未来式创新与变革管理

第二章　未来式创新与变革管理

导言

变化是永恒的——目前，整个世界都处于“恒测试”模式，每天都会有新的版本出现。变化可能是突然的，意外的，有时几乎无法预测。

然而，预测未来运营环境，善用变化之机，实有可能。

为充分利用变化之机，公司（或国家）必须以“恒测试”模式运行，在此模式下，他们不断创新，不断重塑自我。而这就需要未来式创新领导力和变革管理。

“恒测试模式”在中国尤为重要，自1978年来，它引领全球社会经济变化、促进经济增长。在2010～2020年这10年期间，这种模式仍会继续前行。

此外，中国正在从现在的出口驱动型山寨经济向富裕驱动型国内消费和创新驱动型新产品出口经济转变。

本章为中国企业高管和政府官员提供了未来十年进行创新领导力和变革管理的战略指导。

创新程度与变革导向度

要实现变革，你必须先进行自我评估，从问自己一些基本问题开始，如：

（1）你和你的管理人员推动创新和变革吗？

（2）创新和变革的观念是否已经深入每个员工的内心？

（3）你有合适的新产品开发流程吗？

（4）你衡量并奖励创新和变革吗？

如果对这些类似问题的答案是“是”，那么你很可能正在进行合理的创新和变革。但是，如果答案是不清楚、不确定、模糊、甚至是“否”，那么你就会逐渐落伍，竞争力将会日益减弱。

这四个基本问题着眼于你们公司领导力、文化、流程以及对创新与变革的衡量。它们是对你如何操作“恒测试模式”的简单“审查”。还有15个问题是“创新与变革审计”（见本章附录）的部分，在你评估组织创新水平时会应用到。

大部分公司并没有以创新和变革为导向。他们总是落后于产业领导者。公司业绩不佳有很多原因，包括对变化趋势的坚决抵制，无视身边正在进行的变革等。

成功的企业接受变革，是因为他们深切意识到商业环境是不断变化的。它们面向未来，定期追踪未来趋势。

事实上，创新和变革领导者的首要条件就是追踪趋势，预测其结果，然后通过创新和变革，引领组织走向新的未来。

“四步法”预测未来：外部和内部

趋势揭示了威胁与机会并存，即便是危机也蕴含着机遇。创新者不会被威胁吓倒，也不会因此误入歧途。他们积极准备并应对威胁，以便能集中精力关注未来的前景。

主要的外部形势的动态变化“四步”法包括以下内容：

□ 社会/消费趋势

（1）人口统计学：社会老龄化，女性影响力日益增大，民族多样性加强等。

（2）消费统计学：消费者的想法及行动，他们想要什么、实际需要什么。

（3）技术统计学：领悟科技消费者的作用，在线媒体将取代离线媒体。

（4）经济统计学：收入越来越高，消费能力越来越强，可支配收入越来越多。

□ 科技趋势

1.互联网革命（Webolution）：颠覆所有进程，一切数字化。

2.“大众时代”的结束。

（1）大规模生产变成大批量定制；

（2）“推动”产品变成“拉动”消费；

（3）大众市场变成面对面的细分市场；

（4）大规模定制广告变成客户定制广告；

（5）独白变成对话/会话。

3.“商业网”公司（Biznet，电子商务网）浮出水面：网络/虚拟公司的发展（如亚马逊，戴尔）。

□ 经济趋势

（1）全球化：全球贸易，离岸/外包，金融体制面临危机。

（2）中国改革：1978～2008年间年均10%的增长，世界贸易组织＋人民币自由兑换，2009～2030年从“山寨”经济走向“创新引领”的8%年增长率经济。

（3）全球经济：GDP增长慢（到2019年，然后又会出现衰退），世界范围内行业合理化，中国跨国公司发展壮大。

□ 政治趋势

（1）全球自由贸易区：欧盟，北美；来自中东和朝鲜的威胁。

（2）中国改革：社会主义市场经济，大中华区：香港，澳门，台湾。

（3）2020年的地缘政治：中国的地缘政治力量，恐怖主义，“绿色”技术。

基于以上基本全球概述，到2020年商业环境将出现以下变化：

（1）全球市场：竞争/GDP增长放慢，“互联网革命”继续上演。

（2）中国市场：内地消费市场增长，全球创新的市场环境，“绿色”环保市场增长。

（3）公司情况需要：先进的“商业网”技术，受过良好教育的员工，更高素质的管理层。

面向未来的发展战略

基于以上形势分析，公司需要问自己，“哪些方面需要进行变革或重塑？”

