激励的基本要求和形式

第三节　激励的基本要求和形式

一、激励的基本要求

领导者应该明白，激励的运行有一定的风险性，如果它不能给组织正面的影响，就很可能带来负面的影响，所以在制定和实施激励政策时，一定要谨慎，要注意遵循一定的原则，讲究一定的方法技巧。在激励实施过程中，领导者要善于运用有限的资源追求理想的激励效果，为此需要注意以下基本要求。

1.要坚持激励的基本原则

原则是确保有效激励的根本保证，是不可动摇的、必须坚持激励要则。通常激励需要坚持重视物质利益与加强思想教育相结合的原则；坚持物质激励与精神激励相结合的原则；坚持眼前利益与长远利益相结合的原则；坚持个人利益与社会利益相一致的原则；坚持及时适度与因人而异相结合的原则；坚持激励的实事求是、方法得当原则。

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总裁的香蕉

美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了一个难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听后，觉得很有道理，便想立即给予他嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿出一只香蕉给这位科学家。他说，这是他当时所能找到的唯一奖品了，科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可。从此以后，该公司对攻克重大技术难题的技术人员，总是授予一只金制香蕉形别针。

行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性，在没有别的东西做奖品的情况下，用一只香蕉作为奖品，这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖。这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。

2.要讲究激励的技巧

在运用激励因素时，工作中尽可能做到不要过分依赖物质因素；要避免集中重复实施激励；要努力实现无副作用激励；要把握竞争与调和的平衡关系。

二、激励的基本形式

任何激励的方式都必须以满足人们的需要出发，而人的需要又是多种多样的，因此，激励的形式也必将是多样化的。

1.目标激励

目标激励以目标为诱因，通过把组织的需求转化为组织成员个人的需求，设置适当的目标，进而激发成员的工作动机，调动其积极性。目标是活动的未来状态，人们在从事工作时，都期望取得一定的成就，得到一定的报酬，因而领导者在调动下属的积极性时，可以设置适当的目标来激发下属的动机。通常可用以激励的目标有三类：工作目标、个人成长目标、个人生活目标。领导者在对下属进行目标激励的过程中，最为关键的是设置合理的目标，既要突出目标的社会意义，又要确保目标的挑战性与可实现性。目标的价值越大，它所起到的激励作用也会越大，让下属感到只要付出一定的努力，目标就有实现的可能，这样才能激励下属为实现这个目标而努力奋斗。

2.参与激励

参与激励是以让下属参与管理为诱因，调动下级的积极性和创造性。参与激励包括多种形式，常见的主要有开放式管理、提案制、对话制、职工代表大会制等。在实施参与激励的过程中，被领导者可以参加决策、发表意见，从而满足人们要求尊重、信任的需要；同时，在参与激励的过程中，领导与下属之间可以增进相互之间的矛盾，加深理解，使双方关系更加和谐，创造出一种良好的相互支持、相互信任的群体心理气氛，被领导者心情舒畅，容易产生满意感和归属感。总之，参与激励能够满足人们的多种心理需要，因而具有极大的激励作用。

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德国企业里的工厂委员会

在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举行联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况；1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。方式有：

（1）每个员工每年要写一份自我发展计划，简明扼要地阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需求，希望达到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。自我发展计划，一方面是员工实行自我管理的依据；另一方面给每个员工的上级提出了要求。你如何帮助你的下属实现自己的计划，它既可以作为上级人员制订自我计划的基础，又成为对上级人员考核的依据。

（2）每年定期填写对公司工作意见的员工调查，这个员工调查可以使那些没有参与管理积极性的人调动起积极性也能参与进来，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。

（3）每年进行一次员工评议，360度的。

（4）定期举行座谈会，征求员工意见，参加人员就所定议题充分发表意见，一般需要在会议期间或会议结束时作出明确的决议。召开研讨会，为制定某项重大问题的决策、原则与办法，各级组织举行研讨会，就某个问题做深入研究，从而提出妥善的解决办法。被邀请或指定参加的人员，即使没有发表什么意见，也可使其心理上感到受重视或得到满足的感觉。

