工程项目协同管理的基本模式

第十一章　管理协同理论应用(3)
——工程项目协同管理模式

一、工程项目协同管理的基本模式

(一)工程项目管理中的协同效应

从新中国成立直至20世纪80年代，我国固定资产投资项目一直沿用传统的管理模式，即业主自行组织工程项目管理机构进行管理的模式。一般由建设单位组建基建办、筹建处或指挥部进行管理。力量不足时，再委托咨询单位承担一部分前期工作，委托设计单位设计，委托施工单位施工，但总是建设单位自己进行工程项目的协调和管理。这种临时组建的工程项目管理机构，相当一部分人员不具有工程管理的知识和经验。因此，他们只能在工作实践中摸索。而一旦工程建成投入使用，原有的工程管理机构就解散，当有新的工程项目时再重新组建。这样，工程项目管理的经验不能承袭升华和指导今后的项目，而教训却不断重复发生，使我国工程项目管理水平长期在低水平徘徊。^[1]

20世纪80年代初，云南省鲁布革水电工程在世界银行贷款的带动下，率先引进了现代项目管理，进行基本建设管理体制改革的试点，取得了巨大成功，鲁布革经验在全国基本建设行业掀起了一股强大的“冲击波”。鲁布革经验也映射出工程项目管理中的协同效应。这个项目的引水隧洞工程施工及主要机电设备实行了国际招标，日本大成公司以低于标底43%的标价中标。在施工组织上，日本大成公司只用了30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500多名职工。在引水隧洞单面向全断面掘进施工中，日本大成公司创造了平均月进尺231米、最高月进尺373米的纪录，而这两项纪录的实际创造者，恰恰是中国水电十四工程局提供给大成公司的工人。^[2]也就是说，日本大成公司带来的先进项目管理方法与中国工人的吃苦耐劳精神结合起来创造了高效率。该项目在实施过程中，聘请了国际著名水电专家组成特别咨询团。这些专家在优化设计、施工管理和监理，以及技术转让和人员培训方面提供了大量有价值的服务。特别咨询团提出数十条建议被工程采纳，仅其中十条价值较大的建议就至少节省了4600万元人民币，约占项目总投资的2%。专家们的工作不仅有助于节省支出、降低成本、缩短工期，更重要的是为以后的同类项目建设提供了技术和丰富的经验。^[3]

近年来，国际上许多工程项目管理的新模式传入我国，为工程项目的协同管理提供了载体。以项目管理的协同层面为标准，可以将工程项目协同管理的基本模式分为合作协同和战略协同两大类。

(二)工程项目合作协同的管理模式

现代管理学和经济学已经形成了一个共识:企业是一个人格化的组织，它拥有自然人的一系列特征。因此，把企业间具有类似于个人合作共事特征的这样一类管理模式，定义为合作协同的管理模式，这类模式的协同特征，较多地表现在事务管理的这样一个层面。

1.工程监理的模式

所谓工程监理，是指具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托，承担其项目管理工作，并代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。图11－1是一种典型的监理模式。

工程监理的模式，是国际上最为通用，也是我国引入最早、应用最广的一种工程项目管理模式，但监理制并不是完全意义上的社会化管理模式。由图11－1可以看出，建设监理条件下，实际存在着业主和监理单位两个工程项目管理主体。在工程项目管理中，参与项目管理的监理单位本身，虽然是专业化、社会化的提供项目管理服务的企业，但从项目管理主体的角度分析，并不是唯一的项目管理者，且监理方与承包方并无合同关系，保持合同关系的仍然是业主与承包方。

图11－1　业主委托一家监理单位进行监理的模式

(1)监理制的运行状况。监理制在实际运行中，根据业主参与具体项目管理事务的多少，可分为三种情况。

①业主充分利用市场机制，基本依靠监理单位的专业化技术服务，对工程项目进行管理。在这类工程项目中，监理单位根据业主的委托，已成为工程项目唯一的具体管理者，业主并不越过监理单位直接对工程进行具体管理。这种情况比较接近于社会化管理。现阶段，专业化的技术服务主要还是使用在施工阶段，但已逐步向设计阶段和决策阶段延伸。在大型公用和基础设施建设项目中，部分已采用了这种模式。