为了做出响应，他们需发展一套战略，能够经受未来的挑战，开辟出新的机遇，具体如下：

（1）社会方面：对员工革新能力进行投资，对客户关系进行投资。

（2）科技方面：投资于系统/流程，成为具有数字化竞争力的“商业网”。

（3）经济方面：带动增值创新，奖励创新。

（4）政治方面（企业管理）：创建一个创新的企业文化。

即使是2010年全球低迷的经济气候也为创新和变革打开了一扇独特的“机会之窗”。有很显著的机会可以有助于推出真正的创新型产品，因为，在衰退期间，客户未满足的需求通常会浮现。另外，工人过剩、低成本劳动力资源也比较充足。

这通常使得创新型公司比现有竞争者能提供更高的价值。不仅如此，它还可能让一家公司重新定义行业的商业模式，成为一个“游戏颠覆者”（关于“游戏颠覆者”，后文有更多相关信息）。

不管经济状况如何，公司需要创新，重新创造，并取得改革的领先地位。这意味着在员工的创新能力和研发（R＆D）领域方面进行投资，以便能创造出新的产品。

首先，它意味着领导力的行使是要设立一个以创新为基础的愿景和使命，以身作则，不断谈论创新。这意味着拥有不断创新的进程，并成为具有数字化竞争力的“商业网”。

具有数字化竞争力的“商业网”

1.什么是“商业网”？

“商业网”是一种跨网络的电子商务模式，在真正的“数字神经系统”基础上运行。英特尔公司名誉董事长安迪格鲁夫认为，“不涉足电子商务，则不涉足商务。”

公司需要重新把自己的业务定位为以信息为基础，采用信息主导策略和操作流程。这种业务重新定义不是“在某某行业”的信息，而是“有关某某业务的信息行业。”

2.什么是“具有数字化竞争力”的商务？

以新型互联网为基础的数字经济中，隐含着一个重要规律：任何成功的企业必须有数字化竞争力。这种公司至少有四个主要特点：

（1）“零极限”：在扩大其市场份额的同时降低成本；

（2）“大批量定制”：生产定制化产品，是明确的“1对1”模式；

（3）“任何地点，任何时间”：为厂商和客户提供一个可以在一年365天每天24小时全天候，在任何地点、任何时间可以洽谈业务的框架；

（4）“动态价值定价”：可以以分钟为单位更新其价格。

改变游戏规则

互联网确实改变了很多业务洽谈的规则。可将其归纳为互联网三“定律”：

（1）“逆转”：互联网逆转了所有进程。知识型经济下，你不需要去工作，工作会来找你，你可以通过和单位计算机终端相连远程进行工作。你不需要去图书馆或在号码簿中查找信息，信息会通过搜索引擎来找你。你不必去书店，书籍会通过你的电脑来找你。你不必去银行，它上线来找你。

（2）“数字化”：任何可以数字化的东西，都将数字化，都将可在任何地方、任何时间提供下载（如音乐，视频，书籍，产品目录，小册子等）。

（3）“杠杆”：你可以在一个较短/更快的产品周期内，以边际成本（即价格）接近零的条件大批量生产产品。收入的大部分在“头部”，而不在“长尾部”，从品牌和分销的角度来看有一个平等的竞争领域。另外，“开放”的体系中，人们将聚焦于全球品牌（“webopolies”即所谓的网络垄断），企业信息公开化，听从客户需求，业务往来透明化。

