控制工作的关键环节是纠正偏差

二、控制的过程

虽然控制的对象各有不同，控制工作的要求也各不一样，但控制工作的过程基本是一致的。控制的基本过程一般包括四个步骤：确定控制标准；衡量实际工作；分析衡量结果；采取管理行动。

（一）确定控制标准

控制主要是对组织活动加以监督和约束，以求实现组织的目标，为此必须首先确定某些标准，作为共同遵守的衡量尺度和比较的基础。所以，管理者实施控制的第一步就是制定控制工作所需要的标准。

控制的目的是为了保证计划的顺利进行和组织目标的实现，因此控制标准的制定必须以计划和组织目标为依据。但组织活动的计划内容和活动状况是复杂和细微的，控制工作既不可能也无必要对整个计划和活动的细枝末节都来确定标准、加以控制，而只要找出关键点。即只要对这些主要的关键点进行控制，就可以控制组织活动的整体状况。

1．常用的控制标准

一般将控制标准分为定性标准和定量标准两大类。常见的定量标准主要有实物标准、价值标准、时间标准等，而定性标准主要是关于服务质量、组织形象、行为准则等方面的标准。这两类标准中，定性标准一般较难以量化。在实际工作中，为了保持控制的准确性，一般情况下，标准应尽量数字化和定量化，所以定量标准是大多数组织控制标准的主要表现形式。在工商企业中，经常使用以下几种类型的标准。

（1）时间标准，是指完成一定工作所需花费的时间限度，如工时定额等。

（2）生产率标准，是指在规定时间里所完成的工作量，如单位时间产量等。

（3）消耗标准，是指完成一定的工作所需的有关消耗，如单位产品成本等。

（4）质量标准，是指工作应达到的要求，或是产品或劳务应达到的品质要求，如产品合格率等。

（5）行为标准，是对员工规定的行为准则要求，如财务人员行为规范等。

2．制定控制标准的方法

在实际工作中，常用的制定控制标准的方法主要有以下三种。

（1）统计方法，相应的标准称为统计标准。它是根据组织的历史数据记录或是对比同类组织的水平，应用统计学方法确定的标准。最常用的统计标准如平均值、极大值或极小值。这种方法常用于拟定与组织的经营活动和经济效益有关的标准。

（2）工程方法，相应的标准称为工程标准。它是以准确的技术参数和实测的数据为基础制定标准的方法。这种方法的应用可以追溯到科学管理时期泰罗的工时研究。今天，这种方法主要用于生产定额标准的制定上。

（3）经验估算法，相应的标准称为经验标准。它是有经验的管理人员凭借个人丰富的实践经验所确定的标准，一般是作为以上两种方法的补充。该方法基本的程序是：先根据统计法或工程法确定初步的标准，再根据管理人员的经验进行适当的调整，使制定的标准更加符合实际的需要。

标准的制定是全部控制工作的第一步，一个周密完善的标准体系是整个控制工作的质量保证。

（二）衡量实际工作

在制定完衡量标准之后，接下来就是要采集实际工作的数据，了解和掌握工作的实际情况。在衡量实际工作中，衡量什么以及如何去衡量，这是两个基本问题。

1．确定衡量对象

衡量什么的问题就是确定衡量对象。事实上，这个问题在衡量工作之前就已经得到解决，因为管理人员在确定控制标准时，随着标准的制定，计量对象、计算方法以及统计口径等也就相应地被确定下来了。所以，要衡量的就是实际工作中与已制定的标准所对应的要素。在确定衡量对象时，为了防止被控制者歪曲或隐瞒实际情况，管理人员可建立专门的部门，如统计部门、审计部门、政策研究部门等来专门从事这项工作。

