组织生命周期与组织变革

三、组织生命周期与组织变革

从发展的观点来看，组织是一个有机的“生长体”。同人一样，组织也有它的生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期。组织管理效能的大小、环境压力的强弱，对组织的生存和发展具有重大的影响。不同发展阶段的组织结构、领导方式、管理体制和人员心态都各有特点，每一个阶段的后期都会出现问题和危机，组织管理的任务，就是采取相应的管理措施，解决这些问题，克服这些危机，从而促进组织适时地从一个阶段发展到另一个阶段，这是保证组织持续发展的关键。这种阶段的演变和转换实质上就是组织变革。研究表明：组织的生命周期分为创业期、聚合期、规范期、成熟期、衰退期或再发展期。

1．创业期与“领导危机”

创业期相当于组织的幼年期。处于创业期的组织，规模小，关系简单，组织管理更多地依赖于创业者的个人管理，组织的生存和发展也完全取决于创业者个人的素质和能力，而这些创业者一般属于技术业务型，他们不重视也不擅长管理。随着组织的发展，组织活动日益复杂，管理问题日益凸现，创业者难以通过个人管理来解决这些问题，因此，在创业阶段的后期就会产生“领导危机”。

2．聚合期与“自主性危机”

聚合期相当于组织的青年期。组织经过创业期的发展而不断扩大，员工的士气较高，对组织有较强的归属感。创业者也实现了自身角色由“创业”到“领导”的转变，同时也培养或引进了大量的专业管理者，于是，通过分工形成了专业化的集权指挥，整顿混乱。但这种集权指挥的管理方式会使中下层管理者渐生不满，高层领导的集权指挥与中下层管理者的自主性要求之间的矛盾开始出现，但高级主管形成了集权的习惯，或者组织结构的集权特点一时难以改变，从而产生了所谓的“自主性危机”。

3．规范期与“失控危机”

规范期相当于组织的中年期。处于规范期的组织已有相当的发展规模，增加了许多职能部门和经营单位。组织要继续发展，就必须改变原来的权力分布状况，赋予各级经营管理者一定的自主权。但在实际的运作过程中，各单位各部门的本位主义盛行，甚至会出现各自为政的现象，高层管理者对组织整体的控制力会明显削弱，久而久之，组织将面临瓦解的威胁，也就是说，组织内部产生了“失控危机”。

4．成熟期与“僵化危机”

成熟期相当于组织的壮年期。为了预防失控，集权管理势在必行。但是组织已经形成了“分权”的结构，不可能回归到命令式的集权管理。因此，组织必然要提高规范化程度，一方面会加强领导监督、信息沟通和整体规划，建立各种委员会组织加强各部门之间的协调，另一方面会制定各种规章制度、工作流程。但随着规范化程度的提高，各种规章制度日趋复杂，最终会导致文牍主义盛行，管理效率下降，这样就会出现“僵化危机”。

5．衰退期或再发展期

成熟后阶段的组织，可能会由于不适应环境的变化而衰退，步入老年期，也可以通过变革创新获得再发展。为了避免文牍主义、克服组织结构的僵化，必须培养管理者和各部门的合作意识和团队精神，同时要通过调整组织结构，保持组织的弹性，激活内部的竞争，增强组织的活力。

【小结】

本章是从动态的角度，探讨组织职能的主要工作内容。组织的根本职能是组织设计。组织设计是对组织活动和组织结构的设计。

组织设计的基础性工作是职务设计，它是指将工作任务组合起来构成一项完整职位的方式。

组织设计的主要工作是组织结构设计。组织结构设计的首要任务是部门化。组织结构设计中必须考虑的一个重要问题是管理层次与管理幅度。在部门划分和层次设计的基础上，就可以形成一个组织的基本结构，常见的组织结构有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维立体制等，不同的结构形式是与不同的组织特点和任务特点相适应的。

组织结构设计决定了组织的权力分布状况，因此，组织权力设计又成为组织结构设计的核心。权力是影响他人行为的一种潜在能力，从来源分析，权力有职权和非职权之分。职权在组织中的分布可以是集中化的，也可以是分散化的，集权与分权就成为描述组织中职权分布状况的一对概念，分权可以通过以下两个途径来实现：组织设计中的权力分配与主管人员工作中的授权。

通过组织工作建立了部门，确立了部门的职位、职权及相互关系，要实现组织的有效运转的后续工作则是人员配备。人员配备的主要内容是人员需求预测、人员招聘并保持人员配备的动态平衡。要保证和提高组织人员配备的有效性，使组织的人员配备达到动态的平衡，必须辅之以必要的考评和培训。

