管理心理学的跨文化研究

第五节　管理心理学的跨文化研究

一、跨文化研究的概念和意义

(一)跨文化研究的概念

心理学的跨文化研究(Crosscultural Study)是指对不同文化背景条件下的人们心理和行为进行比较研究，分析其存在的差异及原因。管理心理学是研究各类工作组织中人们的心理和行为规律的学科，其中的跨文化研究侧重于研究不同文化背景中人们管理心理和工作行为的差异及其原因。管理心理学的跨文化研究有两个基本来源:文化人类学的研究和社会心理学的研究。前者指出了存在于不同文化中的人们心理特征和行为特征的明显差异，后者通过对文化和环境的分析提出对这些差异的解释。

跨文化研究包括的范围很广。它包括跨国家、跨民族、跨地区等的比较研究。从跨国、跨民族、跨地区的角度来看，可以研究两国、两个民族、两个地区文化差异对人们心理和行为的影响，也可以就某一问题进行多国、多民族和不同地区的分析和比较。从研究的课题来看，跨文化研究几乎包含本书中的全部课题，如个体心理、群体心理、领导心理和组织心理中的各种课题。这里应当指出，本节所介绍的研究成果，主要侧重于不同国家的文化差异对人们心理和行为影响的研究。

(二)跨文化研究的意义

现今，世界经济正在向一体化、全球化的趋势发展，国际贸易空前活跃。这首先是由于交通和通信技术的飞速发展。现在，喷气式飞机、计算机网络、卫星通讯、国际电话等使各国人民之间的交流和对话比以前容易得多，各国的交互往来非常频繁，界定产品的国籍也相当困难。例如，本田公司虽是日本公司，却在美国俄亥俄州建有汽车制造厂。福特汽车公司的总部在美国的底特律市，但却在墨西哥生产汽车。此外，诸如可口可乐和IBM这类纯美国的公司，其大半收益却来自国外。

经济一体化发展趋势的主要表现之一是跨国公司的发展和区域性经济组织的出现。据美国《财富》杂志的统计，名列美国前500家的大企业绝大部分是跨国公司。区域性经济组织也不断出现，如欧洲共同体、东南亚联盟、北美自由贸易区等等。我国自改革开放以来，有大量国外资金进入中国，建立了数以万计的合资企业或外商独资企业。随着我国经济的不断发展，我国企业也在国外设立了各类公司。因此，产品的国家界线已非常模糊。例如，一台机器，可能在多伦多设计，由韩国提供零部件，在日本组装，而在伦敦、纽约销售。在一个跨国公司内，可能有说着几种语言、文化背景各不相同的管理人员和职工在一起工作。

总之，随着国际贸易的日益发展、跨国公司和区域性经济组织的扩大，了解组织中人们之间的文化差异，激励不同文化条件下的管理人员和职工，并把他们组成有凝聚力的工作群体，解决不同文化背景人们之间的矛盾和冲突，在不同国家建立适合于当地文化的组织结构，对不同文化背景的人采取不同的管理措施，等等，这一切都需要从管理心理学的角度开展跨文化的研究。

如何开展跨文化的研究?下面分别介绍两种参照框架。其一是K－S框架，其二是霍夫斯塔德的框架。

二、K－S框架

克鲁康与斯特洛德贝克提出了一个跨文化研究的参照框架，简称K－S框架。这一框架提出六种用以评定基本文化的维度，即人与环境的关系、时间取向、人性观念、活动取向、责任定位、空间取向。

(一)人与环境的关系

对于人与环境关系的态度，体现出人们不同的价值取向。在这方面，有三种不同的价值观念。

1.顺从环境

认为人在自然力量面前是无能为力的，人的生活是命中注定的，是受神灵支配的。

2.与环境和谐相处

认为人的行为应与物质环境协调一致。例如，美洲印第安人要修一条道路，若前面有一片树林，他们宁可绕道修路也不肯破坏树林，表现出人与环境和谐相处的价值观。

3.主宰环境

认为人定胜天，人能征服环境，人是环境的主宰。仍以修路为例，一个美国白人工程师修路时，会砍伐树林、削平山头，从而改变地貌，修一条笔直的道路。

在某些情况下，由于价值观的不同，会导致事业功败垂成。一位美国建筑师受公司委托要在一个西非国家建一座鱼类加工厂。这位建筑师经过仔细调查，考虑到交通、市场、动力资源、招工条件等选择了一个理想的厂址，但遭到当地土著居民的反对，因为这个地方被当地居民视为“圣地”。这是顺从型价值观与主宰价值观冲突的典型案例。

