调查与评估

二、调查与评估

调查与评估工作是危机应急管理的第二步,一般来讲,在组织发生危机之后,应及时组织人员奔赴现场,深入公众,了解危机的各个方面,收集关于危机的综合信息,在对调查结果进行评估的基础上,形成基本的调查报告,为制定危机处理方案提供基本依据。

(一)危机调查

危机调查能增加危机决策所需要的有效信息量,提高危机决策的准确性。危机调查强调针对性和相关性,要求有关证据、数字和记录准确无误。

1.危机调查的范围

危机调查主要应该从以下三个方面入手:

(1)调查危机起源和经过。组织人员深入现场,掌握危机过程的全部显露情况,包括危机发生的时间、地点、周围的环境、当事人的具体反应等。

(2)调查损失情况。通过调查,组织应确认危机涉及的受害者对象,包括直接的受害者、间接的受害者,调查危机对他们的影响程度和他们对组织的态度和要求。其中重要的一个环节就是了解危机的直接损失和间接损失程度。这里的直接损失包括危机所造成的伤亡情况及人数,损坏的财产种类、数量及价值以及危机导致的组织产品市场销售萎缩等；间接损失包括危机所造成的组织形象受损以及员工士气低下等。一般而言,直接损失较为直观,也很容易受到组织的重视,而间接损失的调查则很难,往往被许多组织所忽视,尤其是看不到危机对员工心理的负面影响。因此,组织经常出现对危机的危害程度低估的现象,相应的危机处理措施也不到位。

(3)分析危机成因。只有把危机爆发的真正原因调查清楚,危机当事人各自所应承担的责任才能有一个明确的界定。在寻找危机成因时,危机处理小组成员除了要认真进行现场勘察外,还要广泛听取危机现场的受害者、反应者与旁观者的情况介绍与说明。值得注意的是,危机的成因往往隐藏在一系列表面现象的背后,而只有找到危机发生的真正原因,才能制定针对性强的危机处理方案,达到事半功倍的效果。

2.危机调查的方法

危机调查的方法和组织的其他调查方法大体相同,主要包括以下几种:

(1)现场调查法。为了避免危机发生现场被破坏,危机调查人员应以最快的速度赶赴事发现场。通过对事发现场的实地勘察,了解危机发生的相关情况及其后果。

(2)询问法。询问法具体包括面谈、电话访谈、问卷调查等。具体而言,可以通过直接询问危机的利益相关者,包括危机的受害者、反应者、旁观者等,了解危机发生的经过、危害程度,调查危机发生的原因,并明确利益相关者的意见和态度。

在面谈、电话访谈、问卷调查这三种方法的选择中,要充分重视各自的优缺点,最好组织多人采用不同的方法去调查。总体说来,三种方法的差异主要表现为:面谈不仅有利于双向沟通,而且可以通过感知被调查者的表情、语气等了解更多的信息,但面谈费时费力,费用较高；电话访谈则具有速度快、成本低的特点,在极其注重时效性的危机处理中,作用不容忽视,但无法询问较复杂的问题；问卷调查可以获得较系统的信息,但所需周期较长,花费也较多。值得注意的是,互联网的发展对于提高问卷调查的效率有很大的帮助,组织在调查时也可尽量发挥其作用。

(3)观察法。即危机处理人员不暴露自己的身份,从局外人的角度观察利益相关者对危机的反应,以了解他们对危机以及组织的态度,作为决策的依据。

(4)文献分析法。即通过收集大众媒体对危机的报道及利益相关者对危机态度的报道,或者通过查阅组织已有的文件或凭证,了解有关情况,查找危机爆发的原因。

(二)危机评估与隔离危机

对于危机调查所取得的结果,需要由危机应急管理机构和有关专家进行评估。危机评估应对如下事项作出判断:基于已经取得的危机信息,判断危机进一步恶化或扩散的概率有多大；确认危机调查结果的可信度如何,以确认危机的实际损失程度；确认危机可能给组织带来的后遗症,其影响程度如何；确定利益相关者和公众未来可能对组织作出何种反应,其变数如何。

事情发展到一定程度,往往表现出一定的趋势,很多危机事态的发展过程是很难控制的,这就需要我们在此之前对其做一个大概的预测和估计,分析危机潜在的威胁。一般地说,危机评估方法可以从三个标准来衡量:事情的严重性、紧迫性和发展趋势分析。事情的严重性指的是发生的危机事件对危机中需要处理的各项事宜会带来哪些破坏性的影响和严重的后果,比如:危机事件情节轻的,能够造成人员伤亡和经济损失；性质严重的,甚至可以影响国家的政治、经济和社会的稳定。一般来说,危机管理人员应当集中力量解决那些严重影响民众安全与健康的重要问题。事情的紧迫性主要指的是发生危机事件时,时间要素对于危机中需要处理的各项事宜的影响程度,有些事宜是需要立即采取措施加以解决的。比如,发生核爆炸的时候必须尽快疏散人群,迅速转移受害人使灾民脱离危险。而发展趋势分析主要是凭借历史危机事件和管理经验对事态的发展作出一个大致的判断,并尽快通过一定的措施减轻危机的破坏程度。

在完成危机评估的基础上,出台危机调查报告,对危机状况作出明确的基本判断。鉴于危机评估最能反映出组织高层管理者和危机管理小组的判断力和决断水平,为了提高评估的准确性,组织有必要从外部引入相关专家加入危机评估工作。

伴随危机事态的逐步升级、不断深化,要求危机管理组织必须发挥启动危机管理机构“防火墙”的作用,控制危机事态的蔓延,保证组织其他部门的正常运转,这就是隔离危机的过程。从危机萌芽阶段发展到危机事件的全面爆发,中间有一定的过程。首先,危机的全面爆发一般具有特定的导火索,致使危机事态的发展达到一定的“点火温度”。其次,危机事件进入紧急阶段,直至最终全面爆发,必然经过一个危机的升级过程。危机升级往往也是破坏力增强的过程,使危机容易造成更大的人员伤亡和财产损失,组织内外部都更趋于无序和混乱状态,危机管理人员面临的任务更为艰巨,时间更为紧迫,危机管理的压力更大。

在隔离危机阶段,时间紧迫,信息不对称,危机管理人员面临巨大的压力,这时,果断地作出决策是最重要的。管理者要有效地作出决策,首先必须要建立一个有效的思考框架去迅速地掌握正在发生的危机的实际情况,并进行评估。

危机隔离的思考框架主要是指对危机中需要处理的各项事宜进行评估,以区分轻重缓急,确定先抢救什么,后抢救什么,做到从实际出发,保证重点,统筹兼顾。因此,隔离危机阶段,对于工作优先次序的选择,事先也必须有一个简单的评估过程。