人力资源的重要性

第一节　人力资源的重要性

一、人力资源的重要性

人类为求生存，必须分工和协作，因此设立了各种组织。不管何种组织，莫不以人为主体，不论组织的形式如何不同，其工作依其性质可分为两类，即作业工作和管理工作，作业工作是以实际作业为主。例如，研究员、工程师、推销员以及工人所担任的工作。因此，担任此类工作者，可称为作业员。此类人员须具备技术能力。管理工作是以管理所属人员，调配所属物料、金钱、工作方法等为主。例如，总经理、各级主管以及第一线的领班所担任的工作均是。担任此类工作者，称为管理人员，此类人员应注意管理能力的培养。

在企业经营的人、财、物三大要素中，人是企业成败的关键要素。俗话说“强将手下无弱兵”，孙子说“卒善而养之”就是这个道理。日本松下电器公司的创始人松下幸之助的经验之谈“造物之前先造人”。美国著名管理学家德鲁克曾经也说过:“所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。”风靡世界的《成功之路》和《追求卓越》的作者——美国管理学家彼德斯更是用精辟的语言概括出:“优秀公司所以优秀，是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。”由管理时间和理论的演进规律，不难找到这样一条线索，即由“二战”前的经验管理到近代的科学管理以至当今的人本管理，人力资源管理发展到“管人”的全新阶段，其进一步的发展迹象和趋势是越来越以人为中心，即“以人为本”。

表8－1　传统的人事管理与人力资源管理比较

案例1

最宝贵的资本——人

孙子说:“卒善而养之。”一手创立福特汽车王国的亨利·福特，便是一个非常懂得识才的经营者。一次，公司内的一台电机坏了，所有的技术人员都未能修好，只好从外面请来了一位工程技术人员。这个人在电机旁躺了3天，听了3天，最后在马达的一个部位，用粉笔画了一道线，写上“这儿的线圈多了16圈”。其他人连忙把16圈线圈拿掉，电机果然马上运转正常。

后来福特付给他一万美元，并邀请他到公司来任职。这个人说，原来的工厂对他很好，自己不能见利忘义。于是福特为了这个人，便把整家工厂买了下来，而他的重视人才，亦为福特王国日后的成功打下了基础。

案例2

视员工为子女的“父亲”

孙子说:“视卒如爱子，故可与之俱死。”日本三多利公司的董事长长岛井治郎，被他的部下称为“父亲”，这位“父亲”对属下的要求十分严格，部下们都十分畏惧他。但是，私底下的他，却是一位对部下呵护备至的长者。

一次，岛井无意中听到店员抱怨:“房间内有臭虫，害得我们睡不好觉!”于是夜半时分，待店员都睡熟后，他便悄悄地拿着蜡烛，到房间柱子的裂缝里以及柜子间的空隙抓臭虫。又有一次，公司一名员工的父亲过世，他带着公司同仁前去致意，并亲自站到签到处，向前来祭拜的人一一磕头答礼。事后这名员工回忆说:“当时我感动不已，从那时起，就下定决心，为了老板，即使牺牲生命，也在所不惜。”岛井这样体贴下属，使得员工们都能接受严格的工作要求，而成为好干部、好员工，这都是他“视卒如爱子”的态度使然!

(一)企业竞争优势的根本在于人，人力资源是企业的战略资源

资源，即“资产的来源”，经济学家把为了创造财富而投入生产活动中的一切要素统称为资源。这些资源有自然资源、资本资源、信息资源和时间资源等，但都是由人来认识、发掘、运用，只有在人力资源的作用下，它们才能被赋予活力，才能创造财富。企业的人、财、物，其中的财和物已经能按较为成熟的会计原则进行披露和反映，唯有“人”是难以衡量的职能、效用(如时间、信息)领域之一，而一个企业的可持续发展能力，又首先取决于是否拥有高素质的人力资源队伍、良好的管理及团队精神。国外有不少学者提议，企业在取得人力资源的时候，一方面确认一项资产;另一方面确认一项权益和负债。人力资源类似商誉，是企业的无形资产之一，尽管其尚缺乏公允的评估体系。