与环境关系有关的价值取向对管理活动有很大的影响，这比较突出地表现在目标设置与预算编制上。在顺从型的文化中，管理当局很少采取量化手段而较多采取定性手段，甚至在西方行之颇为有效的目标管理在一些中东国家根本行不通。在和谐型价值观占上风的文化中，目标的设置更多地受到适应环境条件的限制，当环境条件变化时经常对目标进行调整。而在主宰型文化占优势的条件下，管理人员会设置明确具体的目标，并千方百计排除障碍去实现既定的目标。

在编制预算方面，跨国公司中的法国子公司与美国子公司有不同的态度。法国人倾向于和谐型的价值观，他们把预算制度仅仅看成是一种练习，并不太认真，而把会计结算看成是真正的现实。美国人持有主宰型价值观，他们把预算看成是真实的、有用的手段。

(二)时间取向

关于时间取向，也有三种不同的价值观。

1.面向过去

当人们面临新的挑战时，他们往往首先是回顾过去的传统，首先考虑别人过去是如何处理这些问题的。例如，意大利喜欢沿袭传统，保留历史上的风俗习惯。

2.面向现在

如果人们主要考虑的是一项行动的直接结果，则主导的价值观是面向现在的。研究表明，美国人具有面向现在的时间取向。

3.面向未来

如果人们主要关心的是行动的长远结果，则面向未来会成为他们主导的价值观。研究表明，日本人持有面向未来的时间取向。

美国人自认为具有面向未来的价值观，因为美国人很重视制定长远计划。但事实情况并非如此。一项对日美两国企业家行为的对比案例研究说明了这种情况。一批美国企业家去巴西执行商业使命，他们在巴西的几座城市进行了闪电式的访问，两周后回到美国，其中一位经理感叹地说:“此行纯属浪费，没有做成一笔生意。”一家日本公司也派经理人员去巴西，临行前，公司总裁对这些经理说:“你们先去看看，头一年不要急于做生意，先了解当地的风情，学习葡萄牙语，然后再开展业务。”这两个案例的对比研究，证明美国人急功近利，注重短期效果，持有面向现在的价值观;而日本人则注重长期后果，具有面向未来的价值观。

时间取向的不同也对管理活动有明显的影响。这主要表现在制定规划、确定决策标准和实施奖励制度方面。面向过去的文化更可能在制定规划时重新创造出过去的行为。面向现在的管理人员在规划中更关注短期利益，而面向未来的管理人员可能更多地考虑长远利益。同样，在确定决策标准方面，面向过去的文化以过去的标准为依据，面向现在的文化仅以目前的影响为标准，面向未来的文化以长期的结果为标准。在实施奖励制度方面，面向过去的文化往往采取历史上已确定的制度，面向现在的文化则遵循现有契约所规定的方式，但这种方式可以修改以适应新的情况，而面向未来的文化则以取得的工作绩效作为制定奖励制度的标准。

在时间取向上，关于“守时”的概念也有文化差异。一些国家很强调时间观念，在约定会见时，早到或迟到5分钟左右是允许的，超出这个时限，被认为是不守时或失约。而在另一些国家，这个时限可能被延长到45分钟或1个小时。时间观念上的文化差异也可能成为贸易谈判的障碍。如果一方认为应开门见山，少说废话，立刻谈生意，而另一方认为心急办不成事情，应从容不迫，慢慢来才是做生意的正确方式，在这种情况下，可能发生冲突，使谈判出现困难或失败。