2．选择衡量方法

至于如何衡量，实际上就是衡量方法的选择问题。在实际工作中，不同的组织、不同的部门各有自己不同的衡量方法，常用的有如下几种方法。

（1）个人观察。个人观察提供了关于实际工作的最直接的第一手资料，这些信息未经过第二手而直接反映给管理者，避免了可能出现的遗漏、忽略和信息的失真。特别是在对基层工作人员工作绩效的控制时，个人观察是一种非常有效，同时也是无法替代的衡量方法。如通过走动管理，可以获得诸如面部表情、语调等这些常被其他衡量方法所忽略的信息。但个人观察的方法也有许多局限性：首先，这种方法费时又费力；其次，简单观察的结果更多是表面而非深层次的内容；再者，因为时间有限，往往不能全面了解各个方面的工作情况；最后，人在被关注时与未被关注时的表现是不一致的，因此通过观察所获得的可能是一种假象。

（2）统计报告。统计报告是指将在实际工作中采集到的数据以一定的统计方法进行加工处理后得到的报告。特别是计算机应用技术越来越发达的今天，统计报告对衡量工作有着很重要的意义。它不仅可以提供文字、图形、图表以及管理者所需要的各种数据，还可以清楚有效地显示出各种数据之间的关系。但尽管如此，统计报告还是有以下两个方面的主要不足：一是真实性，即统计报告所采集的原始数据是否正确，使用的统计方法是否恰当，管理者往往难以判断；二是全面性，即统计报告中是否全部包括了涉及工作衡量的重要方面，是否遗漏或掩盖了其中的一些关键点，管理者也是难以肯定的。

（3）口头报告和书面报告。这两种方法共同的优点是快捷方便，而且能够得到立即的反馈；共同的缺点是报告内容易受报告人的主观影响。两者相比，书面报告要比口头报告来得更加正式和精确全面，而且也更加易于分类存档和查找，报告的质量也更容易得到控制。

（4）抽样检查。在工作量比较大而工作质量又比较平均的情况下，管理者可以通过抽样检查来衡量工作，即随机抽取一部分工作进行深入细致的检查，以此来推测全部工作的质量。这种方法最典型的应用是产品质量检验。在产品数量极大或产品检验具有破坏性时，这是唯一可以选择的衡量方法。此外，对一些日常事务性工作的检查来说，这种方法非常有效。

3．衡量工作的关键

上述方法在应用时，要特别注意所获取信息的质量问题，信息质量主要体现在以下几个方面。

（1）真实性，即所获取的用以衡量工作的信息应能客观地反映现实，这是对信息最根本的要求。

（2）及时性，即信息的加工、检索和传递要及时，过分拖延的信息将会使衡量工作失去意义，从而影响整个控制工作的进行。

（3）全面性，即要求信息在真实性的基础上还要保证其完整性，不因遗漏重要信息而造成误导。

（4）适用性，即应根据不同管理部门的不同要求而向他们提供不同种类、范围、内容、的信息。

衡量实际工作是整个控制过程的基础性工作，而获得合乎要求的信息又是整个衡量工作的关键。

（三）分析衡量结果

分析衡量结果就是把实际工作情况与控制标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并分析其结果，为进一步采取管理行动做好准备。具体步骤如下。

1．确定一个可接受的偏差范围

比较的结果无非有两种：一种是存在偏差；另一种是不存在偏差。但在实际工作中，偏差总是在所难免的，因此管理人员需要确定一个可以接受的偏差范围。一般情况下，如果实际业绩是在这个偏差范围之内的就不认为是出现了偏差。如，某组织对员工出勤的控制标准是员工上班必须做到全勤，而实际的容限是每月允许请2天的病假。这意味着员工如果每月请病假的天数不超过2天，且月内其他的时间都准时出勤，则该月份他仍然属于出全勤。