上海浦东国际机场是一个超大型的城市基础设施建设项目。一期工程建设总投资达130多亿元。按照传统的工程建设的管理组织方式，业主班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。机场项目业主在设计项目管理组织时，就明确提出了充分利用改革的成果，运用市场经济的运作机制，实行浦东国际机场工程建设社会化管理的构想。工程项目实施过程中，业主充分借用和发挥社会专业力量，将部分专业工程委托社会化的专业部门或机构进行管理。社会化管理使业主的工程事务管理工作量大大减少，机场项目业主班子的人员规模也由此降至最低点，项目管理工作的效率和效果提高。业主集中精力管理重大问题。在整个建设过程中定思路、定标准、定制度，一手抓规划设计，一手抓工程招标和合同管理，这样在总体上就把握住了机场建设的方向。社会专业机构在统一的规范和规则下，各司其职，负责相应专业工程的具体实施工作。通过实施项目的社会化管理、严密严格的合同管理、质量保证体系的建立、质量责任制的落实、独立平行的质量检测等切实有效的方法，确保了一流的工程质量。

②业主既委托了监理单位进行项目管理，同时又组建了自己的工程管理机构，或派出业主代表，形成两套管理系统对工程项目进行管理。业主与监理单位有大体的分工，基本能互相配合。在钢铁、汽车等传统产业的大型技改项目中，这是现阶段较为普遍的模式。不过，不同项目业主班子与监理班子的强弱不尽相同。

③业主虽委托了工程监理，但主要仍通过自己的工程管理机构实施工程项目的具体管理，监理单位只是做些后台管理工作。监理制在这类项目中基本流于形式，而且还平添了许多矛盾与混乱。因此，这种项目管理的情况仍然没有摆脱传统项目管理的模式。目前，这种情况还绝非个别现象。

(2)监理制的主要矛盾冲突与对策。我国工程监理制起步较晚，发展很快，在规范建设行为、提高工程建设水平和投资经济效益等方面已经发挥了明显作用。但我国的工程监理制又有明显的国情特色，且发育仍不成熟，存在着强制监理与需求导向、监督功能与服务职能等矛盾冲突，其基本对策是构建协同机制，从而实现双方效益最大化。

①强制监理与需求导向。从监理制度的产生来看，应是业主工程管理力量不强或不便于自己管理时，才求助于社会化、专业化的项目管理服务，建设监理制就是在这种需求基础上产生的。在这个基本理论上，我国与国外并无不同。所不同的是，国外没有来自政府部门的行政指导或干预，而我国是作为一项强制性制度推行的。强制监理是由我国国情所决定的，虽有其积极的意义，但在一定程度上淡化了需求导向。

②监督功能与服务职能。委托监理本质上是一种市场行为。业主支付监理报酬，取得工程项目管理的专业化服务，服务职能是监理企业的基本职能。但我国的工程监理企业有一定的特殊地位，监理企业有依据法律、法规进行监督管理的职能，既包含对承包商的监督，也包含对业主的约束。这种监督功能与服务职能在多数情况下是可以统一的，但在某些情况下也会引起矛盾冲突。

③构建协同管理机制。我国的工程监理制是参照国际惯例并结合我国国情建立起来的。工程监理的概念与国外基本一致，但制度规范有其特殊的地方。要使具有中国特色的工程监理制健康运行，特别需要构建一种协同管理机制。

强化需求导向是构建协同机制的基础。工程监理制的产生、发展，取决于社会需求。没有社会需求，工程监理就会成为无源之水，也就难以发展。工程项目管理社会化、专业化的总需求，产生于业主对工程项目建设、经营全过程负责的项目法人责任制。每一项目具体组织管理模式和相应协同机制的确定，应完全取决于项目的具体需求。

在委托监理的实践中，业主不断加深对工程监理的认识，逐渐真心欢迎实行工程监理制，从而扩大了监理的业务，有利于工程监理事业的发展。同时，对工程监理的要求也会越来越高。无形之中，促进了工程监理的规范化和监理水平的提高。同样，工程监理的规范化，也要求业主的行为、工作规范化。两者互相制约、互相促进，必然导致双方管理水平的提高和效益最大化。

