迪斯尼的员工培训计划

案例1:迪斯尼的员工培训计划

案例简介

迪斯尼乐园的生意非常火爆，这得益于其独到的员工培训。迪斯尼的管理层认为，人们到迪斯尼乐园中游玩时游客频繁碰到的不是经理也不是门票的售票员而是清洁工。所以迪斯尼对清洁工的培训非常讲究，因为游客从清洁工的身上就可以看到迪斯尼的影子，清洁工的工作看起来无关紧要但实际上可以与迪斯尼的企业形象紧密联系在一起。迪斯尼在培训员工的时候从扫地开始，而且光是这一项培训就要持续大概三天时间。对这些清洁员的培训主要包括如下几方面的内容:①学习扫地。迪斯尼要求学会用三种扫把分别用于扫地、刮纸屑和掸灰尘。学会在扫树叶的时候不让树叶飘起来，学会在刮纸屑的时候让纸屑全部得以打扫，学会在掸灰尘的时候不让灰尘重新飞扬到空中。迪斯尼对这件事要求得非常细致，为了不影响游客在园内旅游，规定在游乐园开门、关门以及中午吃饭时都不能打扫卫生，还规定距离客人十五米以内的情况下不能扫地。迪斯尼的这些规定不但是对清洁工的严格要求而且是对游客的负责，这为迪斯尼赢得了很好的声誉。②学习照相。迪斯尼要求每位清洁员都要学会照相。各种不同品牌的世界上最先进的照相机摆在清洁工面前，清洁工要学会熟练地操作这些照相机。清洁工学习照相技巧的原因是:在游乐园中游客会不时地找人为其照相，而在所有的人中间清洁工是最经常碰见也是最让人容易信赖的人，如果清洁工不会照相，而在游客请求其照相的时候就会非常尴尬。游客看到清洁工能够熟练地操作顶级的照相机的时候丝毫没有感到惊讶，而这无疑会提高消费者对迪斯尼员工的整体形象的认识。③学包尿布。在游乐园中经常会发现游客让清洁工帮忙照看小孩的事情，而每当这个时候清洁工都会欣然同意，并且非常熟练地为游客担负起暂时照看小孩的任务。为了让每一位员工都能够掌握照看小孩子的技巧，迪斯尼特别推出包尿布的培训。员工不仅要学会抱小孩的正确姿势，还要会给小孩换尿布。这不仅能够体现迪斯尼对游客无微不至的照顾，而且能够从最基本的层面提升迪斯尼的企业形象。④学认方向。在清洁工工作的过程中，会经常遇到游客问行路方向的问题，这时员工不能用东南西北等字眼对游客进行讲解，因为游客到这个新环境中并不明白东南西北。这时员工就需要用“左前方约150米，第三号景点东便是”等类似的语言为游客指明方向。游客按照员工这样的指示去做就非常清楚并且很容易地找到自己需要去的地方。员工能否用最简短的语言将问题说清楚不但需要员工在为游客指明方向时有清楚的思路，而且还要将游乐园的地图熟记于心。这对于员工而言并不是件非常容易的事情。迪斯尼除了对清洁员工进行培训外，还特别对会计人员进行培训。在一般的企业中管理者认为会计人员不会抛头露面，所以其并不会在多大程度上影响企业的发展，但迪斯尼不这样认为。迪斯尼规定:会计人员在其到岗工作的最初三个月中，每天早上上班时必须站在大门口对所有进来的客人鞠躬道谢。迪斯尼认为，会计与钱打交道，而这些钱都是来自顾客，所以这些为迪斯尼管理财务的员工应该代表迪斯尼对所有到游乐园中消费的员工表示感谢，因为这些消费者都是迪斯尼的“衣食父母”。会计们怀着这样的心情工作的时候就会对消费者非常负责。除此以外迪斯尼还在很多微观方面对其员工提出了特别的要求，包括对小孩子讲话的方式以及在游乐园内送货的方式等。幼儿园内经常会有很多小孩，迪斯尼要求其员工在与所有小孩讲话的时候都要俯下身躯，这样才能够保障员工的眼睛与小孩的眼睛保持同一高度，只有这样小孩在与迪斯尼员工讲话的时候才不至于仰起头。迪斯尼认为这是对消费者的尊重。迪斯尼用这种方法“买断”了这些消费者，为其日后的生意兴隆做好了准备。在迪斯尼乐园中从来看不见送货的，因为迪斯尼规定客人游玩的区域内是不准送货的。送货都在围墙外面进行。迪斯尼乐园内部的所有货品都是通过围墙外面的地下通道进行搬运，然后由电梯运送到相应的售货点的。在迪斯尼乐园中与顾客打交道的都是普通的员工，而管理人员都是作为“幕后”支持者成为员工工作的靠山的。这相对于其他组织中管理者总是抛头露面成为“有头有脸”的人的情况形成了鲜明对比。在迪斯尼的管理金字塔中顾客跻身于金字塔的塔顶，然后是普通员工，最后才是各级管理者。只有这种尊重普通员工的管理思路才使得日本的迪斯尼乐园生意异常火爆，并且成为全世界人民瞩目的对象。