组织设计不是一成不变的，随着组织外部环境的变化和内部条件的变化，组织必须对组织的目标、结构以及构成要素等适时而有效地进行调整和修正，因此，组织变革是提高组织适应能力、保持活力的必然选择。任何变革都要选择好时机并注意策略与艺术，尽可能地消除阻力，保证组织变革的顺利进行。作为一项系统工作，组织变革必须在科学的规划与设计的基础上有步骤地加以实施。组织变革又与组织的生命周期有关，组织生命周期每一个阶段的后期都会出现问题和危机，组织管理的任务，就是采取相应的管理措施，解决这些问题，克服这些危机，从而促进组织适时地从一个阶段发展到另一个阶段，这种阶段的演变和转换实质上就是组织变革。

【推荐阅读】

1．《管理学：现代的观点》，芮明杰主编，上海人民出版社1999年1月版。参阅章节：第5章组织体系、第6章组织结构、第7章组织整合、第8章组织权力、第9章组织变革。

2．《现代管理学》，刘熙瑞、张康之主编，高等教育出版社2000年4月版。参阅章节：第7章组织管理。

3．《人力资源管理教程》，袁蔚等编著，复旦大学出版社2006年6月版。参阅章节：第3章人力资源规划、第4章招聘、第5章培训。

【思考与讨论】

1．以您所在的或您所熟悉的组织为例说明它所采用结构类型，这种结构在理论上有什么优点？该组织是否体现了这些优点？

2．在实际工作中，经常看到有些管理人员不愿授权或有些下级不愿意接受授权。您认为个中原因是什么？我们又该如何解决这样的问题？

3．在现实生活中，有很多领导认为：“下属犯错误是他个人的事情，与我无关”。您认为这种看法对吗？为什么？

4．有人认为：“一个组织是使用人才的地方，而不是培养人的地方，需要什么样的人才，到人才市场上猎取即可”，您如何看待这种观点？请您谈谈对培训问题的看法。

【案例分析】

美国商用计算机和设备公司的组织结构

多年来，美国商用计算机和设备公司的组织结构是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展。但是总裁渐渐发现，一向运行良好的组织结构，已经不能适应公司的发展需要了。因为，随着公司发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机，但是，公司现存的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出。

因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。总裁认识到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：（1）超过1万美元的资本支出；（2）新产品的推行；（3）制定销售和价格的策略及政策；（4）扩大工厂；（5）人事政策的改变。

当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。总裁对自己处于这种情况感到忧虑。

→分析说明：

1．总裁为什么要重组公司？

2．总裁为什么要撤回分公司经理的某些权力？

3．分公司经理为什么要抱怨总公司的政策？总裁如何消除他们的抱怨？

分析选择（不定项选择）

1．该公司原先的组织结构应该是（　　）。

A．直线制　　　　B．直线职能制　　　　C．事业部制

2．从理论上来说，公司原先的组织结构具有以下特点（　　）。

A．就权力分布而言，带有集权倾向

B．既体现了统一指挥的优点，又发挥了专业管理的长处

C．当组织规模发展到一定的程度时，这种结构可能暴露出它的不适用性

D．当组织任务的分散性和复杂性达到一定程度时，可能会限制组织及其成员的内在活力

E．这种组织结构适用于组织发展的各个阶段

3．总裁对公司实行了重组，重组以后的组织结构是（　　）。

A．事业部制　　B．超事业部制　　C．矩阵制

4．重组以后的组织结构，其基本思想是（　　）。

A．集中政策、分散经营

B．统一指挥、统一领导

C．劳动分工、专业化管理

5．总裁为什么要重组公司？你认为重组的背景和原因是（　　）。

A．公司经营领域扩大了

B．公司经营地域扩大了

C．各个职能部门之间缺乏有效协调

D．各个职能部门出现了本位主义倾向，无法对公司的利润整体负责

E．带有集权倾向的组织机构，使公司不能对市场变化做出快速的反应

6．从理论上来讲，重组以后的组织结构具有以下优点（　　）。

A．高层管理者可以集中精力做好战略决策和长远规划

B．组织内的责、权、利划分比较明确

C．有利于提高组织对外反应和竞争能力

D．有利于培养具有综合领导才能的高级管理人才

E．适合组织规模很大、或者组织的各种任务分散性和复杂性很强时

7．重组以后的组织结构，在实际运作过程中出现了许多问题，这也暴露出了这种结构可能存在的缺陷（　　）。

A．总公司和分公司都要设置职能机构，容易造成机构重复

B．各分公司的协调困难

C．分公司各自经营自己的业务，使得分公司出现各自为政的倾向

D．总裁对分公司不能实行充分的控制

E．降低了公司管理的灵活性和对市场的适应性

8．总裁撤回了分公司经理的某些职权，这涉及到集权和分权的问题，其根本目的在于（　　）。

A．削弱分公司经理们的职权

B．剥夺分公司的某些利益

C．加强总裁对公司的控制