戴尔电脑是一个具有数字化竞争力的商业网。它改变了游戏规则，客户自己在网上定制计算机，然后将按订单制作的单独零件高效组装，进行大规模生产。这种“戴尔直销模式”是一项“破坏性”的商业模式。客户预付款给戴尔，并绕过分销商和零售商渠道，从而削减成本和价格。

戴尔的“大规模定制”模式已被美国汽车业广泛研究，但汽车行业却不能使用同样的模式，也没有理由使用同样的模式。尽管该行业采用大规模生产模式，但各项评分显示，创新仍然进展缓慢。正如我们所见，该行业越来越没有竞争力，并成为美国2007～2009年经济萧条的严重受害者。

美国汽车业在创新与变革方面一直缓步前行、根基薄弱。通用汽车公司曾经试图通过建立独立的土星品牌来重塑自我。但在操作过程中，会计师（他们认为客户负担不起额外的费用）和工程师（认为创新过程过于复杂、昂贵而不可实施）却坚决抵制。总之，通用汽车公司（以及福特和克莱斯勒）未能成功进行创新，未能关注在变革方面的价值和投资回报率。他们没有将创新变成一个自然、持续的业务流程。

持续创新：宝洁模式

宝洁公司（P＆G公司）连续的、有效的创新和变革是目前最好的例子。宝洁的创新模式有五个主要元素，如图2-1所列。

图2-1　宝洁公司创新模式五个要素

广义定义创新

（1）凡品牌“触摸”到的消费生活，包括包装、产品、购物过程，产品使用过程，营销沟通过程。

（2）定制营销及消费者具体需求的公关。

（3）吸引消费者作为“共同设计师”，问他们有什么需求。

（4）不可能“一个尺寸适合所有人”……创新客户定制化。

（5）与外部创新伙伴合作。宝洁公司的“连接和发展”计划，与外界合作部分占主要品牌50%的销售额。

□ 投资于创新

（1）宝洁公司每年在研发上花费20亿美元，其广告费用占销售额的10%。

（2）每年提高7%～8%生产力，给未来创新集资（使用虚拟化、计算机建模等技术与消费者模拟协同设计产品，虚拟店内零售商展览）。

（3）费用增长百分比保持低于销售额增长的50%。

□ 创新领导者/管理者

（1）解放创造性、主动性和整个公司的生产力。

（2）在全球范围内增进跨文化理解。

（3）当机立断，做出判断，勇于承担风险。

（4）接受跨学科、跨行业的新思路。

（5）战略眼光和运作思维并进，行动敏捷、恪守纪律。

□ 管理创新

1.不要仅仅依赖于“阿哈！”这样的偶然发现的机会，而是要采用系统化的方法：

（1）“企业创新基金”（内部风险投资）基金用于资助那些高风险、高回报的想法；

（2）“未来工场”，创造出全新的业务；

（3）“创新中心”模拟室内/店内情况。

2.在创新过程中的每一个重要里程碑中，设定“通过/不通过”的日期。