(三)人性观念

关于人性观念，我们在第二章中已作了详细的论述。从K－S框架来看，则把对人性的观念分为性善论、性恶论和混合论。

如前所述，人性观念对于管理活动有很大的影响。从跨文化研究的角度来看，这主要表现在管理监督、管理作风和组织气氛上的差异。如果从性恶论的观点出发，必然对职工采取严厉的监管措施，实行专断、独裁式的管理，并形成管理当局与职工之间对立的组织气氛，依靠交换式的合同和契约进行工作。如果持有性善论的观点，则会采取宽松的管理措施，实行民主的、参与式的管理，形成互助合作的组织气氛，上下级之间建立起一种无拘无束的非正式关系。持有混合论的观念则会采取适度的监控方式、折中的管理作风，形成介于上述两种观念之间的组织气氛。一些研究表明，美国的管理方式是以混合型人性观为基础的。

应当指出，这里所说的性善论或性恶论，是指麦格雷戈提出的X理论和Y理论，而不是指我国古代春秋战国时期有关人性善或恶的哲学争论。

(四)活动取向

活动取向是指人们以什么样的活动作为中心。从活动取向出发，也可以划分为三种不同类型的文化。

1.自为型

这种文化强调做(Doing)或行动，注重是否达到目的。例如，美国人属于自为型文化，他们期望通过努力工作得到奖励、加薪和晋升。

2.自在型

这种文化强调此时此刻的存在(Being)，崇尚纯朴的自发性，行动受感情支配。例如，墨西哥人缓慢的工作节奏和及时行乐的天性表明他们具有自在型的文化。

3.自控型

这种文化处在自为型和自在型两个极端之间，把活动的焦点放在控制上，强调行事受理性支配。例如，法国人的文化倾向于自控取向，他们行事强调以理性与合乎逻辑为依据。

活动取向影响着人们对待工作和休息的态度和方式，影响着人们对工作的努力程度，也影响着人们如何处理工作与生活的关系。在以自为型为主导的文化中，人们会视工作活动为一切的中心，用务实的标准作为决策成败的标准，奖励制度以工作绩效、工作结果为依据。在以自在型为主的文化中，决策标准和奖励制度会以感情为基础，对工作绩效和结果的关心会随个人的自发性而变化。在以自控型为主的文化中，决策标准和奖励制度会以理性与合乎逻辑为依据。对于工作结果会按照均衡的目标来评定，即兼顾长期与短期利益、数量和质量等。

在对一家跨国公司的法国子公司和美国子公司所作的对比研究中发现，两个子公司对总部制定的预算测评系统的态度有明显不同。倾向于自为型文化的美国经理采取高度选择性态度，他们看中的是可操作的简单指标，关心这套系统如何为经营目的服务。而倾向于自控型文化的法国经理则把这套系统看成是复杂的练习。法国经理很注意这套系统的各个部分及其计算的精确性，但并不用于生产部门;而美国经理只求出数据的近似值，但关心这些数值如何运用于生产部门。至于自在型文化，没有进行对比研究，但可作出推论，在这种文化中可能不太重视定量指标。

(五)责任定位

责任定位(Focus of Responsibility)也可译为责任焦点，它是指人们对他人及对他人的福利应负什么责任。根据责任定位可以划分为个人取向、群体取向和等级取向的文化。

1.个人取向

这种取向认为，人们只需要关心自己，这是个人主义的价值观。美国就具有这种个人主义的价值观。在美国一般都是由父母子女组成的两代人家庭，这种家庭就是人们的责任界限，而且子女一旦成年，就要离开家庭。

2.群体取向

在这种取向占主导地位的文化中，人们要对大家族的成员或群体负责。例如，意大利人就具有群体取向的价值观。

3.等级取向

以这种文化为主的社会中，人们只对本等级的成员负责，而且各等级之间有严格的界限。例如，英国至今仍保留着王室和贵族阶层，印度则存有种姓制度。

责任定位的不同也影响着管理活动的差异。组织结构、沟通模式、奖酬制度等都会受到责任定位差别的影响。在以个人取向为主的文化中，很重视组织结构中个人的作用，注意的重点则是处于组织结构顶端的领导者。然而，无论组织采取什么样的结构，人们的关系并不那么严格，往往是不很正规的、比较灵活的。例如，一个人有两个顶头上司的矩阵式组织是完全可以接受的。在以群体取向为主的文化中，注意的重点是群体之间的差别，组织结构上也反映出这种取向。在以等级取向为主的文化中，强调组织间横向和纵向两方面的差别，而且等级结构中的规则很严格。一项研究表明，法国人具有等级取向的价值观，他们很难设想能在令出多门的矩阵式组织中进行工作。法国管理人员在发现工作中的问题时，只会向自己的顶头上司汇报，而对其他同事不漏一点风声。