2.CM模式

CM(Construction Management)模式，是国际上比较流行的工程项目管理咨询模式。所谓CM模式，就是在采用快速路径法时，从工程项目的开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议，且随后负责管理施工过程。

(1) CM模式的类型。从国际上的应用实践看，CM的模式有多种多样，CM单位承担的职责范围也非常灵活。根据合同规定的CM单位的工作范围和角色，可将CM模式分为代理型CM模式和风险型CM模式两种类型。

①代理型(Agency) CM模式。在这种模式下，CM单位是业主的咨询和代理。业主和CM单位签订咨询服务合同，CM合同价就是CM费，其表现形式可以按比例计费，也可以是固定数额的费用。业主选择代理型CM模式，往往主要是因为其在进度计划和变更方面更具有灵活性。采用这种方式，CM单位可只是提供项目某一阶段的服务，也可以提供全过程服务。业主分别与施工承包商签订所有的工程施工合同，CM单位与施工承包商之间没有合同关系，CM单位与业主是信用委托关系。对于代理型CM单位来说，经济风险最小，但是声誉损失的风险很高。

②非代理型或风险型(At Risk) CM模式。采用这种模式时，业主一般不与施工单位签订合同，而由CM单位与施工单位和材料设备供应单位签订合同。从形式上，CM单位与施工单位似乎是总分包关系，但实际上却与总分包模式有本质的不同。其根本区别主要有两点:其一，CM单位对各分包商的资格预审、招标、议标和签约都对业主公开，且必须经业主的确认才有效。其二，CM合同价由CM费及后来CM单位与各分包商、供应商的合同价之和这两部分组成，本质上属于成本加酬金的一种特殊形式。业主为了控制投资风险，往往要求CM单位提出保证最高成本限额(Guaranteed Maximum Price，GMP)。如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿;如低于GMP，则节约的投资归业主所有。但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，可以规定节余部分与业主按一定比例分成。

(2) CM模式的优点:

①建设周期缩短。这是CM模式的最大优点。在组织实施项目时，打破了传统的设计—施工的线性关系，代之以快速路径法(Fast－track Method)，或称阶段施工法(Phased Construction)。设计与施工之间在时间上产生了搭接，从而提高了项目的实施速度和缩短了项目的施工工期。

②协调状况改善。CM单位的早期介入。改变了仅仅依靠合同调解的做法，而更多地以建筑师或工程师、CM单位和承包商在项目实施中合作，业主在项目的初期就选定了建筑师或工程师、CM单位和承包商，由他们组成具有合作精神的项目组，完成项目的投资控制、进度计划与质量控制和设计工作，这种方法被称为项目组法。CM经理与设计单位是相互协调关系，CM单位在一定程度上不是单纯按图施工，它可以通过合理化建议来影响设计。

(3) CM模式的缺点:

①对CM单位的要求较高。CM单位的资质和信誉都应该比较高，而且具有高素质的从业人员。

②分项招标可能导致承包费用增高。

(4) CM模式的适用情况:

①设计变更可能性较大的建设工程。

②时间因素最为重要的建设工程。

③因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。

CM模式在20世纪90年代进入我国之后，得到了一定程度上的应用，如上海证券大厦建设项目、深圳国际会议中心建设项目等。CM模式是比监理制更符合市场导向原则，应用更灵活的一种合作协同模式。因此，国内有学者提出，监理企业必然向工程项目管理咨询企业转变。

3.项目总控模式

项目总控(Project Controlling)模式是以现代信息技术为手段，对大中型建设工程进行信息的收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目最高决策者进行策划、协调和控制的管理组织模式。

项目总控方实质上是业主的决策支持机构，其日常工作就是及时、准确地收集工程实施过程中产生的与工程建设目标有关的各种信息，并科学地进行分析处理，最后将处理结果以多种不同的书面报告形式提供给业主，使业主能及时地作出决策。

