拿破仑和亚历山大大帝的影响是以盲目信从为基础的，因为一般人都认为他们是神才(Charisma)而服从他们。在古代，神才被人看做是神的化身，只有少数人才有这样的幸运，而且只有傻瓜才不服从神才领袖。

一般人愿意服从的领袖都具有他们所喜爱的特质，不但是他们心中的偶像，而且他们还想变得和偶像一样。服从神才基本上是因为强烈的情绪依恋，甚至会爱上他所盲目信从的领袖。这种关系只是因人而异的，而非普遍的。神才并不只是一种领袖的特质，而是个人特质与追随者的需要相配合的结果。丘吉尔直到英国处于生死存亡关头才被英国人认为是神才，因为他个人的特质正好配合当时民众心意，但战后他的特质就失去了魅力，结果在选举中失败。

以前很多的管理文献认为:有些人天生就有领导能力，所以他们可以称为领袖，其他人则接受别人领导做个追随者。这种观点直到现在还有人相信。我们不同意这种观点，因为天生的所谓的神才领袖太少，政府或企业的确存在天生的领袖，但政府和企业还需要更多的管理人才，靠那些所谓的神才领袖是远远不够的。这种影响力的发挥过程如图6-3所示。

图6-3　基于盲从影响力的发挥过程

4．专权式领导

不论影响力的基础是恐惧、传统、盲目信从或是用强制权、奖赏权、合法权和亲和权，影响过程都是专权式的。领导者告诉下属他要做的事，下属立刻服从，这可能是因为下属害怕惩罚，或想得到奖赏，也可能是因为他觉得有责任服从或喜爱领导者而且信任他的能力。在这种情况下的沟通都是单向专权式的沟通，下属不问命令是否适合任务，也不了解下命令的原因，只知道服从命令。

来自盲目信从的影响力比其他方式更为有限，因为神才式的领袖的权力部分依赖绩效，如果他和追随者遭到一系列的失败，神才的特质和亲和权将会逐渐减弱。神才式的领袖靠着他个人的人格特质影响他人而不是靠职位，所以他必须和组织内的许多人交往，尽管他高高在上，却希望越过各层经理而直接和组织中的员工打交道，因为他希望底层人员被他吸引，而不是被他的部下吸引。美国总统罗斯福常常不顾政府的组织机构，草率地分配任务，因此被人评价为差劲的管理者，他自己从组织中找人，然后赋予任务，可是那人的上司和同事还蒙在鼓里。

可见，人大多是经过理性的思考才服从专权式的领袖。因为追随者相信服从可以避免痛苦，有助于生活，或维持在团体中的地位等，另一派理论认为，基于恐惧、传统及盲目信从的服从是靠一种非理性的权力现象。许多人都有顺从的倾向，这种倾向是来自于本能还是后天学习的行为并不清楚，也可能反映出现代子女教养方式。主要的争论点在于:为什么大多数人只因为是统治者就自动而无意识地服从他?这可能由于某些仪式、象征等因素扰乱了理性的思考，否则理性思考将会组织自动服务。有一项实验的结果支持这种看法。在实验中大多数人仅仅因为科学家告诉他们这是实验的一部分，即使令他人十分痛苦，他们还是会电击别人。他们的理性、判断、人性和道德都抗拒不了专家的权力。

5．基于理智信从的影响力

如果我们能够计算所有影响事件的次数，会发现最普遍的影响过程是透过理智服从，在管理人员和技术人员中更是如此。追随者基于某些证据，相信领导者有足够的知识和能力，而且做事确实有一套，因而愿意服从领导者。这种关系似病人和医生的关系，可以由墙上的毕业证书和执照来判断医生是否合格，也可以知道毕业的医学院的水准，也可以向朋友打听就诊的经验，有了这些资料，就可以理智地判断医生是否有能力而且愿意为病人服务。然而，无论对医生个人的判断有多理智，接受医生的处方大部分不是要靠信心，因为理智只够用来判断医生是否合格，不能判断医生的指示是否正确。我们既看不懂医生的处方，也不知道开出的处方是否能治好病，只有靠信心接受罢了。

案例

年轻的专家

有位年轻的专家受雇于某公司的生产部门，提供专门的知识供生产经理参考。起初这位专家只运用劝说的方式就得到经理理智的同意。在劝说的过程中，他为了更有效率，苦心准备了表格、图片及说明，准备在经理面前提出，甚至预演给一位同事看，事先准备好，以免别人发问，他希望借助这些资料，上司可能同意他的看法。一年后的某天，他准备和一位经理讨论事情，那位经理留了一个小时给他，他走进去，然后开始说明他的观点，不过几分钟，这位经理就打断他说:“我太忙了，无法听完高见，我们就照你说的去做!”