如果说家庭是社会的细胞，则企业是经济的细胞，是由人组成、由人运作的，即便是高度自动化的企业也毫不例外。企业的共同使命需要靠企业中各个群体及其成员的努力来完成和实现。IBM总裁曾经说过:“你们可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”同样，接替处于债台高筑，人心惶惶，进退维谷困境的波音总裁，新官上任，想到的不是一般人都认为的必然策略——三把火之——裁员，相反他却大声宣布:“不!把人留住，就是把一切都留住了。”随后采取分批轮流上班的方法，维持着困难的局面，稳定人心，最终保住了众多与波音公司共同奋斗了多年的优秀工人、技师，也正是这些人使波音公司从垂死、濒于倒闭的边缘重新攀上成功的巅峰。事实证明，正是因为拥有独具创造能力和主动精神的管理人员，以至全体员工的一致共同努力，才形成了成功企业与失败企业之间的差别。

世界经济发展的趋势表明，企业竞争的主要形式已由资本竞争转向人力资源竞争，这也是知识经济的特征。据《财富论坛》统计，世界500强的CEO中超过40%的人是人力资源管理专家，是从人力资源管理部门出身的。

(二)网络时代对人力资源管理提出了更高要求

关于中国企业人力资源管理的现状，有专家通过调查将其概括为“五缺乏”:企业普遍缺乏统一的、与经营战略相匹配的人力资源规划;缺乏通畅的信息沟通体系，以致影响员工参与管理;缺乏系统性和连续性的培训工作;缺乏长期有效的激励手段，报酬制度尚不完整、健全;缺乏“以人为中心”的理念。

结合现代企业管理的企业文化热和网络时代信息处理技术不断完善这两大发展趋势，虽然人力资源管理是在诸多因素共同作用下进行的作业，尚不存在一套放之四海而皆准的最佳人力资源管理模式，但企业要想获得成功，就必须结合自身实际，依然须基于从人力资源管理活动的系统研究和分析入手，根据企业所处的内外环境，沿其发展的战略方向构建具有较强环境适应性的人力资源管理框架和体系，形成自己的特色和核心能力，把握人力资源管理的规律性和原则性，在当今网络时代条件下，仍然应遵循以下人力资源管理的运作策略和应变对策。

1.企业董事会或股东要注重管理人员尤其是高层管理者的素质培育。管理者的素质即品质，素养和能力是能否成功实施人力资源管理的关键。当配备、物色企业管理者时，要注意对其资格进行审查，了解其工作愿望、动机、道德修养水平、组织协调能力和对口的专业技术能力等，做到在德、能、勤、绩各方面严格把关。切实实施企业核心能力的变革战略，使核心能力转化为竞争优势，要以人尤其是高层管理者为突破口，打破传统的、以经验为主的用人机制和绩效评估体系，本着系统开发、协调发展、选贤任能、适才适能、扬长避短、群体相容的原则，依靠网络在更广的范围内不拘一格，物色、选拔人才，做好人力资源规划，要明白得人才者得天下的道理。

2.要构建管理群体结构，为最大限度发挥员工的潜力提供场所和组织保证。事实说明，绝大多数人在工作中仅发挥了30%左右的能力，仍未被开发、挖掘和利用的潜力巨大。合理的管理群体结构，即配置相互协作、配合的管理队伍，发挥领导群体的整体效能，将具有不同素质、知识和能力以及个性、年龄的管理人员加以适当组合，使管理群体内部结构合理、完善，讲究团队精神和企业文化建设。企业形象识别系统，是将企业经营理念与精神文化运用整体传送系统，尤其是运用网络媒介传达给公众，以刻画企业个性，使消费者产生深刻而一致的认同感。在运用网络、电子商务宣传自己的产品之前，将构成企业形象识别系统的因素——经营理念识别(MT)、经营活动识别(BT)和整体视觉识别(VI)利用网络的虚拟世界给人以新感觉、新体验的效果先行传达，树立和造就企业形象。

3.要建立以人为本的思想，建立、健全长期有效的激励手段和报酬制度。国外有关机构研究表明，人力资源管理每进步1%，企业绩效就会提高5%。要挖掘人的潜力就要先明确人力资源管理的目标，把人力资源管理工作和活动放到企业首要的议事日程上来。为实现企业目标提供人力资源，在人员的数量、质量、结构和潜力等方面进行认真分析、设计和规划;从服从和服务于企业战略的需要，做好招人、用人、激励、培训工作并注意各环节的衔接，注意连续性和系统性;为员工提供满意的工作岗位，重视员工的工作环境、收入与福利，事业发展机会，把个人利益和企业整体利益统一起来，通过对工作分析、工作设计、培训等，做到人尽其才，才尽其用，以提高企业整体和每一员工的绩效。

不论工商企业或其他各式各样机构组织的管理能力、技术能力，两者与职务高低的关系可大致表述为:职位越高，需要管理能力越多，需要技术能力越少;职位愈低，需要管理的能力愈少，需要技术的能力愈多。但上述并非全然正确。