项目总控是适应大型工程项目业主高层管理人员决策需要而产生的。在大型工程项目的实施中，即使业主委托了工程项目管理咨询单位进行全过程、全方位项目管理，重大问题也仍需业主自己决策。为了避免决策的失误，就需要及时得到大量准确的信息。从理论上说，项目决策者合理的时间分配应该是: 20%的时间用于数据采集，50%的时间用于数据分析、研究原因，20%的时间用于采取措施，10%的时间用于成果控制。然而，大量的实例表明，往往决策者80%的时间用于数据采集，仅有20%的时间用于决策和采取措施，可见决策者大部分的时间都浪费在采集信息上了。因而，项目管理中决策者与信息之间存在的问题可以归结为:决策者需要的信息拿不到，而得到的信息需要花许多时间确认，信息处理的资源不够，信息传递时间长。为了解决这些问题，项目总控模式吸收了企业控制论的思想和方法，采取了在大中型建设项目中建立一个组织机构，为项目的最高管理者提供信息，服务于决策的组织措施。

根据工程项目的特点和业主方组织结构的具体情况，项目总控模式可以分为单平面和多平面两种类型。

(1)单平面项目总控模式。当业主方只有一个管理平面，一般只设置一个总控机构，称为单平面总控模式。

(2)多平面项目总控模式。当项目规模大到业主方必须设置多个管理平面时，总控方可以设置多个平面与之对应，这就是多平面项目总控模式。

20世纪90年代后期，同济大学工程管理研究所在国内首次将项目总控模式应用于厦门国际会展中心建设项目。

(三)工程项目战略协同的管理模式

工程项目管理专业化发展的一个新趋势，是工程项目全过程、全方位的管理，如多种形式总承包的管理模式。这类模式的协同特征，突出表现在战略管理的层面，因此定义为战略协同的管理模式。

1.D-B模式

D-B(Design-Build)模式，即设计—施工总承包模式，或称设计—施工一体化方式。这种模式是业主通过招标选择总承包商，总承包商按照合同的约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、造价、进度、安全全面负责。D-B模式的组织结构发生的一个明显变化，就是设计单位对总承包商负责，而不是对业主负责。这样，总承包商就可以根据工程的特点和自己的优势直接参与和协调设计工作。

D-B模式的特点如下:

(1)承包商对业主担负“单点责任”，当建筑出现缺陷时，设计单位和施工单位均无法在业主面前推卸责任，因此，业主的利益得到了保障。

(2)只要在施工过程中业主不对项目大纲作实质性的修改，那么在项目之初，就可以估算本项目的总成本。

(3)业主与承包商直接联系，交流效率大为提高，对业主的指令，承包商可以更快地作出反应，以满足业主的要求。

(4)承包商负责设计、施工计划、组织和控制，因此，更有可能开展平行作业，并扩大平行作业的范围。

(5)“工作包”划分较细，因此分包商更熟悉各自所从事的施工工艺，施工效率也就更高。

(6)承包商因水平原因而导致设计质量可能不高，是设计施工一体化方式的缺点。

2.EPC模式

EPC(Engineering-Procurement-Construction)模式，即设计—采购—建造交钥匙模式。这种模式是在项目决策以后，从设计开始，经过招标，委托一家专业机构(可以是咨询公司、项目管理公司或工程公司)，对项目的设计、采购、施工、试运行进行总承包，总承包商对工程项目的质量、造价、进度、安全全面负责，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。这种模式的承包合同一般采用固定总价(若法规变化仍允许调整合同价格)的方式。通常由总承包商完成工程的主体设计，允许总承包商把局部或细部设计分包出去，也允许总承包商把建筑安装施工全部分包出去，所有的分包工作都由总承包商对业主负责，业主不与分包商直接签订合同。这种模式有利于实现设计、采购、施工各阶段的合理交叉与融合，可提高效率，降低成本。但承包商要承担大部分风险。为了减少业主和承包商双方的风险，大型工程项目一般都在基础工程设计完成，主要技术和主要设备均已确定的情况下进行承包，因为这时投资的准确度比较高，风险较小。不过，EPC模式的承包(或服务)范围，有进一步向建设工程的前期延伸的趋势。业主只需提出投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成。