这位经理相当理智，但也靠信心做事，他的理智基于以前和这位专家打交道的经验，专家以前的建议对生产部门颇有好处，记录良好，所以生产经理理智地判断这位专家有能力也热心，相信他这次的建议一定和以前的一样好，所以尚未知道细节就同意了他的建议。这种权力的影响过程可用图6-4来表示。

图6-4　基于理智信从的影响过程

6．基于劝服和理智同意的影响力

下属之所以服从可能因为他了解行动的缘由，而且同意这是解决问题的适当行动。要发挥这种影响力，领导者必须口才好，能够理智地解释为什么要采取这样的行动。很显然，这种过程是目前讨论到的方式中时间耗费最多的。需要解释就表示要大量地讨论和双向沟通，这和恐惧、传统、盲目信从等广播电台式的单向沟通形成了鲜明的对比。

领导者对下属解释，是对下属的尊重。这种方式等于是说:“我认为你有能力和知识了解我所说的，而且我花时间跟你解释表示我尊重你。”因此，下属觉得领导者对他相当尊重，这点至少投合尊重和能力的需求。

神才式的领袖多数是依赖他的亲和权和专家劝服追随者，而不以命令方式使追随者服从，让后者觉得自己已分离了领导者的权力，不觉得被领导者统治。行动的成功又增强了领导者的权力，结果下属就因理性信从和盲目信从而服从。丘吉尔之所以能够激励英国人，主要是因为他口才好，又有说服力，有力地陈述英国面临的挑战，成功地建立起人们对他的信心和尊敬。

可是只有少数人具有丘吉尔的能力，有些潜在影响者除了专家权外不具备其他权力，他唯一的选择可能就是采用劝服式领导，借助他的知识，可以劝服别人接受他的建议。

实证研究指出，在下列状况中劝说最有效:

·影响者被认为具有专家知识而且值得依赖;

·如果影响者一开始表现的观点，正好为听众或潜在的追随者所具有;

·如果影响者透露的消息被认为像特权一样只有少数人知道，而且当时许多人都想知道;

·如果影响者的外表和特质令人喜爱，至少不让人讨厌。

此外，下列状况会影响以劝说作为影响方式的效果:

·追随者最近信服过较小但类似的事情;

·当听众很友善或影响者是唯一发表意见的人时，单面论证比较有效;

·当听众开始不同意，或听众可由其他消息来源获知反对的消息时，双面论证比较有效;

·某种限度内影响者要求的改变越多，实际的改变也越多;

·彼此相反的意见一个接一个地出现时，最后的一个可能比较有效;

·如果影响者明显地说出结论，会比听众自己下结论的效果要好，听众意见更向着影响者，但如果听众的水平较高，最好还是不要下明显的结论，让听众自己下结论;

·听众参加团体决策造成的参与感，可以减少阻力，如果公开表示拥护影响者的观点，更能增加信从的可能性;

·只要少数人一致表示强硬的态度，再加上一两个人的支持，就可以抵消大多数人反对的意见。

如果影响者的劝服工作一直都很成功，他的影响力可以由理智的同意转移到理智的信服。在高层次的管理人员中，这种影响形态相当普遍。我们看看美国总统杜鲁门的一次讲话:“老百姓总是喜欢讨论总统的权力，以及总统能做什么。现在让我谈谈我的经验:总有宪法所赋予的许多权力，也有国会所赋予的某些法律下的权力，但总统最主要的权力只是叫人进入办公室然后说服他们去做不需说服就该去做的事，这就是总统的权力。”这种影响力发挥的过程可用图6-5来表示。

图6-5劝服式领导者影响力发挥过程

7．共同决策

下属参与决定今后的行动时，他会了解决策的原因，也了解行动是否必要，是否合适。参与和下属的高层次的需求关系很大，因为他可以使用权力，有机会表现自己的能力。因此，共同决策会使员工热心地执行工作。

参与式领导除了承认领导者的权力，还承认下属的权力。下属与领导者联合起来共同下决策，在这过程中激发了下属的高层次的需求。