进一步说明如下:①小规模企业经理所需的最重要的能力是技术能力。②工程部门之经理，其技术能力也极为重要。③企业规模愈大，其经理所应具备的管理能力的重要性愈强，而技术能力的重要性愈弱。④一个大规模企业的经理，最重要的能力乃是管理能力，且企业的性质愈是复杂，管理能力应用的范围愈为广泛。⑤商业及财务能力，对中小企业经理比对技术部门的低级及中级职员远为重要。

在工人方面，最重要的是技术能力，职务阶层逐渐上升时，管理能力的重要性依次递增，而技术能力的重要性依次递减，在经理方面，最重要的是管理能力，如果他的权威越高，则管理的能力越大。不管是何种工作部门，低级员工所需要的最重要的能力是有关这一部门的专业能力，在技术部门是技术能力，在商业部门是商业能力，在财务部门是财务能力，但高级职员所需要的特长就是管理能力。

一般说来，管理人员的任务包括:根据内外形势，确定其主管部门的目标;根据工作目标，衡量其所需的人力、物力、财力等，以制订工作计划;按照上级主管部门的指令，严格执行各种规章;协调各单位的意见和利益;迅速而准确地向上级反映下级的意见;识别部属的能力及性格上的差异，并据此安排适当的工作;指导部属，使其能以最好的技术与方法完成工作;听取下级的报告，考核下级的情况。

以上这些情况，用脑力者为多，用体力者为少，故作为一名管理者应尽量避免为一些琐事所困扰，而应多用一点时间与精力去思考一些特殊的事情，这就是管理上所谓的例外原则。

二、人力资源的配置

在企业管理实践中，常有高级主管与一般管理人员的划分。高级主管不是统领企业的经营全局，就是主持一个重要的业务部门。其地位可简述如下:严格来说，一个企业的经理，在法律上是负有双重责任的，对董事会而言，他是被雇佣者;对企业内部其他职工而言，他又是代表投资人的雇主。经理们的地位，不过是受雇于企业，凭他们的专长，代表股东或资本家处理业务而已。他本身不是业主，也不一定是资本家，但他应该是学有专长及经验丰富的企业家。至于一般管理人员，乃是接受高级主管的督导，负责指挥一部分工作人员，处理一部分业务而已。

作为人力资源配置，人事的重要性表现在哪些方面呢?这种重要性与如下三个方面的问题直接相关。

(一)适当的人才，安排在合适的岗位上

人和工作之间的协调和配合，与工作的效率和管理决策的有效性密切相关。通俗地说，就是所谓适当的人才、适当的岗位的问题，或是能级匹配的问题。从事工作的人们，如果考虑到工作场所的劳动效率，适当的人才，安排适当工作的重要性就自然而然明显起来。不论创设多么优秀的组织构造，不论设计多么巧妙的管理系统，如果合适的人才得不到合理的利用，组织就不能有效地运转。当然，企业所能利用的人才资源是相当有限的，所有方面的工作都使用最合适的人才也是不可能的，在实际工作中，最关键的是能否把最优秀、最有能力的人配置得尽量合理，这也可以说成是工作与人力搭配之间的决策问题。

适当的人才、合适的岗位或工作，量才使用，这个问题并不像嘴上所说的那样简单，实际上在进行适当的人才、适当的工作或岗位匹配时，各人的能力、性格或工作热情同工作之间的适应程度，诸如此类问题都存在着。其中，有关能力大小的判断同关于工作热情的判断也许有时是互相矛盾的，有适应相应工作的能力，却缺乏工作热情，或者刚好与此相反，有工作热情，却没有能力。此时，如何判断是否是适当的人才是相当困难的，而且，能力和工作热情并不是一成不变的，因此，适当的人才、适当的岗位或工作的确定是有矛盾和困难的。

(二)对人才育成的影响

人事工作的重要性表现在对人力资源的配置上，使其从事什么样的工作，这对人才的育成无疑会产生巨大的影响。人的能力并非由与工作分离的教育和训练决定，而是通过在车间的体验学习形成，后者所占比重要居压倒一切的位置。适当的人、合适的工作，决定着短期性的工作效率，对人才形成方面所产生的影响，也具有长期性的效果。人力资源的配置决定着企业未来人力资源状态的好坏。