3.代建制模式

代建制模式。代建制是通过招标等方式，选择专业化的项目管理企业组织和管理项目建设，项目竣工验收后移交给使用单位。项目管理企业具有项目建设阶段的项目法人地位，实现了项目建设人与项目使用人分离。代建制目前主要用于政府投资项目。

代建制也是一种“交钥匙工程”。1999年，武汉市政府将武汉市博物馆作为第一个“交钥匙工程”试点，并委托市计委代表市政府与专业化的项目管理公司武汉新纪公司签订了《武汉博物馆建设项目管理承包合同》，明确新纪公司作为项目建设期法人，对工程进度、质量、资金控制等全面负责，保证在合同期内严格按市计委批准的建设规模、标准和投资进行建设。该工程施工质量被评定为武汉市优质工程(黄鹤杯金奖)及湖北省优质工程(楚天杯金奖)，合同工期目标提前完成，投资规模控制在工程概算6000万元以内，“交钥匙工程”试点工作取得了可喜的成果，扼制住了过去财政性投资项目的“三超”和“无序”情况，有效地做到了“三控制”，圆满实现了“交钥匙工程”各项技术经济指标。

4.BOT模式

BOT(Build－Operate－Transfer)模式，即建造—运营—移交模式。在这种模式下，政府通过特许权协议，在规定的时间内，将项目授予该特许项目设立的项目公司，由项目公司负责该项目的融资、建设、运营和维护，运营期间所得收益用来偿还项目债务和作为投资回报，特许期满后项目无偿交还给政府。BOT模式还是政府吸引非官方资本加入基础设施建设的一种融资方式。

BOT作为一种个体融资方式，其优点是非常明显的。从政府来说，BOT可以开辟新的公共项目资金渠道，弥补政府资金的不足，吸引更多投资者(特别是外国投资者)，减轻政府财政负担和国际债务，优化项目，降低成本(通过利用非官方资本或私营机构的高效率);减少政府管理项目的负担;扩大地方政府的资金来源，引进外国的先进技术和管理，转移风险。从项目公司来看，BOT方式可以获得潜在的巨额利润，转移风险，扩大经营活动空间;若项目在别国进行，还可以促进私营机构所在国的外贸，减轻市场竞争的压力，提高国际经营能力。

5.Partnering模式

Partnering模式，即伙伴方式。为了最大限度和高效率地使用各参与方所拥有的资源和技术，为了共同的商业目的，两家或多家公司在共同承诺的基础上进行的发包。

伙伴方式中的各参与方存在着一个最基本的共同目标:必须把项目做好。项目做好后，各自的利益才会得以实现。项目实施过程中任何一方的重大失误，除了给自己带来巨大损失外，必然还给其他方带来不小的、难以弥补的损失。因此，通常的做法是，业主必须花很多的时间和精力用于选择代表业主的项目管理方(在我国目前就是监理公司)，然后双方会同一道，通过一系列的招标活动最终确定承包商。因此，招标活动的实质还是业主通过竞争确定在满足项目要求的前提下，以合理的价格选择实施项目的有资格的承包商。

在选择监理公司和承包商的时候，对一些长期有工程建设项目的业主来说，他们曾在与众多的监理公司和承包商长期共同工作的过程中，逐渐地互相了解、熟悉，因此，业主就愿意将合同直接授予在此前的工作中合作愉快、表现良好的监理公司或承包商。这种“议标”或“连续的承包”再往前一步，就进入了“伙伴”协议方式。事实上，对伙伴双方来说，都在寻求双赢的结果，合同条件是公平的，合同价格是建立在长期的合作关系上的，并且双方都可以接受。伙伴关系的基础是诚实、开放，在工程建设项目的所有方面互相信任，减少冲突，体现公平。在项目实施过程中通过专门的内部讨论会解决项目实施过程中出现的问题。

伙伴关系的特征主要表现在:参与各方完全自愿;各方高层管理者参与并达成共识;信息作为一种重要的资源对参与各方公开; Partnering协议不是法律意义上的合同，伙伴方式并不能作为一种独立存在的模式。

