创新项目管理

第九章　创新项目管理

项目管理环境

公司通过项目获取竞争优势，也是通过项目来实现自己的经营策略，创新则更是需要通过项目来实现。在实施创新型市场战略时，人们通过项目来进行广告宣传策划、新产品上市和开发等活动。在实施创新型产品战略同样如此，伟大的构想是创新型新产品的前提条件，技术上的卓越则是必要条件。而只有在项目中，构想和技术才结合起来变成创新。因此成功的创新依赖于成功的项目管理。

项目管理协会对项目的定义是“人们为创造独特产品或服务开展的临时任务”。本书中讲述的许多创新要素都强调了项目的对象是“独特的产品或服务”。本章则着重强调“临时任务”这一要素。

□ 三重限制

项目被称作是“临时任务”，具有临时性，它们都有明确的开始和结束。研究可能需要持续进行，但是项目却是有时间限制的。时间限制是每个项目都会面临的三重限制之一，项目截止日期提醒和指引着项目活动的进展。

项目的另一个层面是“任务”，被称为第二重限制。“任务”就意味着有一项必须完成的活动或工作。项目里的任务用一个专业名词叫做项目范畴（Project Scope）。项目范畴是为了完成项目需要进行的所有工作的总和。项目范畴规定了哪些是需要完成工作，而哪些是不需要完成的工作。项目的第三重限制就是在项目时间限制内完成项目范畴或者项目活动所需的资源。项目是通过某些人才、某些资源才能够完成的，它不会奇迹般自动发生。在考虑资源时必须涵盖在限定时间内完成项目所需的素质和能力。资源可能是人才，也可能是设施。所需要的项目资源通常以购买和维护资源所需的资金数表现出来，而那些资金是用来支持整个项目周期内所有的项目活动的。

图9-1　项目管理三重限制

项目管理的核心是平衡好项目中的三重限制性因素：范畴、时间和资源。项目启动时，通过确定三重限制的参数来定义这个项目。项目范畴界定所需的项目活动和可交付的产品或服务；项目开始和结束日期界定项目必须完成的期限；项目资源则界定分配给这个项目的具体财政支出，职员人数或者是公司基础设施。

当项目进展到详细规划这个阶段时，创新项目经理就必须创建一个能够平衡这三个限制因素的项目规划。公司当然希望自己的创新项目能够以最快的速度、最低的成本全面地开发产品或服务并进行完善的文档记录工作。如果项目的范围太大，项目就不可能以快速低成本的方式运行。如果项目时间安排太短，最后完成的工作就很有限并且项目通常也会因为匆忙交付而付出代价。如果项目资源十分有限，就不能完成如期的任务，时间也会因为稀少的资源而耽搁。而项目规划就是用来决定那些用来实现项目目标所需的范围、时间以及资源之间的最优比例。

执行创新项目的时候，项目规划中难免有些方面的工作是难以完成的。一个新的产品可能没有通过测试，这时就需要额外的开发工作，这将会花费更多的金钱以及时间。由于项目之间的优先级冲突，可能难以获得资源，这将会导致项目延期直到有一种新的资源出现，或者是缩小项目范围以至于不再需要这种资源为止。市场或者是监管制度也会改变产品或服务所需的特征以及上市时间。

在项目的生命周期中，项目经理必须平衡好这三重限制因素。实际上所有管理工具和技巧都是用来使项目经理认识这三重限制的一个或更多的层面的。项目经理运用项目管理工具和技巧来计划和控制这三个限制因素，从而确保完成项目目标。

□ 管理产品开发项目的最佳实践

创新项目并不是新事物，自从工业革命起就有一些公司通过不断创造新产品和服务来获得繁荣发展。产品开发项目的最佳实践是由两位加拿大研究者——库伯和爱奇特（Cooper and Edgett）共同研究的。在过去的15年中，他们的研究成果多次以书籍和文章的形式出版，其中包括《精益、快速、盈利的新产品开发》。库伯和爱奇特总结出世界领先企业经常运用的创新项目管理的7个最佳实践。

第一个做法就是新产品和新服务的开发以客户为中心。公司需要倾听客户的需求，新产品或服务需要解决客户的特殊需求或渴望。新产品或服务不是由科学家和工程师来决定的，因为他们仅仅是在寻找可以展示自己最新技术突破的舞台，而不是通过技术来解决客户的确定需求。这个做法往往需要通过焦点小组和专家小组的形式让客户参与到整个项目中。

第二个做法是把重点放在项目前期。意思是企业在项目前期的工作中就要充分考虑到可能引发项目风险的主要因素。项目中风险问题拖得越晚，公司付出的代价也就越大。从技术的应用和新产品被市场接纳的程度这两个方面来看，创新项目与生俱来就存在着风险。以前期为重的做法是指在创新项目前期就尝试识别风险因素，并且尽快实施对这些风险进行调查、加以解决的项目计划。

第三个做法就是采用螺旋式开发模式，螺旋式开发就是在一系列快速循环中开发新产品或新服务。第一个循环是产品或服务的基本雏形，随后的每一循环都为产品或服务增加一些特点或精确度。然后再经由内部专家进行快速分析，如果可能的话，也会寻求客户的反馈。下一个循环建立在之前循环成功基础之上，纠正上一循环的缺点同时增添额外的特征和精确度，如此循环直到完整的产品开发出来。这个做法能够确保产品或服务的可行性并且可以更快得到客户的反馈。

第四个做法是利用跨部门团队合作来开发新产品或新服务。新产品或新服务需要深入贯彻到公司的每一个层面。如果一个新产品、新服务很受顾客欢迎，但其成本非常高、难于生产或者是不便于物流运输和分销的话，对公司就没有利润可言了。跨部门团队成员就要在公司把新产品投放给销售和营销部门前保证新产品或服务与公司的技术水平、潜力和生产能力相协调。

