从多样化中寻找身份
当然，要以各种不同的人和资源为基础建立一个独特、前后一致的身份，并不比把一堆压碎的葡萄变成一瓶优质酒容易。就像个人一样，影响公司持续发展的因素很多，要形成一种团体身份，似乎是一个难以实现的目标。但是，这个目标却非常重要：只有首先拥有这种身份的公司才能获得必要的资源支持。例如，雇员在界定自己的身份以及行为时，部分是依据认同（或者缺乏认同）公司的身份。组织理论家麦茨·埃文森（Mats Alvesson）提出：“强化组织的身份——它的独特性、一致性、稳定性——就可以假定说个人的身份和认同感也会随着它们所做的一切而得到增强。”48公司愿景、使命、价值观和信仰，都是言辞工具，其目标是为了让员工产生对公司的认同感。例如，Johnson ＆Johnson公司对Tylenol公司危机做出的迅速反应，显示了一个公司的身份影响其员工行动的力量有多大。49
同时，团体身份永远都不会藐视组织内部个人身份的多样性。正如我们所见，隐藏在平静表面之下的是，关于个人和团体身份到底是相互冲突还是彼此影响。关于战略选择的理性讨论是强有力的观点。尤其是在当前这个世界里，个人根据多个要素来界定自己的生命和生活方式，建立团体身份永远都是在差异中寻找身份的精致游戏——提供一个共同目标以凸显团体的意义所在。言辞战略力量的大小以及我们对它的追求程度，全都在于如何对个人和团体身份创造一个共同的意义，并随着公司的竞争优势而定。
的确，有些公司的本质会导致形成一个难以实现的目标语言，企业集团就是一个极端的例子。在这些高度多样化的公司中，要想在整个公司内部建立团体身份是相当困难的。这不仅仅对员工来说是个难题：财务分析专家和投资者也面临相同的问题，难以给公司附加上共同的身份，因为这些企业集团的价格/收益指数与行业平均数并不是完全相关。50那些对公司失去信心的管理人员经常会抱怨：市场不能够真正了解公司整体的意义。但是这些公司面临的根本问题，不是理解而是意义。市场能够深入地了解公司的局部，但是却不知道公司整体的意义何在。认识到杰克·韦尔奇克服这方面困难的技能，有助于解释通用电气公司为什么在后期有极佳的市场表现。虽然通用电气公司无论从任何标准来看，都是一个企业集团，但是杰克·韦尔奇却有意回避这个词，而用“整合的多样化”一词来形容公司的战略。杰克·韦尔奇通过将通用电气公司不同的业务项目进行整合（这样做并不是很容易），使得市场能够对通用电气的身份有一个统一的观点。
当然，对于任何试图实施多样化经营的公司来说，身份都是一项挑战，甚至对于只谈到要实施多样化的公司来说也是如此，企业集团只是一个极端的例子。就像通用电气公司一样，非企业集团也试图通过“相关性”或“协同性”来建立身份。51科技、核心能力、市场、营销渠道、产品和地理位置，都是用来界定相关性的对象。如果能够做得很彻底和前后一致，即使是对高度多样化的公司而言，例如3M公司，也能拥有一个强有力的身份。52
尽管有时身份看来似乎已在掌握之中，但它还是可能被一种我们称之为“逐步多样化”（creeping diversification）的过程悄悄地侵蚀掉，并且在这个过程中，相关性的结合力会慢慢地被刻意增加的不同性质的行业所侵蚀（见图5.4，以一个虚构的ID企业公司为例来展示这个过程）。当一个公司从一个行业进入另一个行业时，在每一个阶段可能都会存在强有力的相关逻辑性。但是，相关性的形式会逐渐发生改变。经过几个阶段之后，在某些行业之间已经没有明显甚至不明显的关系存在。如图5.4所示，在第一步与最后一步多样化行动之间，包括产品、市场细分、科技、地理位置等关系。最后的结果就像是一个外形奇特的房子，里面装满了近些年来翻新和增添的东西。这时公司已失去了它的身份特征，难以用准确的语言来形容。正如英国的GEC（General Electric Co，Ltd.是英国最大的电器厂商）公司的CEO曾经说过：“我们可以说，涡轮与变速齿轮有关，变速齿轮与变压器有关，变压器与控制齿轮有关，控制齿轮与电灯有关。
如何避免这种逐步多样化？也许惟一能做的，就是事先意识但电灯与涡轮之间没有直接的关系。”到一个公司有时必须重定方向，而且这属于管理的范畴。无论是通过多样化、扩大业务范围、重新确定重点或重组，每一个公司都难免要经历几个重大的重整阶段。对管理者来说，面临的重大挑战就是为未来的发展方向描绘出清楚的身份特征。53
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