□ 发起创新

1.维护“混合创新组合”，推动可持续增长：

（1）约20%的破坏性创新致力于新产品领域；

（2）约60%可持续创新致力于产品改进；

（3）约20%商业创新致力于有创意的市场营销与销售。

2.不断提供各种类型的创新。

3.加速收入和利润增长的持续“步伐”。

除了管理持续的创新流程之外，还必须对创新带来的变革加以管理。本文的其余部分将讲述变革管理问题。

有效管理变革

有效的变革管理涉及各种要素，以下将逐一阐述——首要的是重新分析外部和内部运营环境。

企业组织是为了生存和成长必须能适应外部环境的有机体。只有预测到外部变化，并通过培育倡导变革的内部文化，才会使您更成功。

外部或环境变化

中国公司在未来几年中外部变化的主要方面如下：

□ 全球经济变化

（1）GDP增长从发达国家转向发展中国家经济体，从美国/欧盟转向中国。

（2）自由贸易区传播，全球货币的合理化。

（3）“经济重心”转向中国。

（4）“金融重心”从纽约、伦敦、东京和香港转向上海。

□ 中国内部的变化

（1）继续施行“改革开放”政策。

（2）国内经济增长更迅速。

（3）经济由“出口导向”和模仿转向“创新驱动”的国内及全球经济。

（4）人民币正在逐步成为主要的全球货币之一。

□ 世界处于“恒测试”模式

（1）变化突如其来，出乎意料，不可预测。

（2）新品牌像病毒一样闯入现有市场。

（3）继续上演着互联网革命。

内部变化

组织的内部文化将决定任何创新举措或变革的成败。成功的公司生活在创新和变革的环境中，呼吸着创新和变革的气息。它们的文化有几个要素，具体如下：

□ 变革文化与共同目标

在中国，有一个词“差不多”（cha bu duo），其基本含义是“不完美的，但还可以”，在很多公司，它成为不求变革的借口。人们有一种自满的倾向，耸耸肩就可以接受事物的现有状态，好像他们不能被更改，或者是他们变革太麻烦，因此他们必定会不断落后。

想要改变这种自满态度，公司领导者和管理者需要在以下方面培养以变革为导向的文化：

（1）转换：改变他们的“想法”。

（2）信服：让人们明白，为什么必须变革。

（3）激励：人们必须想要做出改变。

（4）政治：克服对做出决定的恐惧，谴责恐惧。

□ 组织文化（免疫系统）

组织有一个“免疫系统”，抵御入侵的变革，就好像变革是一种传染性疾病。以下缓慢接受过程体现了这点：

（1）傲慢/优越性＝低估/驳回变革；

（2）谦逊/包容＝公开考虑变革；

（3）危机/绝望＝热切希望接受一剂猛药；

（4）抵制/有限容量＝“够了就够了！”

