战略制定分析

第二节　战略制定分析

组织的战略必须与其能力和外在环境相匹配，因此在制定战略之前，必须先分析组织所处的外在环境和自身的内在环境。环境分析又称状况分析，其目的就是为了找出组织内部环境的一些特点，这些特点最能直接架构出战略窗口下的各种选择和契机。状况分析包括产业竞争分析、公司状况分析、业务组合分析和产品生命周期分析等。需要指出的是，拥有多条事业线的组织一定要对每一条事业线进行环境分析。

一、产业竞争分析

各产业因其商业架构、竞争状况以及成长潜力的不同而有很大的差异。为了判别某产业是否有投入的价值，需要回答以下几个问题:该市场有多大?成长率如何?其中有多少竞争对手?迈克尔·波特构建了五种竞争力模型(五力量模型)，用来分析产业的竞争环境。

波特认为，产业中的竞争是由五种竞争力混合决定的(见图6-3)。

图6-3　五力量模型

(一)供应商的力量

供应商通过提高供货价格和降低产品或服务的质量等手段影响业内企业的盈利能力。一般来说，供应商的讨价还价能力取决于其数量、集中程度以及可供选择的替代输入等要素。波特认为，在以下几种情况下供应商拥有较强的议价能力:

1.供应商的产品独特而且转换成本高。典型的例子是英特尔公司。它于20世纪80和90年代以微处理器在个人电脑行业为自己创立了有力的地位。它在X86构建方面建立了领先地位，而且保持领先于直接的竞争对手。如果它的直接或间接的客户试图转向使用另一种微处理器，那么势必面临着巨额的转换成本。

2.供应商有可信能力构成前身一体化的威胁。比如说英特尔，它确实有前向一体化潜力制造个人电脑，不但制造微处理器，而且也生产母板(个人电脑的主要组装部件)。另外，它还为一小部分客户生产品牌电脑。

3.参与竞争的供应商相当少，而且他们比为之服务的客户要更集中。可口可乐公司对那些独资的可口可乐瓶装厂就拥有无上的权力，因为它是唯一的供应商。

(二)购买者的力量

买方的影响力大时，会迫使业内企业降低价格，提供更高质量的产品或服务并使业内企业相互对立。此种情况的发生会降低整个行业的获利能力，因而进行产业分析时要分析购买者的力量。如果出现以下几种情况，购买者的影响力往往会变得很强大:

1.客户数量少而购买量大。当客户购买的产品固定成本高，生产商保持高生产量的动机强烈而不惜低价销售时，客户具有特别的影响力。化工企业的许多细分市场不断出现这种情况。这是由于经济衰退，或者一个或多个竞争对手大量提高新的生产能力而造成化工企业的生产能力过剩引起的。

2.产品差异很小或者转换成本低。在这种情况下，客户们可以迅速地从一个供应商转向另一个供应商，并且可以运用这种威胁来设法得到更低的价格。

3.如果客户感到不能从供应商处得到满意的价格，那么他们有可信的能力实现后向一体化。近几年，这已成为电子行业某些细分市场中客户的有力手段。许多公司现在能够设计自己的集成电路，并且与铸造厂联系生产这些部件。这种发展趋势给一些半导体公司造成很大的压力。

(三)现有的竞争者及竞争强度

行业内的竞争者是五种竞争力中最强大的一种竞争力量。为了获得竞争的成功，这些竞争者常常不惜代价地参与竞争，甚至会出现产品价格低于单位成本的价格大战情形，导致全行业亏损，如中国的彩电行业。一般来说，在同一行业内部，竞争者间的竞争激烈程度是由一些结构性因素决定的，如竞争者数目、行业增长率、产品或服务的差异化程度以及退出障碍等。下列情况下竞争会比较激烈:

1.竞争对手规模大致相同。当市场上有一个明显居主导地位的竞争对手时，竞争往往趋于缓和，如计算机主机行业，多年来一直是IBM占支配地位。

2.行业固定成本高，或者产品或者服务不耐久。这常常导致竞争对手通过削价活动来设法抓住客户数量。航空业就是一个典型的例子。

3.行业成熟且增长缓慢。在这种市场环境下，公司必须抓住额外的市场份额以增加自己的销售额。

4.产品或服务没有差异性或者没有转换成本。如果许多公司已经成功地建立了很强的专利标准并因此产生高转换成本，那么该行业竞争的激烈程度就较低。

5.竞争对手有不同的目标和战略。

6.退出障碍大。当一个或多个公司即使利润很低也不愿离开某个行业时，往往会降低行业的平均盈利能力。有时这是由于不愿意注销资产而对收益产生的负面影响;有时是管理层出于政治或忠诚度的原因而不愿意关闭企业。

(四)潜在的进入者

新的进入者构成的威胁程度取决于行业进入障碍，以及原有竞争者对新竞争者有效反应的能力。如果行业进入障碍小，业内企业的客户就可能利用新竞争者参与的这种威胁，从供应商那里得到更低的价格或更优惠的条件。在供应商不能有效反应的情况下，客户就鼓励其他国家或邻近行业的供应商进入市场。当发生下述情况时，进入市场的障碍就大:

1.原竞争者在研发、生产、营销及售后服务和技术支持方面具有相当可观的规模经济。与原竞争者具有类似策略的新进入者为了获得规模经济就需要进行巨大投资，否则就只能被迫在成本劣势的情况下经营。

2.原竞争者具有强有力的产品差异或高额的转换成本。

3.新进入者面临与规模或范围无关的成本劣势。有时，原竞争者由于原材料成本低、劳动力成本低、或者专利技术成本化而具有成本优势。

4.新进入者很难接近分销渠道。

5.原竞争者对新进入者做出强烈反应的能力和意愿也影响进入市场的障碍。如果原竞争者资源充足，并显示出要使用价格武器或其他武器来对付新进入者，那么这就会影响新进入者的热情。

(五)替代产品或服务的威胁

替代品是指能够满足顾客需求的其他产品或服务，它包括行业内的更新换代产品以及其他行业所提供的具有相同功能用途的产品。如果许多物品可以替代你的产品，那么竞争压力就很大，反之则小。若替代品的价格比较低，就会限制行业产品的价格，进而限制行业利润。

行业中的竞争企业常常会因为另一个企业能够生产出优良的替代品而面临竞争的威胁，替代品威胁分析包括:替代品是否在价格上具有吸引力;替代品在质量、性能以及其他一些重要属性方面的顾客满意度怎样;购买者转向替代品的难易程度如何等。

二、公司状况分析(SWOT分析)

公司状况分析或称SWOT分析是战略管理过程中用于寻找和识别组织机会的分析技术。其中，“S”和“W”指通过对组织拥有的内部资源进行分析来评价组织的优势(strengths)和劣势(weaknesses)，以便识别本组织有哪些与众不同的能力与长处，以及存在哪些方面的不足与局限。“O”和“T”指在外部环境分析的基础上评估有哪些可以挖掘的机会(opportunities)以及组织可能面临的威胁(threats)。外部环境分析一般可从宏观经济环境和行业背景两个层面入手。前者着重分析本组织所在的行业在产业结构中的地位，是属于蓬勃发展、潜力巨大的新兴产业，还是逐步萎缩、日趋没落的夕阳产业?后者着重分析本组织在行业中的相对地位，是领先者还是落后者?是具有潜力的挑战者还是成熟稳健的守望者?

SWOT分析可以用来判定某个组织内在环境的优缺点以及外在环境的机会点和威胁点，该工具适合于任何行业中的任何企业。只要将从内外部环境分析中所发现的内容用简洁的语言写在图6-4所指定的区域中，并按箭头所指的方向努力，该工具的威力就会显现出来。SWOT分析的目的是确认组织当前的战略与特定的优势与劣势之间的关系程度，从而处理好并组织好应对环境变化的能力，帮助组织找出制定战略的新发现。另外，通过SWOT分析可以了解内部环境与外部环境的共同作用，明确自身的战略地位，为组织下一步选定具体战略奠定基础。