长期合作伙伴关系和企业的战略发展紧密相关，基于项目的合作伙伴模式比较适用于大型、超大型工程项目或有连续项目需求的情况。相对来说，大型或超大型项目被关注的是进度和质量，业主更重视项目的社会效益。项目参与企业除了可以通过长期联盟模式不断提升效能，除获得更多的经济利益外，还可以获取更多的声誉。此外，相对较长的建设和运营维护周期，也为参与企业形成长期合作伙伴关系提供了必要时间。连续的项目需求也是形成长期合作伙伴关系的有利环境，需求的持续性决定了联盟的寿命。

二、湘钢宽厚板项目协同管理模式应用

(一)湘钢宽厚板项目概况

湘钢宽厚板工程是湖南省调整钢铁产品结构的重点项目，也是湘钢实现500万吨生产规模的主体工程，整个项目分两期建设。

湘钢宽厚板项目建设具有以下三个特点:

(1)投资大。这是湘钢建厂40多年来投资最大的技术改造项目，并且，大部分将使用近几年积累的自有资金。因此，项目管理必须严格控制资金使用，尽最大努力减少投资风险。

(2)工期短。从平整施工场地开始算起，13个月出钢水、18个月出钢板，这样短的工期国内外没有记录。

(3)质量高。要求在工期内确保工程质量，所有单项工程都要创优质工程，并接受外部监理公司的工程监理和冶金质量监督检查站的监督检查。

(二)湘钢宽厚板项目建设与研究的意义

湘钢宽厚板项目是推进湖南省工业化进程重要标志性工程之一，对加快湖南工业化发展进程，全面建设小康社会，促进经济可持续发展具有重要意义。

(1)增强湘钢综合竞争实力。宽厚板项目建成投产后，湘钢将形成500万吨生产规模，企业综合竞争实力将大大增强。届时，湘钢不仅将在规模上实现从填平补齐到跨越发展，而且将在工艺和品种结构上实现从线棒材到宽厚板的重大拓展，成为国内精品线棒材、优质宽厚板专业生产企业。钢铁主业从业人员控制在1万人以内，人均年产钢达500吨以上。企业综合实力进入国内钢铁行业上游，主要技术经济指标达到国内同行业领先水平。随着500万吨建设的完成，湘钢的新增产能和新增品种将逐步成为钢铁行业的经济优势。

(2)带动湘潭相关产业的发展。随着500万吨发展规划的实施，将对湘潭、湖南的经济发展产生较大辐射力，推动上下游产业链的发展。一是带动上游产业的发展。随着500万吨项目的实施，湘钢资源采购总量将比目前增加40%以上，其中就地采购的总量占30%。需求增加将在一定程度上刺激和拉动周边相关产业和经营项目的发展。二是带动下游产业发展。湘钢将以现有产品为基础，开发新产品，发展外向型产业，重点规范、整合和发展钢材深加工业、房地产业、环保产业、机电加工、耐火材料以及以就业安置为主的服务业，逐步向“专、精、特、新”发展，延伸产业链，形成新的产业群，给湘钢周边相关产业提供良好的发展条件，也为湘潭招商引资、扩大民间投资创造更多的有利条件。三是带动运输产业的发展。湘钢的物流吞吐量将比目前增加40%以上，除铁路运输外，将开辟公路、水路运输渠道来构建500万吨物流保证体系。由于运输渠道的拓宽、运输总量的增加，将给湘潭地方运输产业发展带来较大的推动力。四是在建设周期内将给建筑等施工产业提供机遇。五是支持和参与湘潭工业园的建设，为湘潭高技术、高效益的产业集群形成较大的带动力，将促进湘潭工业的协调发展。

(3)产生良好的社会效益。一是增加就业机会，扩大就业渠道。湘钢500万吨项目的实施，将增加就业岗位700～800个，重点将引进钢铁冶金、板材轧制、机械、电气以及管理专业等方面的人员，为社会减轻就业压力。二是促进企乡联合，增加对周边乡村的合作与扶持，在维护企业周边环境的协调稳定的同时，带动周边乡村经济发展。三是通过500万吨规划的实施，湘钢将采用国际、国内先进的环保设备和技术，为可持续发展创造良好条件。