第五个做法是在产品开发流程中应用衡量指标和问责制度。评估标准对行为有驱动作用。这个做法从项目范畴、时间和资源方面对项目经理进行评估，同时也根据对于创新项目的选择和支持来考评高级管理团队。评估和问责的做法包括对出色表现的奖励、对低于可接受绩效底线的惩罚。谈到项目评估和三重限制时，要指出的关键一点是，项目经理往往只能妥善解决三个限制因素中的两项。风险等级不同使得总会有一些限制因素不能满足，最后要么项目延迟、要么超预算、要么某个所需特征被搁置。因此高级管理团队的任务就是确保项目经理知道哪个限制因素最不重要，从而在解决风险的时候做出最优化的决策。

第六个做法是项目组合管理。实际上几乎所有的公司，一旦从起步阶段步入成熟阶段，就会开始同时进行多个创新项目。项目组合管理适用于高级管理人员，也适用于他们对所有项目的管理中。高级管理人员要在项目绩效和变化的市场需求基础上对所有项目进行周期性的审核，评定优先等级，据此重新分配资源。另外，高级管理人员积极探索项目成功失败的趋势、调整项目管理方法，相应地提高所有项目成功结束的可能性。

最后一个做法就是库伯和爱奇特提出的阶段—门管理方法论（Stage-Gate）用于对创新项目进行规划和控制。阶段—门管理方法论把项目活动划分为不同的阶段。阶段主要基于解决公司和项目的主要风险来进行定义，比如需求定义、设计开发或者产品认证等阶段。项目的每一个阶段都是有规划的，在管理下完成并且由高级管理层使用阶段—门管理观点来审查整个过程。管理人员在审核中决定这个项目是否要继续进行，如果通过的话，还要批准下一阶段的基准计划。

□ 创新项目中的项目不稳定性

就如前面所叙述的，创新项目本身就存在风险，这是因为创新项目不稳定性极高。不确定的、模糊不清的客户需求，通常会使得对于项目的确切目标和要求不明确。另外技术的不成熟也会带来高度的不稳定性。罗伯特·维索茨基就在他的著作《有效项目管理》中讨论了这些不稳定性。

图9-2　不确定性矩阵

维索茨基创建了包含两个因素的项目不稳定性矩阵：①项目开始时，对项目需求的了解有多少；②项目开始时，是否清楚项目的具体任务、活动和决策。这里在维索茨基原始的矩阵基础上进行了修改，在矩阵左下角增添了一个类别，本章稍后将对这四栏进行详细介绍。

矩阵左上角四分之一区域是传统项目管理方法。这是一套很多项目管理方法论假设所有项目都存在的理想项目管理条件：在项目开始时，大家充分了解项目需求，并且满足这些需求需要的最佳行动已经很明确。但是这些条件对于创新项目来说几乎不存在。然而，如果这种境况存在，我们就应该仔细规划项目，为公司带来最大利润，并且控制项目进度保证按计划顺利完成。

右上角的四分之一区域称为适应性项目管理方法。很多项目，尤其是创新产品开发项目，都面临这样的境况，尤其存在于创新产品开发项目当中。这些项目在最开始时会有一个清晰的目标。然而，由于项目中需要完成的工作的性质，我们并不清楚需要完成哪些具体活动，也不清楚执行这些活动需要多少精力。例如，项目中可能需要软件开发。很少有软件开发出来时就能很好地运行，很可能其中会有一些漏洞需要通过分析加以解决。只有确定了漏洞数量之后才能精确估测出解决故障所需时间。

左下角四分之一区域称为发明性项目管理方法。相比而言，这个方法的应用比较少。事实上，维索茨基甚至并不认可这种方法真实存在，他一贯坚持的理论是如果没有清晰明确的目标，就无法界定具体的行动。但我认为这些条件确实偶尔还是会存在的。当有明确定义的项目管理流程或方法论可用，但项目最终的结果却不知道、不可预测时，这个方法就可以派上用场。事实上，即使结果不可预测，我们还是需要计划和执行一系列实验和分析。我见识过运用这种方法的项目，一般是那些以研究为基础的项目。

维索茨基将右下角四分之一部分称为极限项目管理方法。几乎所有的项目都会在某种程度上陷入此境遇，甚至有很多的项目从一开始遇到这种情况就再也没走出过困境。项目目标不清晰，甚至时刻在变动，因此完成目标所需的行动也模糊而多变。在项目中这些异常条件通常被称为“危机”。

在继续讨论之前，详细讨论一下传统项目管理方法是很重要的。传统项目管理方法是大部分公司和项目经理喜欢的方法，因为它可预测、风险最低。不幸的是，在这个类别中几乎没有创新项目。

传统项目就是在项目开始时，项目目标和活动就得到明确界定的那些项目。当一个项目符合这些假设时，一份详细的项目规划在项目开始时就能出台。详细的规划确定了完成项目目标的任务要求。另外，详细规划会将所需资源包括在内，具体到谁负责哪些活动，并且还能精确计算出要完成这项工作具体需要的精力及资源。有了这些，我们就能完成估计的项目预算和时间安排。详细计划出台后，项目风险管理活动和项目控制活动就开始监督计划的实施，并确保项目的成功结束。如果一位项目经理很幸运，负责的是一个完全符合传统项目管理标准的项目，那么他就应该很好地利用现状，做一个详细的规划并且依规划控制项目进展。