人员在工作方面的配置，取决于他拥有的知识和熟练形成的途径。具有进取意愿的人，分配给其某项工作，他会想方设法将工作干好，并在工作的过程中形成适当的能力，不但获得了有关这项工作的情报，而且也形成了适应这一工作的思维方式和对问题的看法，不知不觉地掌握了这项工作的技巧，因此，人力的分配，与人的能力的形成有着直接的关系。

这种要求在大多数情况下，与适当的人才、合适的工作、量才使用的要求是相矛盾的，一旦考虑到眼前的工作效率，适当的人才、合适的工作这种判断，同考虑到未来工作潜力的人力配置的确定相比，是有相当大差别的。如果考虑到本年成绩的优胜，最好是着力培养具有眼前战斗能力的熟练家。然而，如果要从充实长远战斗能力的角度考虑，最好是选择年轻人，并以实战经验训练和引导他们。

(三)非正式组织的形成

人力资源配置的重要性也表现在，它对企业内部非正式组织的形成也会产生巨大的影响。在某一车间，随着人们(上司、同伴、部下)工作的进行，并非只是单纯的有关工作的知识和能力的形成，与此同时，有关工作人员的知识和人们之间的感情也相伴形成，以这种感情为纽带所形成的集团就是非正式集团，类似这样而形成的人情纽带可以称之为同类人的网络。

非正式组织是由车间工作的同行组成的，有时在正式命令的基础上，它们给予这个组织以强大的影响。对企业来说，所希望的感情在一个集团内部人们之间共同形成，这对工作来说会产生极为有利的正效果。相反，对企业来说，所不愿看到的感情的形成，则会极大地妨碍工作的进行。在非正式组织不止一个时，这些非正式组织相互之间微妙的摩擦都会影响企业的经营，经常所说的“派别”问题就是典型的例子。

非正式组织是由任意的个人所凑合起来的群体。企业中各种各样的非正式群体都包括在非正式组织之中。非正式组织的范围颇为广泛，除了存在于企业之中外，还存在于整个社会之中，如同乡会、校友会等。

企业的非正式组织是区别于正式组织的。非正式组织的主要特征有:①非正式组织没有一个长远的共同一致的目标。②非正式组织的活动是自发的。③非正式组织的成员容易发生变动。④非正式组织的活动形式是经常变换的。⑤非正式组织无法用组织图表示出来。

表8－2　非正式组织的作用

非正式组织的功能要持续发挥下去，有时它比行业内正式的传递路径具有更强的运动能力，在被称为企业中的××人派同××人派中，人与人之间的联系，或许也能形成新的派别。

从事越复杂的工作，人际网络就越发重要，而且，在合并的企业中，有时把人事职能划分成两个科，在提拔和重用职员的时候，必须注意同合并前原来企业之间的均衡，无视这种非正式的人际网络，工作就不能顺利而良好地运转。

三、三种情况下的组织

组织有如下三种复合功能:①作为情报相互作用情况下的组织。②作为学习情况下的组织。③作为融洽感情情况下的组织。

作为情报相互作用场合的组织。人们相互交流情报，并且及时处理，据此而做出管理决策。从这种组织的观点看，会产生合适的人才、合适的工作问题。但是，与此同时，组织也是人们学习的场所，一旦对这个问题加以思考，就产生了对人才形成的影响问题。人是感情动物，这种感情从集团均衡的立场看，就形成了组织的功能，从中也会产生出非正式集团的问题。

人力的配置之所以困难，是由于一种配置的确定，要同时涉及三种情况的变化，人力的配置要根据人与工作之间关系的变化、人与人之间关系的变化，分别采取三种可变的不同做法，在这三个问题中，究竟应该优先考虑哪一个才好呢?如何综合性地考虑好呢?到底应当优先考虑哪一种组织观呢?归根结底，也就是应当具有怎样的综合性组织观呢?

图8－1　人力配置的直接性影响

四、传递的效果

除以上的直接效果和直接影响之外，人力的配置还有一个重要意义，这就是传递企业方针的效果，它是一种间接性效果。

人们极为关心自己未来的工作和地位，基于此，人们也关心他人的配置，从同自身相似的立场，关心前辈与同伴的处境。根据所了解的这些人们处于怎样的境地，可以预测出自己未来的地位。正因如此，企业应该如何进行人力的配置，这是重要的直接左右企业未来方针的有效因素。人事不仅具有实质性的意义，也具有象征性的意义。与把企业的方针用一定词汇表示相比，谁是较优秀的工作者，他所从事的工作对企业来说，也可以将其所处地位重要性的消息传递出去，人事对于从管理者到一般职员，都具有巨大的影响。