(4)积累项目投资改造的经验。近几年来，湘钢发展速度加快，技术改造项目增多，强化项目管理成为实现公司“成本领先、做精做强”战略的重要任务。如何管好、用好资金，在保证质量的前提下加快项目建设进度，改革投资管理体制，一直是公司决策层思考的重大问题之一。湘钢第二高速线材生产线、180平烧结机、1800立高炉等一批项目相继顺利建成投产，实现了达产达效，积累了丰富的项目管理经验，锻炼和培育了一支从事项目管理的专业技术人才。但是，有的项目也存在超投资、拖工期的现象，项目管理一直是项目管理的重点和难点。为此，引入管理协同理论，改革现有项目管理模式，形成项目协同管理模式，对如期实现湘钢的项目建设目标具有重要意义。

(三)湘钢宽厚板项目协同管理模式

1.组合协同管理模式

湘钢宽厚板工程项目按照项目法人负责的模式，成立了项目法人宽厚板项目公司，并根据该项目的特点和湘钢集团现有的资源，选择了该项目独特的协同组合管理模式，如图11－2所示。

(1)委托监理的项目管理模式。宽厚板工程项目在湘钢技改工程建设上，首次引入外部监理单位进行项目管理。湘钢集团公司本身有较强的工程管理力量和经验，集团内部设有具备甲级资质的“建钢工程监理公司”，与集团公司工程管理部实行一套人马两块牌子的管理，承担过多项大型技改工程施工管理任务。但是，宽厚板工程打破了完全依靠内部力量进行工程项目管理的模式，首次引入外部监理单位进行施工管理。业主委托了两家在我国冶金工程监理方面较有影响的外部监理单位，重庆赛迪工程监理有限责任公司和武汉威仕工程监理公司，分别承担了宽厚板项目的两个分系统，转炉炼钢连铸工程和宽厚板轧机工程的施工监理工作。项目公司仍设立了精干的工程管理部，代表业主负责协调。湘钢集团的高级管理层感受到，这样一种协同模式，使大型工程项目的专业化、规范化管理得以跨越式提升。

图11－2　湘钢宽厚板工程组合协同管理模式

(2)分系统总包的设计管理模式。设计质量对项目整体质量关系重大。该项目也是选择了国内最强的钢铁设计单位，中冶北京钢铁设计研究总院和中冶赛迪工程技术股份有限公司，分别承担了项目的两个分系统，转炉炼钢连铸工程和宽厚板轧机工程的设计总承包(除D-B总承包的子项目外)。设计的项目阶段涵盖了可行性研究、初步设计、施工图设计、非标准设备设计(含详细设计和转化设计)计算机软件编程及调试。明确设计单位为所承担项目的设计、技术总负责，并对引进设备(含国内设计分交部分)的衔接、设计接口、外商的设计资料审查、联络及工程的合理性、完整性负责。

(3)多种形式的施工管理模式。宽厚板工程采用了多种形式的施工管理模式。

①选择了国内一流的冶金建设单位承包项目主体部分的施工，从总体上有效控制了工程项目质量目标。该项目一期工程的主体设备，全部做到了一次试车成功。

②多家长期合作的单位承包了辅助设施施工，从整体上保证了进度目标。项目的水处理、煤气回收、空压站等配套设施施工的，多数为省内一些“冶”字号施工单位，他们都主动增加施工力量，满足了总进度要求。

③在部分子项目采用了设计—施工(D-B)总承包模式，降低了项目协调的难度。实际上，这也是湘钢集团在对进一步改革工程项目管理模式所进行的一种尝试。

④着眼项目的全寿命管理，把工程建设与运营维护结合了起来。2005年2月，宽厚板项目还在建设期间，业主就通过招标，确定由宝冶建设有限公司承包轧机投产后的检修任务。这种做法具有双重意义:其一，使施工单位的质量责任得到延伸;其二，这是湘钢历史上第一次按照现代检修模式，将运营期间的常规检修实行整体外包的探索。