□ 不断创新/重新发明

英特尔公司名誉董事长安迪格鲁夫曾经说过，“只有偏执狂才能生存”。这意味着您需要：

（1）不断创新/改进，主要通过在研发方面投资来实现。

（2）再发明，主要通过创造“破坏性”产品和设定“颠覆游戏”模式的竞赛来实现。

（3）系统性的改善，例如宝洁公司的目标为每年至少增长3%的生产力。

重塑行业要求公司重新定义游戏，从而使竞争对手变得完全无关，或者至少相对不相关。有以下做法：

（1）消除业界认为理所当然的因素。

（2）减少远低于行业标准的负面/成本因素。

（3）增加远高于行业标准的增值因素，提供行业没有的新的创新因素。

（4）对竞争对手关注减少，更注重选择。

（5）聚焦于你未来客户的需求。

□ 变革态度：积极态度和消极态度

内部环境或文化往往是变革支持者与抵制者之间的思想斗争。抵制者会消极地说此类话：

（1）“这似乎太冒险”或“后果很可怕”。

（2）“我们现在这样挺好”或“没有任何威胁”。

（3）“这”不符合我们的核心竞争力“，或“我们不能这样做”。

（4）“这些数据无效”或“这不值得”。

为了克服对变革的抵制，变革的领导者可以采取多种办法：

（1）使用“引爆点”的办法，积累小的变化，从而建立支持变革的良性联盟，最终产生支持变革的规模化运动。

（2）评估和提高员工的创造能力、实力，为培养人才接受变革和适应变革能力进行投资。

（3）不能“转变”所有人；要关注有“影响力”的一些人，他们将促进和捍卫变革。此外突出其成就，其他人也会逐渐加入。

（4）任命知名度高的“经纪人”（他们知道谁赞成，谁反对），以建立联盟。

（5）创建关于创新、变革管理、或特别项目的“专案组”，成员来自各个领域。

（6）创建一个拥有白板的“智库”房间，并鼓励员工经常使用这个房间。

“破坏性”变革/创新是积极的（不是消极的）

创建“破坏性”创新或变革，能够深刻、积极地影响利润和业务的增长。

“破坏性”这个词能够引起关注和警惕。显然，如果破坏是从外部强加的，那就等于威胁，尽管它也可能带来新的创新契机。而威胁往往唤起更情绪化的消极反应。

但是，破坏也创建了一个新的情境，这个情境很可能会完全改变旧的业务状况。因此公司可能不得不去适应市场的新形势。

一个不符合现有情境或新情境的内部变化很可能具有显著的积极效果，甚至可能会造就破坏性的商业模式，使该公司拥有独一无二的强大竞争力。

创新失败与成功

为了避免变革失败的风险，提高成功的机会，创新者需要采取如下具体步骤：

（1）放逐自满：“企业一切正常”是指漫无目的地漂流。

（2）保持清醒：避免对竞争状况的无知。

（3）清除官僚主义：挑战规则、政策和流程，消除瓶颈。

（4）避免分析麻痹：不要将一切分析为死亡。

（5）放权：要让执行者像创业一样，充分下放权力才能改变现状。

（6）做事果断：审慎，迅速行动，不断修正方向。

（7）利用试点项目增强信心（在文章后面还会讨论这一点）。

项目失败的主要原因是：

（1）懦弱的变革领导人（在美国，31%的首席执行官因为他们未能实施必要的创新或变革而被董事会解雇）。

（2）贫乏的项目规划，或几乎没有项目规划；快速搞定，而不是妥善规划。

（3）构想质量差、只是抄袭的构想，或执行不力。

（4）低估了成本、时间和挑战。

（5）无力适应变革、承受变革。

塑造变革能力和动机

为了提高成功概率，公司想要实现创新，并且应对变革，需要提高其雇员的能力，并且要鼓励员工去参与变革。以下是四条可以提高员工能力的途径：

（1）说服员工“买账”。参与是人类的基本需求，邀请并说服员工加入到流程当中。一旦他们融入到自己的未来，就会积极支持他们所参与的事业。

（2）邀请员工成为“伙伴”。对命令的反应，人们不是一味地服从。专制不会招来服从。建立成为团队伙伴的想法，而不是老板与下属的关系。这样有助于促进学习与成长，而且员工忠诚度也会更高。

（3）了解员工的“观念”。不同的人看到不同的现实。没有两个人对同一情况或需求的理解是完全一致的。即使每个人都同意，也不能假定每个人是一致的。他们对计划内容的理解可能有所不同。注意到这点，征求他们的意见和想法，以寻求成功。

（4）促进员工“人际交往”。人们希望和其他人取得联系（“关系”）。内部互不相关的系统也能交流，但他们的交流是孤立的。你需要建立一个深层连接的“神经系统”或商业网，增加联系的数量、种类和强度。

培养创造性思维

创新和变革成功的组织会进行巨额投资以提高创新思维、适应大量持续的变革。

首先，你需要有意识地进行思考。普通思维，固守陈旧观念是毫无价值的。正如爱因斯坦所说，“问题不能以其出现的思维层次来解决”。要创造创新的价值，你需要拥有真正重大或突破性的想法：