这个方法的主要困难就是很少有符合传统项目管理基础条件的创新项目。如果特定项目的目标不明确或者必要的项目活动不清楚，那么传统项目管理方法论的应用就可能会导致以下两种情况：第一，项目在一开始，由于尝试想获得足够的信息来完全明确项目目标及所需行动，导致项目进度耽搁，这种情况会导致错失机遇，耽搁战略部署。第二，项目规划的目的是落实项目团队自认为是对的东西，但是他们可能并不知道其中的缺陷是什么。这会导致整个项目小组对项目规划和项目管理的价值产生一种怀疑态度。另外，高级管理者可能没有意识到计划中的高度不确定性和固有的风险，因为他们没有意识到关于项目的基本假设都是站不住脚的猜测。这会使得高级管理者做出不切实际的假设，导致项目经理的管理技巧失效。因此，此章节将重点放在另外3个项目管理方法上，这些会更适用于创新项目。

□ 项目管理方法论的目的

每一个从事创新项目的公司都会为管理项目部署一种管理方法。许多公司已经正式定义了项目管理方法论，包括程序、任务清单以及流程图等。而一些公司则把创新项目管理方法从某种程度上界定为“研发部门的责任。”大多数公司处于这两者之间。然而，每一个公司都应该有自己适用的创新项目管理方法。

方法论的特点就是定义如何组织和管理项目。比如，方法论往往会界定完成项目所需的任务类型，同时也会明确项目团队成员和高管的角色和责任。方法论为所有参与项目的个人设定关于如何规划，执行和控制项目任务的期望值。

公司的方法论包括管理项目风险的方法。管理风险包括平衡三重限制因素、解决项目中的不确定性，还包括整合的最佳实践，比如库伯和爱奇特为项目团队以及高管提出的7个最佳实践等。事实上，所有项目管理的元素都可以归纳为一句话，“管理公司和项目风险，以确保完成项目目标。”

要积极主动地管理风险，就必须明确风险并且启动一个适用的风险应对计划。方法论就是为明确风险而提供指导并且为应对风险提供选择方案。各种各样的管理工具和技巧大部分都需要结合特定的项目来对风险进行定义、分析和证实。

许多关于项目管理方法的评审和会议都是为了确保对项目风险进行适当的沟通。项目团队召开会议回顾目前的状况，评估项目团队成员权力范围内需要解决哪些风险问题。如果风险解决方案超出了成员职权范围的话，项目经理就会跟高级管理者就风险的性质和建议的应对方案进行沟通。项目管理方法论中往往会对沟通方法加以阐明，比如让高级管理者参与阶段—门管理会议等。

只要有了合适的方法论帮助公司解决范畴、时间和资源这三重限制因素、采纳最佳实践、对项目不确定性进行控制的话，公司就能够成功地执行创新项目了。创新项目可以分为研究型项目和开发型项目，两者主要的区别在于不确定性表现在哪里。

研究型项目

研究型项目对大部分项目经理来说带来了令人望而却步的挑战。项目目标的具体要素通常不明确。市场研究项目的结果也不可预测，但是我们还必须得完成这样的研究从而去分析那些决定客户需求和趋势的东西；技术研究项目的结果不可预测，但是我们仍必须尝试发明活动，直到得出技术解决方案。传统的项目管理方法论对研究型项目无法适用。这也是为什么我们对研究型项目推荐发明式项目管理方法论的原因。

□ 发明式项目管理

如果项目的最终目标、总范畴、总时间和总预算无法界定时，发明式项目管理方法论就派上用场了。对于这种类型的项目我们可以界定生成数据、分析数据的具体任务。明确的项目方法对于那些需要确保没有遗漏、确保生成和分析的数据不受损害的项目来说很有必要。

对于这些项目，提议的方法经过不断完善发展，最后经过批准成为项目规划。通常根据日程安排上的事件来设置决策时间点，比如季度评审、年中审核或者是年度预算安排等。在这些决策点，项目活动的结果将由高级管理者进行审核。最后做出决定是继续用目前的方法进行项目、改变方法、取消项目，或是宣告成功。在新项目中推广新发明、应用新方法实现商业上的成功。

发明式项目的步伐一般会受到项目内资源分配的限制。而增加资源也会增加数据量和分析的工作量。在决策时间点做出的决定基于业务的战略需求和项目前期取得成果的特点。这种方法使得人们能够创建明确、清晰的项目预算。

这个方法需要严格的项目管理来确保每一个决策点批准的项目规划得到跟进、执行。托马斯·爱迪生，美国著名的发明家，他有一句话说：“结果！怎么，伙计，我有很多结果。我知道有几千种情况不起作用。”发明式项目就是这样的。项目经理确保付诸的努力不是以一种随机、甚至是有害的方式发生。在这种方法下项目控制的结果就是对于项目有关的技术和财务方面的数字记录进行把控，在这些项目中唯一不能操控的就是发明产生的最终日期。

□ 研究型项目风险因素

伴随研究型项目的风险因素是建立在项目结果不可预测的本质之上的。这些风险因素存在于研究项目内部，虽然不能避免，但我们却可以管理这些风险。明智的项目经理会早早着手解决这些风险，并且通常都在项目规划及控制阶段就已经开始。

其中一个风险就和不可预测的新兴技术有关。无论是研究绘制人类基因组图谱、研究便宜的光电池材料、还是研究消费者对于社交媒体购物的接受度来说，其实际的结果都是无法预测的。新兴技术带来的技术风险可能会延迟一个研究项目，甚至证实这项技术根本无法像预期那样运作。或者是这项技术太过于脆弱而不容易商业化。随着研究的进展，可能证实要想得到结果就需要做一些改变。活动持续时间也会因发明结果而变化。

不可预测的新兴技术的风险很难能得到缓解，但是可以降低其影响。在管理风险的时候，项目经理需要在分析及文件管理方面掌握严格的项目管理方法。也许项目经理无法回答，“是什么在起作用？”但是却能够回答，“什么不起作用？”缺乏纪律势必会导致研究结果脱节和混乱，这意味着重复工作、错失机遇。