在沟通模式方面，等级取向的沟通模式往往以权威为基础，群体取向强调群体内经常的信息交流，而个人取向则根据需要采取多层次、多方位、开放式的交流模式。

在奖酬制度方面，个人取向以个人的工作绩效为依据进行奖酬，群体取向则注重集体奖酬制度，而等级取向则以等级地位作为奖酬的标准。

一项研究指出，被人们普遍认为具有群体取向的日本文化，在通过仔细考察后发现，日本企业文化的特点是群体取向与等级取向的结合，是等级地位感与平等主义教育的共存。一方面，是以工作绩效，而不是以等级对职工进行奖酬;另一方面，是对上司的尊重和服从。日本企业的主要负责人都是阅历丰富、德高望重、年事已高的人。

(六)空间取向

空间取向是指人们对其周围空间的态度，人们如何使用自己周围的空间以及对这种空间“所有权”的认识。据此可以从空间取向这一维度划分成私有型、公有型和混合型。

1.私有型

这种空间取向认为，谁占有这一空间，这一空间便只为占有者的利益服务。如果这一空间受到别人的侵犯，会采取保护行动。一般来说，美国、加拿大人具有这种空间取向的价值观。

2.公有型

这种空间取向认为空间应为人们共有，大家都可使用。一般认为，日本人具有这样的价值观。

3.混合型

这是介于私有型与公有型之间的一种类型。

在管理活动中，办公室的布局，人们之间的沟通和交往模式都会受到这种价值取向的影响。在私有型空间取向占主导地位的文化中，办公室是封闭式的，人们喜欢自己的专用办公室，即使是大型办公室，也用隔板分开。在公有型空间取向的文化中，办公室是开放式的，公用办公室不用或较少用隔板。混合型则居于两者之间。在沟通和交往模式方面，私有型倾向于个别交谈，即一对一的交谈，并且不希望别人听到，而且两人之间应保持一定的距离。公有型则会采取开放式，参与多种多样的交往活动，同时有几个人参加谈话，人们之间无距离的约束。混合型则居于两者之间，沟通交往有所选择，距离适度，不远不近。

对加拿大联邦政府一个部迁入新办公楼的调查表明，新办公楼采用开放式办公室，但为了照顾各处室人员的习惯，准备了可移动的隔板。结果首批迁入新楼的300人用了可供800人用的隔板。原因是每个人都坚持用原来的旧隔板再加上新隔板，即两层隔板，以此来满足他们保护隐私权和所有权的需要。这表明，加拿大人具有私有型空间取向的价值观。

从K－S框架的观点来看，美国人的价值取向如表10－1所示。

表10－1　K－S框架的价值取向维度

续表

如何应用K－S框架?这里应当着重指出，这一框架只是为人们分析和研究不同文化提供一种工具、一种手段，而不能简单地把某种文化生搬硬套到这一框架之中。此外，要特别注意下述几种情况。

首先，K－S框架是用于分析国家文化和民族文化的，而不能把它套用到某一国家或某一民族的个别人身上。例如，美国具有主宰型的价值观，而个别美国人可能具有顺从型的价值观。

其次，任何国家的文化都不是均匀一致的。一个国家的不同地区、不同民族还存在着各有区别的亚文化或分支文化。

第三，文化是动态的，尽管每种文化的基本价值观变化非常缓慢，但随着时间的推移会逐渐发生变化。例如，改革开放以来，我国人民的价值观正在发生很大的变化。

三、霍夫斯塔德的框架

1984年，霍夫斯塔德对分布在世界各地的64个IBM公司的11.6万余名职工进行了调查。这项研究与过去的研究有所不同。

以往的跨文化研究只包括数量很少的几个国家，而且是分析不同国家的各种类型的公司。霍夫斯塔德的研究则集中于一个公司分布在不同国家的分公司，这样可排除因公司类型的不同而造成的政策和习惯上的差别。因此，他所发现的是国与国之间的差异，即国家文化的差异。