（1）低劣的思维＝负面进展；

（2）平常思维＝无进展；

（3）良好的思维＝适度进展；

（4）有意识的思维＝快速进展。

创新型的公司还会创建“恒测试”的思维模式，他们：

（1）作为必须参与的有机体，以“生物”方式思维；

（2）每秒钟都学会存在于与“测试模式”中；

（3）以“未来的视角”做每一项决定；

（4）从每一个决定、经验、成功和失败中学习；

（5）预计“下一步测试”的版本。

领导与管理变革——变革“义勇军”的角色。由“义勇军”来领导最能成就创新与变革，因为“义勇军”领袖（理想情况下是首席执行官）：

（1）管理“血液”（新思路/新人）供应；

（2）雇佣不同学科不同时代的人；

（3）在正确的位置发力，促进改变的发生；

（4）支持抵抗者，逐步实施变革；

（5）需要时采取“严厉的爱”来坚持改变；

（6）采取满足变革纲领的新指标。

有效的领导者是未来变革的使者，具有以下特征：

（1）对当前形势的保持绝对诚实；

（2）对于发展的方向做事前诸葛亮；

（3）追求简单的1页“变革宣言”；

（4）全力聚焦驶向成功的彼岸；

（5）永不丧失对“全景”的观察。

变革的领导者/管理者有三种类型，每种类型的角色和责任都不同：

（1）实施者发起和管理该项目；

（2）处理者决定如何实施该项目；

（3）职能人员开展实际变革工作。

变革领导人还可能有不同的个性，这将影响变革结果。你属于哪一种？

（1）恃强凌弱的独裁者：由于太急、太快而导致项目失败；

（2）开明的、有魅力者：吸引许多自愿追随者，大有作为；

（3）移情、诚信者：信任执行者能完成工作。

有效的变革领导者：

（1）知道需要做什么；

（2）对理想和使命进行恰当的沟通；

（3）组建团队执行使命；

（4）激励和鼓舞转变的发生；

（5）说服和影响周围的人（他们不强迫人们遵守）；

（6）在每一个里程碑以及最后成功时刻进行庆祝和奖励。

投资于创新并为变革分配资源

创新需要大量投资和资源分配，这往往需要把资源重新分配。特别是财务资源，人力资源和其他资源应由最无希望之处转向最有希望之处，（采用80/20法则）。宝洁公司把总支出的10%～20%分配给创新和变革项目。一般而言，你应该：

（1）推动“热门”领域：在这些领域少量资源就能产生巨大变化和很高的投资回报率；

（2）去除“冷门”领域：对资源的大幅需求往往投资回报率低或影响为零。

在投资方面的回报率（ROI），一项研究发现，由于各种原因，执行优秀的项目和劣质的项目之间存在如下巨大差异：

1.优秀项目的投资回报率是143%（1美元投资赚取43美分）。

（1）高层/中层管理人员以及员工完全参与；

（2）明确责任，目标得到良好的沟通；

（3）广泛理解/尊重变革理由；

（4）充足的预算/资源分配。

2.劣质项目的投资回报率只有35%（每投资1美元，损失65美分）。（1）企业惯性、政治、领导无方、没有承诺；

（2）管理层和各级员工各个层次的阻力；

（3）项目管理技巧差，没有坚持到底；

（4）缺乏训练，以及雇员之间的理解混乱；

（5）时间、预算以及有限的资源。

管理变革过程

变革管理需要一个系统化的过程，包括已讨论的各个要素，以及明确所需变革之处，谁来领导变革，谁来适应和执行变革等，具体如下：

1.什么需要变革？

（1）新意并不一定是变革；

（2）问题的真正本质是什么；

（3）这个变革可以解决问题吗；

（4）衍生结果/后果；

（5）个人偏见/议程；

（6）质疑，以及如何测试解决方案。

2.谁应该领导变革？

（1）发起人还是其他人；

（2）是否应该全程参与直到完成变革；

（3）将面临哪些挑战；

（4）是否有足够的影响力来领导；

（5）有多少实体将会受到影响。

3.谁需要适应/采纳变革？

（1）他们如何看待领导者；

（2）他们真的发现问题了吗；

（3）他们是否太拘泥于现有的方法；

（4）什么会促使他们改变；

（5）他们是否具备所需的技能；

（6）需要什么支援。

在项目管理方面：

（1）规划良好的项目中有80%最终会取得成功；

（2）未经规划的项目中有80%最终会失败。

有重点地去发展变革项目“组合”，同时协调项目，使它们相互依存是很重要的，“推出项目”需要经过周密的计划和详细的控制研究。变革发起人包括实施者以及需要变革的每个人。