（5）设置咨询机构或顾问委员会。

3.竞赛激励

竞赛激励提倡组织内部各成员之间、部门之间的有序的、平等的竞争解决解决经济优胜劣汰。在有分工又合作的企业经营中，竞赛是调动被领导者积极性的一种重要手段。通过竞赛可以激发人们的动机，使动机处于活跃状态，并且能够明确个人和集体的目标，从而调动人们的积极性，提高工作的效率。另外，竞赛还能够对人们的智力产生一种强化作用，它可以促使人们的知觉更敏锐、更准确，注意力更集中；可以使人们保持良好的记忆状态，使想象力丰富、思维敏捷，充分发挥人们的创造力。

竞赛中所采用的评比标准对引导竞赛具有重大的作用。从心理学的角度看，评比标准要能够体现组织目标和个人目标的统一，使下属能够从内心加以接受，从而激励他们为达到标准而共同努力。另外，评比标准要务求公平合理且具有可比性。只有对情况相似的人们进行评比，才能使评比结果得到下属的广泛认同，起到激发下属积极性的效果。

4.奖惩激励

奖励是对人的某种行为给予肯定与表彰，使其保持和发扬这种行为。惩罚则对人的某种行为予以否定和批判，使其消除这种行为。

奖励只有得当，才能收到良好的激励效果。在实施奖励激励的过程中，领导者须注意把物质奖励与精神奖励结合起来；把奖励机制与营造职工“比、学、赶、帮、超”的良好氛围集合起来；把及时奖励与持续奖励结合起来。要注意奖励的方式与下属的需要特征相一致，注意奖励的程度要与下属的贡献相一致，注意奖励的方式要富于变化。

惩罚是一种管理上的负强化，属于特殊形式的激励，不但对被处罚者有一定的作用，而且可以对他人发挥警示作用。惩罚时要考虑其行为的原因和动机，惩罚的方式要合理、形式要得当、时机要恰当，要把惩罚与帮教相结合，对一般性错误，惩罚宜轻不宜重，要考虑到错误的性质和过失者本人的个性特征，有针对性地进行惩罚。

5.关怀激励

领导的关怀激励，是指领导者通过对下属多方面的关怀来激发其积极性。领导者经常与被领导者谈心，了解他们的要求，帮助他们克服种种困难，把组织的温暖送到职工的心坎上，可以激发他们热爱组织、热爱集体、热爱本职岗位的情感。领导者关心、支持下属的工作，是关怀激励的一个重要方面。领导者要充分尊重员工的劳动，维护他们的权益，实施情感化的柔性管理，把“人本”管理的理念落到实处。在关怀激励的实施中，领导者要特别注意给员工以情感关怀，即不以物质利益为诱导，也不以精神理想为刺激，而是以密切双方联系、促进双方顺畅沟通为前提，建立融洽的上下级关系，营造愉悦和谐的团体合作氛围，满足组织成员的归属感。

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日立公司内的“婚姻介绍所”

在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，如果被选方同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。此外，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。

6.榜样激励

榜样激励，就是通过满足组织成员模仿和学习的需要，引导其行为向组织期望的目标靠拢的一种激励方式。榜样的力量是无穷的，选准一个榜样就等于树立起一面旗帜，使组织成员找到参照并自我鞭策，增强克服困难、追求成功的决心和信心，起到巨大的激励作用。榜样不是高不可攀的“圣贤”，而是大部分成员都可以学习并通过努力可以做到的优秀职员。要发挥好榜样的激励作用，领导者应注意做到实事求是地宣传榜样的先进事迹，激发起职工学习榜样的动机；要引导职工正确对待榜样，防止出现形式主义的模仿；要分析榜样形成的条件和成长的过程，指明赶超榜样的途径，增强职工赶超榜样的信心；要关心榜样的不断成长，尽量让榜样在熟悉的岗位上扎扎实实地工作，做出更大成绩。