研究型项目的第二个风险就是研究的重点经常变化。有时可能需要好几年才能得到一个能带来可行性产品或服务的结果。在这期间，公司的策略可能也发生了变化。竞争格局的变化使得技术可能已经没那么有吸引力了，制度和法律环境的变化也可能使得技术可能没那么实用。这些变化可能导致一些研究项目取消或者是重新定义研究方向。即使项目经理和项目团队可能表现很好、准确无误地执行项目计划，但是项目还是会取消、会改变。

虽然没办法降低风险，但是高级管理团队可以在决策点上很好地管理风险。正如之前所说的，这些决策点通常根据日历来设定，比如一季度的终点或者是半年终点等。决策时间也跟来自风险资本家的投资或者是其他来源的筹集资金情况有关。到了一个项目的决策点时，就需要对项目的进展进行评估，同时也需要对商业环境和优先级进行评估，从而决定项目是继续进行、更改方向还是取消。

第三个风险就是资源限制。新技术开发经常会导致技术专业人才的短缺。大学里不会有关于新技术开发的课程，技术的本质往往使得人们需要花很多年来学习、运用这些技术的一些基本原则。这种缺陷给项目带来严重的耽搁。另外，一些新兴技术需要专业设施和器材，而这些东西可能成本很高，并且需要花费很多时间才能获得，现有设施的可用性可能是很高。这些都会造成项目活动延误。

如果项目经理能够为那些紧缺资源找到替代资源就可以降低风险。除了找到替代资源外，项目经理还需要安排好项目进程，确保资源的最佳利用。从总成本和时间立场出发，这可能导致项目不能呈现最佳效果。但受限制的资源却得到了最大限度的利用。“最佳”计划可能会比失败要更好一点，但是如果完全不能应用限制资源，那项目计划最终也是不切实际的。

□ 研究型项目中的三重限制因素

平衡范畴、时间和资源这三个限制因素在短期内对于研究型项目是很简单的，因为这些都属于发明项目。在这种情况下，我们需要运用标准项目管理工具和技巧来制定和优化每一个阶段的规划。但是从长期来看，这三个限制因素却不能很好地进行管理。在研究型项目中，无法对整个项目需要花费的时间、成本以及项目的最终成果进行规划或管理。

当在项目的单个阶段处理三重限制因素时，项目规划应该依据决定项目阶段结束点的限制因素来制定，比如说项目进度或者预算这两个限制因素。比如把决策时间安排在季度末，我们就需要每三个月制定一个计划。每个阶段中的任务应该是明确的，并且所分配的资源能够完成这些任务。这些活动由项目的本质决定的，而不是由某个具体的可交付成果所决定。选择资源时考虑的是这些资源是否足以驾驭这些任务，而不是简单地追求最低成本。每个季度末，我们分析季度成果并制定下个季度的计划。

如果项目决策点是由资金限制因素决定的话，三个限制因素之间的平衡关系可能就略有不同。决定了所需项目任务的类型后，我们要在这些活动的基础上确定完成这些活动所需的主要可用资源以及成本需求。我们可以用余下的资金获取最低成本的资源来进行配套活动。资金数量和资源成本决定了每个阶段的长度。当需要投入额外资金的时候就到了阶段决策点，这也是阶段结束的标志。

不管决策点如何确定，如果项目经过批准继续执行的话，我们就会为下一个项目阶段制定一个新的三重限制因素评估标准。确定决策点的不同方式可以运用到同一个项目上，比如根据时间表来决定决策日期，而下一个阶段可以根据资金量来决定，比如500 000美元。

□ 规划和监控研究型项目

规划和监控研究型项目有优势也有劣势。因为目标不明确，所以项目经理可以灵活尝试各种方法来决定哪种方式会带来成功。然而，因为目标不明确，这也经常会使得项目团队很难专注地、积极地完成项目目标。

当要规划研究型项目时，项目经理应该创建一个概括性的范畴说明，其中需要指出研究型活动的性质以及公司和项目的总体目标。也许这个说明通常有点模糊并且重点放在公司业务成果上而不是项目成果上。在许多公司中，通常由战略规划机构来制定这个说明，然后交付给项目经理。有了这个概括性的范畴说明，项目经理也会制定一个大致的规划，明确依据日历或资金发放的阶段决策点。

高级别范畴说明和规划是当前项目经理和高级管理人之间的主要沟通材料。这也是高级管理人追踪项目执行和监控的一个方法。如果没有高级管理人的允许，项目经理不能越过决策点。

在一个阶段内，项目经理需要为组织和追踪项目活动来设计一个计划。我们将根据工作类型而不是活动结果来定义项目活动。由于研究结果是不可预测的，因此完成活动所需时间的估算也是不可预测的。在这种情况下，安排工作时间的最佳方法就是绘制阶段内项目活动的关系网图或者是流程图。每当一个活动结束的时候，其网络图上的状态就会改变，下一个活动也开始启动。资源在每个阶段都为项目服务。资源可能是全程参与也可能是偶尔参与，但是其实用性却是可预测的。当一项活动完成时，资源将会被移至下一项活动。

如果固定设备需要大量支出的话，那么最好将固定设备作为单独的一个项目来管理。通常我们可以用传统项目管理方法论来管理这个独立项目。因为固定设备或基础设施通常会有明确的要求，其建设和获取的过程也会比研究型项目更容易预测。

对研究目标和结果进行文档记录是任何一个研究型项目活动的重要层面。当研究显示一个产品或服务可行的时候，我们就需要启动一个开发项目来把研究成果转化为可行的商业化产品或服务。开发项目小组在研究型项目中需要理解什么可行、什么行不通，然后才能设计出好的产品或服务。