三、公司业务组合分析

最著名的公司业务组合分析方法是波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)提出的成长—占有率矩阵(Group-Share Matrix)，也叫BCG矩阵。BCG方法主要通过三方面来衡量每个部门的情况，即它的销售量、市场的发展情况和这个部门在运作中是吸收现金还是产出现金。它的目标就是平衡消耗现金和产出现金的各个部门。BCG矩阵的示意图如图6-5所示，其中横轴代表市场占有率，纵轴表示预计的市场销售增长率，四个方框分别为现金牛、吉星、问号和瘦狗。

图6-4　SWOT分析模型

图6-5　BCG矩阵

现金牛(cash cows)方框是低增长和高市场份额。处于这一区域的业务可以获得利润，缓慢发展的市场不需要投资去保持企业或产品在市场中的现有的地位，所以能挤出大量的现金流，但是其未来的增长前景可能是有限的。

吉星(stars)是高增长和高市场份额的区域。处于此区域的业务刚开始崭露头角，成长率很高，占有率也不错。但现金流也许是正的也许是负的，这取决于该业务所需要的投资量的大小。

问号(question marks)指高增长与低市场份额的区域。处于此区域的业务多属投机性，带有较大的风险。一开始的时候市场占有率往往很低，需要从其他地方拿些钱过来投资，逐渐培养它成为吉星，但它们也可能成为瘦狗。

瘦狗(dogs)身处低度成长的市场，报酬率很低，市场占有率也不高。若是它们不再有利可图的话，就会被裁掉或清除掉。

公司业务组合分析为管理当局提供了如何在这些业务中配置现金和资源的方法。一般而言，管理当局应该从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛的新投资额限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金可以投资于吉星业务，也可以投资于问号业务。来自于瘦狗业务的现金资源也可能流向吉星和问号。吉星和问号的数量应该和现金流之间取得平衡，问号由于具有很大风险，相应地应该限制这种投机性业务的数量。瘦狗则应该尽量避免碰到，或者脱手出售。

只有单一业务的公司可能无法执行公司业务组合分析，但是，它却可以依靠产品进行组合分析。BCG公司业务组合分析矩阵也可以用来分析单一业务线。举例来说，麦当劳一开始只有一种简式的汉堡和薯条，经过多年以后，麦当劳推出新产品，例如麦香堡。麦香堡一开始的时候也只是一个问号，后来成为吉星，最后又演化为现金牛。麦当劳也曾经推出过比萨，可是这个问号却没有成为吉星，反倒成了瘦狗。对于拥有多种产品的公司，可以为每个产品分类，以取得产品之间的平衡。

四、产品生命周期分析

产品生命周期指的是产品在时间流逝的过程中所经过的一连串阶段。产品生命周期的四个阶段分别是导入期、成长期、成熟期和衰退期。各产品通过这些阶段的速度各有差异。许多产品，像汰渍洗衣粉就停留在某个阶段长达好几年。而一些流行性的产品，如宠物石、呼啦圈等，都只是维持数月而已。

处于不同生命周期的产品应该制定相应的战略，图6-6描绘了产品生命周期中每一阶段适用的战略。一般而言，导入期的产品类似于问号，市场发展缓慢，需要大力投资，使之尽快被大众所接受，所以处于此阶段的产品需要采用增长类的战略。成长期的产品处于快速销售成长阶段，其他竞争者会竞相效仿开拓者的做法，通过基本标杆化纷纷投入到竞争中。此阶段的产品类似于吉星，谁最快投入，谁将获得效益。因此该阶段的产品需要持续性的增长策略。在成熟期的时候，销售增长会持续地变缓下来，甚至停滞不前，或是下滑。此时期的产品类似于现金牛，维持最低水平的投入，保持稳定即可。在衰退期的阶段里，销售量向下滑落，组织需要采取措施转变经营下滑的局面。在业务组合矩阵中，处于衰退期的产品就是矩阵中的瘦狗，应该被裁掉。

图6-6　产品生命周期各阶段及相应战略