他发现了管理人员和职工在国家文化四个维度上的差异。这四个维度是:(1)权力距离;(2)个人主义对集体主义;(3)不确定性的回避;(4)生活数量对生活质量。这里应当指出，霍氏提出的第四个维度在原著中是男性化对女性化，由于这一维度过分强调性别差异，因此我们根据圣叠戈州立大学罗宾斯(S.P.Robbins)的修订，改为生活数量对生活质量。下面分别介绍这四个维度。

(一)权力距离(Power Distance)

由于人与人之间在体力和智力上存在着个别差异，因此，他们拥有的财富和权力也不会相同。这就是说，人与人之间不可能有绝对的平等和平均。霍氏用权力距离作为社会对组织内权力分配不均接受程度的衡量标准。他根据上级决策方式、下级对上司有不同意见的恐惧心理以及下级希望上级采用的决策方式等指标来确定权力距离，提出了“权力距离指数”的概念。

权力距离指数高的国家能接受组织内权力距离的大幅差异，职工对掌权者表示出极其尊敬和服从。在这类国家中，头衔、地位和身份非常重要。与这些国家的公司进行谈判必须派出地位、头衔相等的代表。此外，在这类国家中实行职工参与管理的可能性较小。研究表明，菲律宾、委内瑞拉、印度等国家属于权力距离指数高的国家。相反，权力距离指数低的国家则尽可能减少这种差距。上级虽拥有权力，但职工对上级并不感到恐惧。丹麦、以色列和澳大利亚等属权力距离指数低的国家。

(二)个人主义对集体主义(Individualismvs.Collectiuism)

这一维度与K－S框架中的责任定位有相似的涵义。霍氏用个人生活的重要性和被公司培训的重要性作为衡量个人主义的指标。这些指标高表明个人主义超过集体主义，反之，这些指标低则集体主义超过个人主义。霍氏也根据这些指标提出了“个人主义指数”的概念，个人主义指数与权力距离指数有负相关。个人主义指数高则权力距离低，反之亦然。

在个人主义指数高的国家，社会机构比较松散，人们只追求自己及其小家庭的利益。美国、英国、荷兰等国家属于个人主义指数高的国家。在个人主义指数低的国家，社会机构严密，人们期望在集体中彼此照顾、互相保护，为此，也要求人们对集体应该忠诚。日本、哥伦比亚、巴基斯坦等国属于个人主义指数低的国家。这一指数对区别不同国家公司的管理模式、个人生活、培训计划和发展策略等都有重要意义。

(三)不确定性的回避(Uncertainty Avoidance)

霍氏用法规导向、职工的稳定性和压力等指标提出了“不确定性回避”指数。这一指数表明不同国家的人们对现实中的不确定性的反应方式。世界上充满了不确定性。一些国家的人对社会上的不确定性能比较泰然处之，面对风险并未感到有很大威胁，有较高的安全感，这属于不确定性回避指数低的国家，如丹麦、新加坡等国家。在一些不确定性回避指数高的国家，人们面对不确定性会产生焦虑和紧张，感受到不确定性的威胁，有较高的不安全感。日本、葡萄牙、希腊等国属于不确定性回避指数高的国家。在这些国家，人们要求组织提供安全保障并减少风险。因此，这些国家的组织有严格明确的规章制度，较少容忍分歧的观念和行为，职工的流动率较低，企业普遍实行终身雇用制等等。

(四)生活数量对生活质量(Quantity vs.Quality of Life)

某些国家的文化比较强调生活数量，重视维护人们获得金钱和物质的权利。另一些国家的文化则比较强调生活质量，如人际关系和谐、关注他人的福利等。霍氏发现，日本、澳大利亚、美国在生活数量维度上得分很高，而挪威、瑞典、丹麦和芬兰在生活质量维度上得分很高。