对于项目经理来说，研究项目中最困难的方面之一就是在理解商业需求和优先级发生的变化，以及对研究项目会产生的影响。这些变化可能使项目的优先级上升或是下降甚至导致项目被砍掉。而困难就在于项目经理通常只关注项目的规划和执行，而忽略了商业和市场条件的变化和趋势。就因为这个原因，如果项目有一个高层管理人作为赞助者会非常有帮助。即使他们不会参与每日的具体工作中，赞助者也需要了解项目中正在发生的事情。更重要的是，赞助者了解商业和行业中正在发生的事情，当准备下个阶段的计划时，可以为项目经理提供指导。

当项目的一个阶段结束时，项目经理在决策会议上将和高级管理者进行会谈。项目经理需要根据自己理解的项目发展方向为下个阶段制定一个计划，并且在决策会议上提出来。如果在下一个阶段有多种可行性选择的话，项目经理就要准备在决策会议上讨论每一个选择的优势和劣势，高级管理者将会决定采用哪个选择，或者是终止这个项目。

最后，项目经理会将成功的研究型项目交付给开发项目经理。当研究项目显示新技术可行或者是研究结果会带来产品或服务的机遇的话，这个研究项目就是成功的。成功的研究项目的产出往往是产品的详细规格，用于开发项目中指导设计工作。研究者通常很难完成向开发领域的过渡。开发项目更专注于实现每个节点的成功，并且将会采用技术妥协的方式来实现项目成本和时间目标。在研究和分析环境下工作的研究者在开发项目环境下很容易面临困惑。

开发型项目

开发型项目对于项目经理来说也是一个挑战。他们通常需要极为注意项目管理的三个限制因素。公司希望新产品或服务能够尽可能快，以尽可能低的成本开发出来，但同时也希望这个产品或服务具有尽可能强的市场竞争力。很多时候公司是第一次开发这种产品和服务。尽管相关技术已经在研究环境中得到证实，但是这项技术却还没有纳入公司标准生产流程之中和管理流程之中。当将一个新产品纳入公司业务流程中时，会产生许多意想不到问题，并且需要及时解决，这也将会导致研发工作中的高度不确定性。这就是为什么传统项目管理方法论在这种境况下远远不够。在成功启动一个产品或服务的过程中，有太多的不确定性因素存在。而这时较合适的项目管理方法论就是适应型项目管理方法。

□ 适应型项目管理

适应型项目有清晰的成本、时间和绩效目标，但是完成这些目标的任务和活动中却存在着不确定性。由于无法确定对各种不同的业务系统会产生什么样的影响，我们通常无法制定详细的任务清单。如果没有详细的任务清单的话，我们也无法精确制定出日程安排，预算和资源清单。然而，虽然这些项目规划和监控的要素都无法执行，但是这并不意味着我们完全不能管理好这个项目。

针对适应型项目有一个经证实比较成功的方法，即“逐步制定”，也称作“滚动式规划和监控。”通过这个方法，我们可以在关键结点和完成项目目标时的决策点上制定大致的计划和大纲。一旦制定了大致的计划，每完成一个阶段，我们就能制定出下个阶段的具体计划。

比如，第一个阶段的计划经过批准、并且执行顺利，在第一个阶段结束的时候，我们就制定出通向下一个结点或者是决策时间点的具体方案。第二个阶段的计划是建立在第一个阶段的成果之上的。在项目初期我们原本不了解的方面可能此时已经逐渐变得清晰，这也使项目经理能够为第二阶段制定出切实可行的计划。这个过程贯穿于整个项目之中，从一个阶段到下一个阶段，直到实现项目目标。

很明显这个方法和发明型项目管理方法不同，因为它依赖于包含主要结点和决策时间点的大致规划的建立。项目经理必须在决策时间点或门径管理时有明确的可交付成果。高级管理者需要监控每一个关卡，以确保项目有足够的进展，并且项目中的风险得到控制。如果没有大致的规划或者项目经理、高级管理者不能将每个项目监控至每一个阶段，项目就有可能无法实现一个或多个目标，结果是要么超时，要么延误或者错失市场机遇。

□ 开发项目的风险因素

开发项目中存在很多风险因素。项目开发流程以及用于开发创新型产品及服务的技术中肯定存在一些风险因素。但是，还有些风险因素是和商业环境，体系以及与创新产品或服务必须协调的流程有关。许多经理人忽视了第二类风险，因此其项目也遭遇很多困难。

其中一个与开发项目有关的风险因素是创新产品或服务的技术不确定性。通常正在进行的创新是以研究项目的结果为基础的。即使技术已经证实可用，其中仍有许多需要我们深入学习的地方。有可能某些应用中的技术非常脆弱，也有可能同样的技术在其他的系统和技术中会导致失败或者引发问题。在一些情况下，技术可能还存在可靠性问题以及不可预测的问题。这些问题在研究项目中可能不需要解决，但是在产品或服务投入市场前的开发项目中必须得到解决。

我们可以通过大量的测试和分析来缓解风险。然而，大量的测试和分析会导致项目时间延长、预算上升。所以我们需要在谨慎的测试和开发速度之间做一个折中方案。螺旋式设计是解决这个问题的一种完美方法。通过螺旋式设计，我们在获得产品快速发展的同时也可以获知产品或服务的性能信息。这个技巧可以让我们同时获得速度和绩效，但也可能会增加成本，因为在每一个旋转的螺旋阶段都需要制作大量的原型。

另外一个风险因素就是在开发项目中持续变化的产品和服务要求。不幸的是，客户也时常改变他们的想法。在上个月的时候产品要求可能和顾客想要的是完全一致的，但是现在竞争对手却已经推出一个新产品，顾客想要的也已经发生了变化。同时法规也可能发生变化，使得新产品或服务必须遵循新的法规，而这些是不包括在最初计划中的。尽管项目经理大声抱怨项目中期的变化，但是要让新产品或服务可行，他们就必须得适应这些变化。

