从自发的努力到正式战略

从自发的努力到正式战略

虽然约翰·玛雷加诺感到很沮丧，甚至想离开公司，但他还是继续努力。到1989年8月，他的努力有了回报，因为他替Hirulog申请了专利。这种合成物比原先的Hirugen更先进，不仅拥有更强的专利地位，活动能力也比Hirugen大。到1989年11月，在科学委员会对研究计划的季度审核会议上，许多委员——包括杰里米·诺拉斯，他一直是约翰·玛雷加诺的支持者——都大力称赞约翰·玛雷加诺的才能。根据约翰·玛雷加诺所说，委员会的高度热情引起了詹姆斯·文森特的高度关注。突然之间，Hirulog不再是一个与公司有冲突的创意，而是一种需要进行认真考虑以制造新药的对象。詹姆斯·文森特正在进行又一次强势行动，尽最大可能收集信息并研究各种选择机会的可行性。在科学委员会审核之后的年度计划会议中，詹姆斯·文森特批准了约翰·玛雷加诺要求的20万美元，以便为Hirulog申请专利（以“研究性新药”的身份），开始进行临床试验。

约翰·玛雷加诺在拿到了所需资金后，迅速投入工作。到1990年5月，Hirulog已经进入第一阶段的临床试验——这是这个行业从发现新药到临床试验之间，速度最快的记录。这项快速纪录的打破，主要是因为约翰·玛雷加诺有能力将营销、开发、法规、临床试验等人结合，制定和实施新药战略。约翰·玛雷加诺在设计战略时，应用了强势行动的所有方式。“我们在脑子里总是在尽量保持连贯性，这并不是说我可以设计一个决策树，但每时每刻，我都尽量维持很多不同的分支，以便有更多可选的路径以实现目标。事实上，我刻意在每一个阶段，都设立很多选择”。

巧合的是，当Hirulog在第一阶段的临床试验中显示出好的结果时，CD4的第二阶段临床试验结果却令人感到失望（用詹姆斯·文森特的话说，它是个“死鸡”）。在1990年11月的年度计划会议上，约翰·玛雷加诺把这个优势发挥到了极致。在两天的会议期间，他极力争取资源，以寻求关于Hirulog的紧凑的发展时间表。至于CD4计划，在召开计划会议时占用公司约60%的费用，到会议结束时却变得微不足道。在两天的时间里，Hirulog其实已取代CD4成为公司的首选药品。当詹姆斯·文森特于1991年1月与投资对象召开重要的会议时，把Hirulog当成最主要的讨论议题，于是Biogen公司的药品开发战略发生了巨大的转变，变成了一项公开、明显的战略。Biogen公司将公司的使命定义为“建立一个全球化的、以研究为主的医药公司”，现在主要取决于新的赌注——Hirulog。

到1992年，Hirulog已经进展到第二阶段的临床试验，并继续以前所未有的速度通过了测验和批准的过程。同时，Hirulog的例子也表明了公司现在的战略是以合理的药品设计为主。这种新的战略言辞——詹姆斯·文森特已经倡导了一段时间——早期的研究使用传统的生物技术方法，结合DNA和单环抗体（monoclonal antibody）的研究，但新的研究重点则放在肽和蛋白质化学上。约翰·玛雷加诺自己也变成了这项新战略的管理者，带领一个脑血栓症小组，专门鉴别和创造机会以开发心血管领域的新产品。

显然，Hirulog的进展十分惊人，但是詹姆斯·文森特仍然面临着困难的战略抉择。虽然他希望Biogen公司能够打破纪录，尽快将Hirulog推向市场，但临床试验的综合性意味着Hirulog直到1994年才能上市。同时，和Biogen公司大约同时成立的其他生物科技公司，有的产品已经上市。为了赶上竞争对手，詹姆斯·文森特想知道是否应该采取大的举动，例如重大的并购。除了这个短期考虑之外，他也在思考Biogen公司需要具备什么样的新科技能力，才能与发展迅速的科学界并驾齐驱，并为下一代产品奠定基础。他知道，他所做的选择，与Biogen公司未来的发展战略息息相关，并且也会继续塑造公司的身份。在詹姆斯·文森特任职期间，Biogen公司的身份——在全世界所认定的位置——已与沃特·吉尔伯特时代大不相同。詹姆斯·文森特也知道，根据他对公司在未来世界中的定位，有的管理者将留下，有的则要离开。