在管理风险和变革成功方面，通常最好先实施“试验项目”，以可控方式测试变革的结果。

试验项目允许你：

（1）消除故障并按需要修改项目；

（2）澄清在哪里变革，如何变革；

（3）了解变革的影响/后果；

（4）减少/避免（全系统范围的）风险；

（5）证明/验证变革观念的成败；

（6）争取同盟者/支持广泛变革。

在全系统范围改革方面，最好是一次在一个部门和/或在某个地理区域推出变革。这样能够：

（1）进一步完善/适应有经验的项目；

（2）按照需求微调和修改项目；

（3）按照需求不断检讨和变革；

（4）如有必要，重新开发、更换项目。

总之，在项目管理方面：

（1）千万不要害怕放弃过去；

（2）始终要相信会拥有更迷人的未来。

推动“恒测试”创新与变革

作为有效的创新者和变革管理者的组织发展了如开始所提及的“恒测试”思维方式的组织。投资于以下观念和新思维方式，就能实现最佳效果：

思维实验室往往能产生独特的“我找到了！”或“啊！稍等”的时刻，在顷刻间，突破性见解或构想会出现并得到发展。这是你已有知识和经验的突然迸发，使你能够以新颖的方式提出新见解、新思路。

创新过程本身有四个阶段：准备，孵育，发光（啊哈！），和验证阶段。这些阶段在创意实验室中可以得到最佳组织，通过把最聪明的观念组装起来，相信这些构想，并给它们提供最佳设施，包括在线协作平台等。当然你不能全靠“啊哈！”这种意外发现来推动创新，因为这种新想法的随意性太大。

智囊团为创意人士提供“地方＋空间”来思考。他们每天会有新的构想，鼓励人们在脑海中形成新构想并记录下来，共同分享。应鼓励人们发挥自己的想法，并按照未来相关性把这些想法未来化。一旦你发散思维之后，就永远也不会陷入原来的局限中去。

有三种思维者（或非思维者），具体如下：

（1）创意思维者，探索选项，挑战现状，接受不确定性，“连接不同事物”。

（2）构想产生者，对旧方式质疑，挖掘根本问题，并问：“不这样，会发生什么？”

（3）构想扼杀者，因循守旧，不问创新问题，安于现状，并说：“不能这样做！”

必须让创意的重要性深入人心，因为旧的解决方式不起作用。爱因斯坦把疯狂定义为“一遍又一遍地做同样的事情，而期待不同的结果。”

变革当然并不容易，但是：

（1）好创意就像独轮车，需要得到推进才能取得进展；

（2）大的创意就像大型喷气式客机，需要更长的跑道，才能起飞。

思维领袖能在别人之前看到未来。他们早在别人看到桥梁以前，就在内心跨越“桥梁”，到达未来。不管是什么样的未来。他们内心也可以接受含糊和矛盾，明确界定形势，定义现实。他们勾画了未来的路线图，展示了过去与未来如何连接，抓住时机、创新和变革，或在恰当的时机重塑自己。

为推动“恒测试”的变革，你需要不断地适应，停止、启动，重新思考，重新发明，走曲折之路，“二步向前一步回”。你需要与现有变革形势一起乘风破浪.

然后，你将不仅管理变革，而且创造变革。

如果你坚持下去，你将重塑你的世界。

附录

15个快速“创新审核”问题

领导力　　　是/否　　　我们的高层行政领导推动创新

　　　　　　是/否　　　领导人认为，创新是我们的生命线

　　　　　　是/否　　　创新推动我们的战略计划

文化　　　　是/否　　　创新存在于所有员工心中

　　　　　　是/否　　　可以产生构想/构想搜集流程

　　　　　　是/否　　　我们有否决想法的评估流程/标准

　　　　　　是/否　　　一直寻求持续的改进

流程　　　　是/否　　　有适当的新产品开发流程

　　　　　　是/否　　　有研发新产品渠道

　　　　　　是/否　　　有清晰的新产品目标

　　　　　　是/否　　　一直紧跟时尚，开发新产品

衡量标准　　是/否　　　有整套跟踪创新业绩的衡量标准

　　　　　　是/否　　　有规定的具体成功标准

　　　　　　是/否　　　有适当的奖励和认可机制

（本章作者　弗兰克·费泽）