湘钢自动化部是集团公司内部负责计控设备、通讯设备运行维护的专业单位。宽厚板项目中将他们的职责向前进行了延伸。自动化部承担了全部仪器仪表(除随机仪表)、调度通讯和部分计算机控制系统的施工任务。此举提高了专业化施工水平，降低了工程造价，也使维护人员提前熟悉了设备。对项目的分段顺利投产，起到了重要作用。

(4)业主负责的采购管理模式。宽厚板项目的设备、材料采购由业主承担，有效地控制了工程造价，保证了采购质量。在引进关键工艺技术和设备的基础上，尽可能提高国内制造分交比例。这是目前国内大型专业工程项目中既节省投资，又能提高设备工艺技术水平通常的做法。业主以更多的力量投向了这方面工作。该项目用低于国内同类项目的总投资额，以占总投资20%左右的外汇比例，实现了整条生产线工艺与装备技术水平国际先进、国内一流。此外，建设期间，市场设备、材料价格波动很大，由于采取业主采购模式，对于控制工程造价起到了非常明显的作用。

(5)运营准备与建设融为一体的技术管理模式。宽厚板项目的运营准备在项目的早期就开始了。生产准备部在项目法人宽厚板项目公司成立之时即组建，而且是项目公司内人数最多、专业配备最齐全的部门。项目公司的一个思路就是，推进生产单位提前介入设计、设备制造和施工的各个环节。由于该部人员主要来自同类厂的生产技术及管理岗位，对工艺、设备比较熟悉。生产准备部从引进谈判开始就介入，承担了设计联络工作。在工程施工阶段，生产准备部派人到主体设备生产厂家进行设备监制，组成若干个专业监装组，参与设备安装和调试，使设计、设备制造和施工最大限度地满足生产要求。在项目实施中，生产准备人员的提前介入，收到了既保证工程的整体质量，又提前熟悉工艺设备这样一箭双雕的效果。在试生产前，生产准备部整体更名为制造部，顺利投入生产运营。

2.营造良好的项目沟通环境

有效的沟通，是工程项目协同管理成功的关键。宽厚板项目中有特色的沟通手段，应首推项目会议制度和先进的项目网络平台。

(1)有效的项目会议制度。会议是项目沟通的一个重要工具。宽厚板工程项目实施中建立了一整套行之有效的会议制度。

①项目监理主持的综合工程例会和专业工程例会制度;

②项目公司领导主持的周协调例会制度和工程关键阶段的每天碰头会制度;

③集团公司领导主持的项目推进会制度。

每次会议确定的问题用会议纪要的形式下发各有关单位执行，会议纪要明确责任单位，会后抓信息反馈，抓决定事项的落实。这样既有监理方主持的工程例会，又有业主方主持的协调、推进会，既强化了项目协调的力度，又提高了解决综合性和专业性问题的效率。

(2)先进的项目网络平台。宽厚板项目沟通环境的另一个特色，是突出了先进网络的作用。工程开工前，以业主方内网为平台的宽厚板工程项目管理系统(PM)即上线运行。该系统的五大模块，将项目概况、合同管理和工程的质量、投资、进度三大目标的控制全部实现上线运行。通过网络实现了项目信息共享，沟通反馈实时快捷。

3.运用效果

在管理协同机制的支撑下，湘钢宽厚板项目实行了分段设计、分段施工、分段竣工交付使用，建设工期、质量、投资三大目标都得以保证。从2004年2月22日转炉主厂房开挖第一根桩基，2005年3月31日如期炼出第一炉钢水，2005年4月4日连铸机顺利拉出第一块板坯，转炉、连铸实际建设工期406天; 2004年8月30日，宽厚板轧机主厂房基础开挖，2005年9月30日宽厚板轧机轧出第一块板材，实际建设工期396天，均创造了国内同类工程建设史上工期最短的奇迹。

【注释】

[1]中国建设监理协会:《建设工程监理概论》，知识产权出版社，2003年版。

[2]阿鸿、李贵宝:《“鲁布革经验”给我国建筑业带来了什么》，《建筑信息》，2003年第1期，第1～7页。

[3]彭安福:《最早借用外资的电力工程》，《安徽电力职工大学学报》，2002年第2期，第61～63页。