2．分析发生偏差的原因

如果实际业绩超出了这个偏差范围，那么我们就认为它确实发生了偏差。这种偏差可能有两种情况：一种是正偏差，即实际结果比控制标准完成得还好；另一种是负偏差，即实际结果没有达到标准。正偏差固然是一件令人高兴的事，但管理者并不能因此而盲目乐观。因为正偏差的背后可能隐藏着一些负面的因素：如可能是某段时间某特殊事件作用的结果，纯属运气好；也可能是原来的计划标准定得太低，太容易达到和超过。当然正偏差的出现也有可能确确实实是因为员工的努力工作的结果，所以，这些问题都有必要进行进一步的分析。若确实是由于负面的因素导致的，在这种情况下，仍应将实际业绩作为负偏差来对待。

如果实际业绩出现负偏差，那么当然更有进一步分析原因的必要，因为搞清原因是采取相应行动的基础。在实际工作中，分析原因常常采用因素分析法，即找出在控制过程中影响计划执行进程的全部因素或主要因素，再分别分析它们对计划执行的影响方向和影响力度。一般来说，原因不外乎三种：一是计划或标准本身就存在偏差，即计划或标准制定得不甚合理；二是由于组织自身的原因，如一线员工的懈怠、管理人员组织不力等；三是由于组织外部的原因，如宏观经济的调整、消费者需求的转变等。事实上，虽然各种原因都可以归结为以上三点，但要作出具体分析，不仅要求有一个完善的控制系统，还要求管理者具备细致的分析能力和丰富的控制经验。

分析衡量结果在整个控制过程中是比较关键的环节，因为它的分析结果直接关系到控制工作是否还需要进一步的开展。也就是说，如果分析结果表明没有偏差或差异是在允许范围之内的，那么控制人员就不必再进行下一步的工作，控制工作也就到此为止了；如果分析结果表明是负偏差，那么就继续下面的步骤。

（四）采取管理行动

控制过程的最后一项工作就是采取管理行动，纠正偏差。纠正偏差的方法主要有两种：一是改进工作绩效；二是修订标准。

1．改进工作绩效

如果分析衡量的结果表明，控制标准是切合实际的，那么问题就出在工作本身了，这时候，管理者就应该采取纠正行动。纠正的范围可以涉及组织中的任何管理行动，如组织结构的调整、重新分配员工的工作、附加的补救措施等等。

管理者在采取纠正行动之前，首先应该决定是立即采取纠正行动，还是彻底纠正行动。前者是指立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上，避免造成更大的损失，这种纠正行动讲究结果的时效性；后者是指在发现问题之后，通过弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动，力求永久性地消除偏差。两者之间最大的区别是：前者重点纠正的是偏差的结果；后者重点纠正的是偏差的原因。在控制工作中，管理者应综合运用这两种行动方式，特别注意不应只满足于“救火式”的立即纠正行动，而忽视从事物的原因出发，采取彻底纠正行动，杜绝偏差的再次发生。在实际工作中，许多管理者常常以没有时间为借口而不采取彻底纠正行动，并因此而满足于不断的救火式的立即纠正行动。然而事实证明作为一个有效的管理者，对偏差进行认真的分析，并花一些时间永久性地纠正实际工作业绩与控制标准之间的偏差是非常有益的。

2．修订控制标准

工作中的偏差也有可能来自不现实的标准，也就是说标准订得太高或太低。这种情况的发生可能是由于原先计划工作的失误，也可能是计划中的某些重要条件发生了变化。因此，就需要修正控制标准。但管理者在作出修订标准的决定时一定要非常谨慎，防止出现被下级用来为不佳的工作绩效作开脱的现象；另外，经常变动的标准也给管理工作带来不稳定。所以，管理者只有在确认标准的确不符合控制的要求时，才能作出修正的决定。不切实际的标准会给组织带来不利影响，过高的实现不了的标准会影响员工的积极性，而过低的轻易就能实现的标准又容易导致员工的懈怠情绪。

采取管理行动是控制过程的最终实现环节，它的结果也使其他管理工作与下一个控制工作的连接点，即整个控制过程是个循环不断的过程。