尽管我们没有办法来消除风险，却能缓和风险。其中缓和风险的一种方法就是采用以客户为中心的最佳实践。顾客在项目的需求定义阶段的参与度越高，我们忽视需求的可能性也就越小。另一个缓和方法是快速推进活动来加快开发和引进产品或服务的速度。项目持续的时间越长，其中出现的变化也就会越多。这种方法往往会增加成本但是却可以降低风险。第三种方法就是将最初的产品或服务需求视为一个性能范围而不是某个特定的性能标准。比如说一个设备的速度可以规定为1 000rpm到1 200 rpm而不是一个特定值。在开发项目的前期，我们要开发足够强大的产品或服务，符合这个范围内的任何一个价值。我们要在项目的临时决策时间点选择精确的规格数值，这样会延后决定“正确的规格”的时间但却不会延误项目。

另一个影响许多开发项目的风险因素是组织变化带来的风险。在当今的商业环境中，许多公司通过收购来不断壮大，有些公司则可能关闭一个部门或机构或将一个功能重新配置到另一个部门中，甚至配置到另一个国家。当这些变化发生的时候，另一个最佳实践-跨部门团队的成员关系也发生了变化。组织变化会使得项目团队中的成员对自己的角色和责任感到困惑。当然，新的组织也会使参加项目门径管理会议的高级管理成员发生变化。高级管理层对当地的商业实践及项目目标也会感到困惑。

我们可以通过运用项目章程来缓和风险，章程中清晰列出项目目标以及与项目结合的业务交会处。当变化发生时，这个方法可以减少困惑。另一个降低风险的技巧是运用项目团队角色和责任矩阵工具，来定义目前谁主要负责哪一个项目活动以及支持这些活动的其他项目成员的职责。当团队成员发生变化时，根据这个矩阵，新团队成员需要扮演的角色也很容易确定。第三个方法是记录每一个项目活动的结果并将这些材料保存到项目文件里面。如果因为组织变化而导致团队成员重置，新团队成员也可以通过项目资料快速了解之前的活动和决策。

对于许多开发项目来说最难应付的风险就是新产品、新服务与业务体系的整合。当开发项目的执行地点与需要与之对接的业务体系地点不同的时候，这个问题就更加复杂了。例如，也许新产品设计活动在总部运营中心（某个国家）进行，而新产品的生产却可能是在其他三个生产机构进行（另外三个不同国家）。当这种情况发生的时候，整合活动就可能比设计活动本身工作量更大。当不同地点的业务体系不同的时候，风险就进一步加剧了。不同的供应基地会供应不同的原材料和设备，不同的企业资源规划系统（ERP System）会带来对于工艺流程和资源规划的不同需求。当创新产品或服务融入到业务体系中时，以上任何一点都会造成额外的工作量和困扰。

我们可以降低这种风险。其中一个方法是在产品或服务将被纳入的业务体系所在地进行开发工作，同时在项目的跨部门项目团队中纳入业务运营人员。如果这个方法不可行，我们就采用最佳做法中的以前期为重的方法来确保在项目前期就明确业务体系和基础设施的交互界面。及早明确这些东西可以提高产品开发与业务体系协调发展的可能性。另一个做法是针对该创新产品或服务会影响到的所有业务流程广泛进行试点运行。这包括供应流程、生产流程、销售流程、服务流程、物流和分销流程以及行政管理流程等。

另外一个关于开发项目的风险因素是项目规划不充分所带来的风险。当项目要开发的是一种创新产品或服务的时候，在设计和测试等要素中经常会存在一些未知情况。我们不可能在项目初期就制定出一个精确的详细项目计划，因为初期需要考虑很多可能出现的情况。因此，许多项目经理甚至不愿意在项目初期尝试制定一个详细计划。这也将导致项目团队和高级管理团队内部成员对于必须做什么、需要多长时间和成本多少产生疑惑。缺乏计划带来的另一个问题是对项目时间以及项目预算过于乐观。由于他们不知道将会怎么使用这些钱和时间，项目经理并不知道如何解释有必要安排一大笔成本预算和时间安排上的缓冲。如果他们知道的话，也就能制定一个具体的项目计划了。

降低风险最好的办法之一就是采用阶段门管理实践的适应型项目管理方法论。有了包含精确预算和重要阶段时间表的大致规划，我们就可以为每一个阶段在即将启动时就制定出一个详细的阶段计划。这就允许项目经理可以利用最新最准确的信息来筹划详细规划。项目经理可以吸取上一阶段的经验教训强化随后阶段的规划。项目组合管理也可以帮助降低风险，高级管理者在审核项目组合的时候，将会从其中一个项目中吸取教训，并将其借鉴到组合中的其他项目上。这种做法可以避免组织在多个开发项目中犯同样的错误，即使是不同的团队在执行不同的项目的时候也是这样。另一个降低风险的方法就是在项目团队中加入外部专家对计划和进度进行审核。专家可以是公司的内部人员，可以是客户，也可以是了解这个行业的咨询师。这些专家审核小组通常能指出创新项目开发活动中遗漏的、需要增加的其他项目活动。

□ 开发项目中的三重限制因素

在开发项目中平衡范畴、时间和资源这三个限制因素是非常具有挑战性的，而通常这三个限制因素都是出于业务需要。创新产品和服务必须经过完全被开发和证明，这样在引进市场的时候整个业务执行过程才有可能不产生任何差错。但是，我们要尽快完成产品生产，这样才能增大销售机会、赢得竞争。另外，必须尽可能降低项目成本，以确保足够的投资回报率。如果这三个要素都很紧张，那么当项目某方面遇到问题时，项目经理就会陷入困境。项目经理不能缩小项目范畴，因为这样可能会导致性能较差；他们也不能推迟项目，否则会错失销售机遇；而且不能超预算，因为没有额外的预算支出。