霍氏通过调查后发现，在所有国家中，美国文化中个人主义指数最高，权力距离指数低于平均水平，不确定性指数低于平均水平，生活数量维度上的得分远高于平均水平。

表10－2是一些国家在四个文化维度上的情况。

同样，在运用霍夫斯塔德的框架时也应重视在前面论述K－S框架时所提出的几个注意事项。

表10－2　霍夫斯塔德文化维度的例子

*生活数量分数低等于生活质量分数高。

四、国家文化与组织文化在管理中的作用

国家文化与组织文化之间的关系问题是一个复杂的理论问题，各国学者持有各不相同的观点。这里，仅从管理的角度论述跨国公司中国家文化与组织文化的作用问题。这个问题实际上是跨国公司在不同国家的分公司中组织文化和国家文化的影响力何者更强的问题。一种观点认为，随着世界经济的一体化和贸易全球化的发展，组织面临的问题和机会是相似的，因此，它们采用的组织战略、组织结构和技术方案也是类似的，组织之间这种相似点会逐渐明显，这种趋同化的趋势将超过它们之间的差别。跨国公司为这种趋同化的进程作出了贡献。来自跨国公司东道国的职工和来自其他国家的管理干部分享共同的经验和经历共同的社会化过程，从而形成了共同的价值观。这就是说，组织文化的影响力要大大超过国家文化的影响力。持有这种观点的人指出，海氏集团公司制定的工作评价系统在香港、洛杉矶、伦敦、巴黎、新德里等各地都是适用的。麦当劳餐馆在世界各地的分店都使用统一的经营管理模式。这些案例都证明了组织文化强有力的作用。

但是，另一种观点认为，国家文化对跨国公司职工的影响力要比组织文化更强。持有这种观点的人虽然并不完全否认跨国组织趋同化的前景，但认为这是遥远未来的事情，现在以及近几十年内，国家文化的影响力仍将大于组织文化的影响力。他们指出，IBM在慕尼黑工厂的职工，受德国文化影响较大，要了解职工的行为，除组织文化外，更应考虑国家文化的重大影响。另一个案例是迪斯尼公司的主题公园。目前，迪斯尼公司在世界上建有四个主题公园，两个在美国，一个在日本，另一个在巴黎。美国的迪斯尼主题公园经营状况一直很好，但巴黎的迪斯尼主题公园经营状况令人担忧。研究表明，基本原因在于美式的文化传统与法国文化传统的冲突。例如，法国人喜欢带狗，而巴黎的迪斯尼乐园禁止带狗进入。法国人缺乏耐心，不愿排长队等待，而美国人在观看一个游览项目时可耐心等待30分钟。在美国，50%的游客会在乐园内吃快餐;而法国人的午餐是很正规的，不习惯随便在外面吃快餐，等等。这一切都表明国家文化的重大影响。

上述两种观点虽各有其合理性，但都失之偏颇。实际上，在不同的跨国公司中，由于经营范围、管理模式等各不相同，国家文化和组织文化在管理中的作用也会不同，应采取应变的观点对具体情况作具体分析。一项研究指出，在跨国公司中有三种不同的管理策略。第一种是以管理方式为主的策略，即以跨国公司东道国的组织文化为主，或者以跨国公司所在国的国家文化为主。第二种是混合式的策略，即把本国与外国的管理方式兼收并蓄，融为一体。第三种是协作式策略，即吸收两种文化中的独特成分设计出超越这两种文化的新管理方式。究竟采取何种策略，则视具体情况而定。

最后，应当指出，在论述跨文化的研究时，涉及我国企业文化的案例较少，因为在这方面我们还缺乏系统的有科学依据的资料。因此，从跨文化的观点研究我国的企业文化和组织文化是我国管理心理学及有关学科工作者的一项重要课题。^[2]

本章小结

组织是个动态的概念。组织意为按照一定的宗旨和系统建立起来的集体，是一个开放的、复杂的社会技术系统，一种配合关系。本章通过对组织结构、组织理论、组织发展、组织变革、组织文化等概念的分析、介绍，使学生进一步了解组织心理在管理中所占有的重要地位，组织心理问题的研究是管理心理学中极为重要的课题。

重要概念

组织　组织结构　组织发展　组织变革　组织文化　跨文化研究