开放式的战略

开放式的战略

采用开放式的战略时，系统本身就是模糊不清的，因为组织结构的整体意义是含糊不清的，所以各种结构的权衡取舍可依照情况进行抉择。这种开放式的战略通常允许各种新的组织结构模式，即可以给予个人一定的自主权，也控制了团体的力量。在Millipore，一家全球性高科技公司的一位主管曾经以半开玩笑的方式，在一次长达3天的战略计划会议上，为公司的50位高层管理人员描述了一个理想的“混合型”（hybrid）组织结构。为了对公司CEO约翰·吉尔马丁（John Gilmartin）提出的持续强调保持组织的弹性做出回应，这位主管讽刺地定义为：

混合式组织是一种富有创造力的、自上而下、自下而上、斜线交错、垂直整合的组织，利用拥有多个单位的、以功能为导向的小组，以柔性的矩阵形式，相互支持，遵循战略业务单位提出的整合措施。

这个充满矛盾、意义含糊的定义，也许可以让我们清楚地知道，开放式的言辞实际上是如何生效的。事实上，以这种看似矛盾的方式作为组织结构的言辞由来已久。例如，它是我们前面所讨论过的“分权化”多部门公司所必需的。当通用汽车公司开始建立多部门的组织结构时，阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）宣布了两项组织的指导原则，这与“混合型组织”的定义一样，充满巧妙的矛盾之处。第一条原则宣称，各部门负责实现自己的目标：“各个部门的主管所应负的责任，应该一点也不受限制。每一个这种组织，都在行政主管的领导之下，功能完整，能够充分发挥自己的自主性和选择发展方向。”²⁷第二条原则宣称，公司的中心必须认真考虑对它自己最有利的事情：“想要合理开发和适当控制公司的活动，发挥某种程度的中央组织功能是完全必要的。”²⁸

当40年后再来探讨这些原则时，斯隆才意识到有很多内在不连贯的地方存在：“再回顾这两条基本原则时，”他写到：“语言是相互矛盾的，而这个矛盾正是问题的核心。”²⁹斯隆接着说：“组织言辞总是难以表达人们互动的真实情况。一个人在不同的时间通常会强调不同的层面，例如：完全的独立，然后需要进行协调，然后又是一个拥有指导中心的整体概念。”³⁰对斯隆而言，是因为关于“组织的言辞”是极其有限的，这就需要有时强调这个方面，有时强调那个方面。我们要为斯隆的洞察力再增加一些限制条件——既是语言上，也是观念上——管理者可以拿来利用。毕竟，虽然管理者可能相信人类互动的所有层面都是相当重要的，但是在任何既定的情况下，他也只能强调某一个层面，以便使组织按照一个方向采取行动。