这真的是一个困境，项目经理不应该独自一个人来解决这个问题。启动项目时，项目经理就要同高级管理者讨论这三个限制因素。每一个开发项目都存在风险，所以高级管理者和项目经理应该对于如何管理这些风险保持意见一致。当然，每一个项目经理和高级管理者都希望制定一个考虑到所有风险并且将其控制在三个限制因素内的项目规划。然而，有时意外的风险会发生或者是计划内的风险要比预期的要大很多，这个时候高级管理者就需要为项目经理提供指导，找出哪个限制因素最不重要。而一点在不同项目之间是不同的，甚至是在同一个项目中不同的阶段也是不同的。也有时候本来预期的风险不会发生，或者发生的风险没有预期的严重，这就称作为积极风险。当这种情况发生的时候，项目经理就有机会为解决下一个意外风险创造缓冲区域。我们可以在任何一个限制因素内创造一个缓冲区，比如项目当中开发的一个软件并不存在漏洞，但是计划中还是要包括升级软件来应对漏洞这个部分。以此项目经理可以获得几个方面的好处，例如可以节省下原本用于软件升级的钱；节余的时间和精力也可以为软件增添更多特征，从而扩大项目范围、增加顾客对新产品或新服务的满意度；如果软件开发活动是项目的关键，那么这样做还能加速项目的完成。重申一下，高级管理者需要提前给项目经理提供指导，让他们知道如何充分利用机遇。

□ 开发项目的规划和监控

对开发项目进行规划和监控是很有挑战性的。适应性项目管理比其他管理方法对项目经理的要求更高。每一个阶段如同一个小项目，有着自己的三重限制因素，这些阶段组合起来就是一个有着整体三重限制因素的项目。项目经理始终要平衡好短期与长期的目标和风险。另外，由于必要活动和预计完成这些活动的时间和资源中存在不确定性，高风险就不可避免，需要对项目进行密切的监督和控制。另外的复杂问题之一是这些项目通常需要多个部门进行协作，因为项目必须与业务体系和流程结合在一起。良好的跨部门团队合作可以减轻项目经理的负担，但如果部门之间存在分歧、相互扯皮的话，项目经理身上的担子就大大加重了。

为了规划和监控这些项目，项目经理必须精通多种项目管理工具及技巧，并且可以将其灵活自如地运用于特殊的项目需求中。这种类型的项目可以采用大致规划的模板，但是通常在每个阶段也需要一个定制的具体计划。尽管大致的计划不能频繁更改，但是具体计划却可以每周更改。项目经理还必须采用强大的项目变化管理方式来确保所有的项目活动步调一致。如果项目团队不在同一个地方的话，项目经理通常还需要一个积极的项目沟通计划。

一个大致的项目规划通常包括整体项目范畴说明和根据项目阶段及可交付项进行组织的工作分解架构。这是对项目整体范畴的描述。在大致计划中我们根据关键节点来安排时间表，而不会从每天甚至每周的活动的层次来做计划。大致的资源规划则由阶段和费用种类构成，同样也不是每日或每周工作规划。大致规划的另一个要素是决定通过每个阶段门径的最低标准。

每个阶段的详细规划是根据该阶段所需要的项目成果来展开的，并且会对完成这些项目成果所需要完成的具体任务和活动进行定义。出于正在完成的开发工作的本质，其中许多活动都存在不确定性。因此一般使用网络图来表示详细规划中的日程。网络图使得项目团队重视项目之间的关系，前面的活动只要一结束，随后一项任务就马上启动。相较于甘特图来说，人们更喜欢用这个方法，因为它会确定每一个活动的开始和结束日期。这些指定日期通常在适应型项目上不精确，进而导致项目团队成员的困惑和错误。在具体规划中，项目资源管理的关键要素就是为每个人分配特定的任务。新技术的内在风险和估测的不确定性使得个人专业技能成为任务分配的一个重要标准。相同职位上的个体在这些活动中也是不可替换的。

开发项目的规划和监控中有几个领域也很容易出现问题，其中一个就是如何将新技术与业务流程结合起来。不同的技术，对于特定设施的许可、新操作员的技巧和不同的质量管理体系都有要求。如果该技术是一门新兴技术，那么技术本身可能相对比较脆弱，并且项目产出的质量也会因为某些未知原因而参差不齐。开发项目中需要预留时间和资源，用于为新技术进行流程监控和流程描述。如果没有做到这点，将会导致产品投入市场后出现生产问题。当这种情况发生时，通常我们要召回产品或者是停止生产，这样对整个业务都会产生严重的影响。确定进程描述活动需要在项目前期开始，与其他项目开发活动一起进行。

另一个容易产生的问题是如何将新产品或新服务融入进业务体系。项目经理和其团队往往关注按照规范来开发产品，却忽略了为了适应新产品或者是新系统，业务体系需要进行哪些调整。在融合工作中我们需要注意两个要素：技术要素——系统和流程需要进行哪些修改；组织要素——技巧、责任和报告结构需要进行哪些变化。通常组织要素是最困难的，仅仅只是发送一份备忘录，或者是为需要进行调整的人做一个小时的回顾展示是远远不够的。在流程中操作员必须接受训练、通过认证，经理人也必须接受关于如何制定关键决策培训，保证新产品或新服务的顺利运营。在有些情况下，组织和个人的责任不同，也会影响评估体系和组织预算。长期存在的组织和个人关系可能需要改变，但这些改变可能非常困难、抵触重重。因此项目经理必须积极地将组织变化活动纳入到项目规划中。

使得开发项目中越发复杂的因素之一是项目的“多重性”。团队往往是跨部门团队，新技术和新体系的引进可能在多个地点进行。由于地点不同，活动需要在不同的语言和文化环境下进行运作。项目的多重性会对活动之间的沟通和整合造成混乱。

如果我们制定了强大的项目沟通计划，那么这种风险就会得到缓解。我们要明确需要开哪些会议、写哪些报告、进行哪些文档整理工作，以及如何创造和传递这些内容。沟通计划还应该设立反馈渠道，方便项目团队成员和高级管理者对项目活动进行反馈。模板和清单是加强项目沟通的最佳工具。

成功的项目执行

管理创新项目是一项复杂而困难的任务，如果做得好，就能实现业务战略，如果做得不好，就会造成企业资源浪费，甚至即使我们能很好地管理一个创新项目，仍会有问题产生，项目经理就要时刻准备应付这些局面。

□ 危机管理

在项目的危机时刻，无论是项目目标还是必要的项目活动都十分模糊，项目的截止日期、可交付成果的界定、资源库和可用资金都可能会发生变化。其中任何一个变化都会改变原来计划好的活动。尽管项目中有很多不确定性因素，但是我们还是可以运用一些项目管理原则来管理项目——极限项目管理方法。

当运用极限项目管理方法时，项目经理需要界定一些任务和活动，通过它们来认识和了解项目中的风险和不稳定因素。其中包括与利益相关者召开会议，主题相关专家进行的分析以及对一些构想和方法进行初步试验。通常一个活动的结果往往会影响下一个活动的性质，当掌握了新的信息时，我们就会去除旧的项目选项，确定新的选项。虽然在这种环境下很难制定一个具体的规划，但是我们可以设计每天、每周或是每一轮的计划。

当项目在极限状态下运行的时候，要将极限项目中的风险最小化，我们就需要指派一支主题相关专家组成特别小组。很多公司将其称为老虎团队或者是行动小组。

由于任务和项目活动的高度不确定性，总项目时间安排中也会出现很多不确定性。但是我们可以降低时间安排中的不确定因素。要做到这点的话，我们就需要确保所有任务的时间很短，从而保证我们可以持续评估项目进程。如果项目本身就很长的话，我们可以设定一个项目中间点来确保对任务进度的监测。另一个时间安排中的不稳定因素和活动之间的关系有关。在极限项目中，随着项目范畴逐级展开，不同活动间的关系也会发生变化。项目经理必须定期明确好前后关系，同时也必须保证前面的活动都能够及时完成。

基于以上实践，极限项目需要由专业团队或者是主题相关专家计划和执行，他们经常开会对项目进行监测和计划，这些会议也称为脉冲会议。他们会在脉冲会议之间完成相应的项目活动。在一个脉冲阶段结束时，项目团队聚在一起审核取得的信息和进展，根据这些审核他们规划好下个脉冲阶段结束前需要完成的任务，并据此进行资源配置。最后项目团队解决了足够多的风险因素，使得目标或是必要的活动变得明确，甚至两者都已明确，这时就可以利用适用型或者发明型方法来运行项目。

这个方法初看起来好像与项目管理并不一致，没有长期计划、没有可用于监控的项目底线、没有总时间预算、没有总成本预算和项目最终结果估测。但是，使得项目进入极限情况的条件是客观存在的，因此，我们有必要运用一些项目管理方法论来检测异常情况的存在，并指导如何管理项目以助其渡过这个时期。通常项目进入极限状态时，项目经理和高级管理者都会意识到。比如，如果出于业务状况需要缩减一半预算，那么每一个人都能意识到项目已经处于极限情况中，直到公司制定出一个新的底线，项目也逐步过渡到适应型或发明型项目为止。

有时候即使项目经理和高级管理者可能已经意识到极限情况的存在，但却仍然使用传统方法来管理项目，这很可能会导致项目成员受挫、信息收集失误、决策不力。在极限项目管理的方法中，采用快速前进的形式就是一种微观管理方法。项目经理负责管理风险，当一个项目衍变为极限项目时，几乎所有情况都很危险，因此必须进行同时管理。在这种情况下管理成功的关键在于管理项目脉冲阶段，并且每个脉冲阶段的项目方向变更都要由项目当时面临的主要风险因素来决定。

以这种操作方式持续一段时间的话，项目管理团队和项目团队的大部分成员都会非常疲倦。另外，高级管理者也会为团队的表现而沮丧，因为团队无法提出一个总时间表、预算表，甚至不能给出一份关于可交付成果的描述。如果项目管理团队和高级管理者一起协作，明确项目目标和活动，并且重新制定项目边界的话，极限项目管理的不稳定性也就会下降。

□ 成功的关键

总而言之，本章讨论了成功的创新项目管理的几个关键因素。第一个是意识到项目风险并进行管理，做到这点首先要认识到几个潜在的项目不确定因素，并且利用符合当时条件的项目管理方法论来管理风险，这些方法可以是发明型、适应型或者是极限型方法论。另外，要注意项目中的特殊风险——新兴技术带来的风险、业务复杂性带来的风险以及项目三重限制因素带来的风险。项目经理负责风险管理，即便说创新项目经理的80%工作是用来管理风险也不过分。

第二个关键是了解项目中的三重限制因素。高级管理者根据公司条件和经营策略来确定三个限制因素的底线。项目经理必须要意识到这些界限的存在，并且以此管理好自己的项目。然而，大部分的创新项目都会违背其中一个限制因素，所以项目经理要知道每个限制因素的优先级，根据优先等级来处理各种问题和情况。

最后一个关键就是沟通。首先，这里说的是项目团队内的沟通。项目经理要跟团队成员沟通好项目目标、计划、现状和变化，这样才能保证他们能够有效地完成指定的任务，因为项目团队成员通常在不同的地方、不同的业务部门。第二，创新项目改变了以往完成业务的方式。这些变化必须同相关部门，包括供应商和客户进行有效的沟通，确保创新项目获得商业上的成功。

（本章作者　雷蒙德·西恩）