案例分析

日本的迪斯尼乐园的诸多管理精妙之处是很值得思考的。迪斯尼对员工的培训计划是细致入微的，也只有这样做才能够将培训事宜落到实处。由迪斯尼的培训可以知道，其培训并不是在做理论文章，而是需要让自己的员工做些务真求实的事情。所有的这些培训都是围绕为消费者服务而进行的，“消费者是上帝”这样的理念在这里毫无折扣地得以贯彻执行。管理层虽然是位居二线，但其独特的管理思路左右着迪斯尼的发展方向。迪斯尼的很多管理方法是值得深入挖掘的。

(一)顾客就是上帝

“顾客就是上帝”在迪斯尼乐园中得到了实践。迪斯尼为了做到这一点是通过严格细致的培训计划进行的。消费者所需要的就是企业所要做的，而且并不需要消费者提出这种需要，在消费者想到之前迪斯尼就已经想到了。迪斯尼的这种做法体现了企业对消费者无微不至的关怀。在迪斯尼员工的眼中，消费者无论年龄多小都是上帝，虽然站在员工面前的是一个三岁的小孩，但这是迪斯尼的“衣食父母”。所以一定要诚心对待每一位消费者。迪斯尼这样对待自己的消费者实际上就是在善待自己。迪斯尼正是通过这种严格的管理制度才能够让所有的员工真正在脑海中树立“消费者是上帝”的意识，并且在行动上得以认真实践。著名管理学家德鲁克认为，企业唯一有效的目标是创造顾客。为了做到这一点，商家就要用真情对待顾客，包括为消费者提供货真价实的产品或者服务。只有这样才能够让消费者通过以货币反复投票的方式认可该产品，在消费者得到较大消费效用的同时，商家也得到了满意的回报。既然顾客是上帝，就需要商家在做任何事情的时候都要以顾客为中心。消费者在选择商品的过程中并不是以一个专家的身份出现的。商家才是生产产品的专家。商家生产产品虽然是为他人生产，但一定要像为自己生产一样尽心尽力。迪斯尼所提供的服务做到了这一点。将消费者想不到的很多地方都想到了，消费者在迪斯尼乐园中消费的时候感到非常惬意，迪斯尼认为这是所有消费者所追求的一种状态。既然如此，迪斯尼就要为所有的消费者打造这种状态。迪斯尼在奉行“消费者是上帝”的理念中实现了消费者与商家的双赢。

(二)严格培训标准

迪斯尼对员工的培训细致入微，细微到员工的一个眼神。在培训中迪斯尼要求员工在做清扫工作的时候针对不同的清扫对象用不同的扫把，并且如果在15米范围内有游客的时候不能清扫，以免给顾客带来不必要的麻烦。由于迪斯尼制定了严格的培训标准，使得迪斯尼为消费者服务落到实处。从案例中可以看到，迪斯尼在做培训工作的时候并没有喊口号，而是从非常微观的、可操作的方面将培训计划落实到每一个细微的动作上去，让员工按照这样的要求认真完成就可以了。相比之下，很多企业在高声呐喊让企业去做一些事情的时候，并没有将做这些事情的方法具体化，最终的结果是:要么员工不愿意去做，要么不知道怎样去做。最后企业中的很多事情就完全停留在高层管理者大声瞎嚷嚷，普通员工我行我素的状态。管理者的思路最终只能停留在口号层面。严格标准是使员工做好工作的根本，迪斯尼在培训过程中提供了很好的例证。为了将培训做到位，就需要管理者首先在大脑中有一个轮廓，包括做事情的步骤、要求、方法等都要非常详细，不能让员工猜管理者的心思。管理者如果在最初的时候没有将制度设计好，员工的做事结果就会与管理者理想中的要求有差距。管理者在感觉到不满意的同时员工也会感觉到很委屈。员工确实是在用心做事，只不过员工对制度的理解与管理者对制度的理解存在偏差，说到底这是管理者在相关制度层面规定得不够具体所导致的。制度本身应该是确定的，不应该存在模棱两可的问题。

(三)创新发展思路

迪斯尼的培训方式就是一种创新，社会经济发展中虽然其他的企业也存在这样的管理方法，但迪斯尼是非常经典的。创新是企业发展的生命，但创新不应该单纯体现在宏大的方面，微观方面的进步也应该是创新的表现。迪斯尼不是从宏大方面创新而是从微观层面创新，实际上将微观方面的事情做好是非常不容易的。管理学家西蒙认为，管理就是决策，管理无时无刻不处在决策之中，决策贯穿管理的全过程。宏观层面的决策只是规定企业的发展方向，而微观层面的决策才是触及个人利益进而推动企业发展的实质性一步。微观层面的创新往往对企业的发展是最具有实质意义的。迪斯尼乐园的创新关键在于制度设计层面，从培训这一件非常细小的事情就可以看得出来。从学习扫地、包尿布、辨识方向、学习照相等这些非常细小的方面看，在一般企业中一般不会对员工提出这样过细的要求，但是在迪斯尼乐园中却将其提到议事日程上来。就辨识方向而言，一般人给别人介绍方向采用的方法是向左、向右等方向词汇或者是向东、向西等方向词汇，但是这是建立在问路人对当地的方向比较熟悉的基础上的。但是问路人往往对当地并不非常熟悉，正是由于这样，即使员工对其讲述得非常清楚，但是由于表达方式不对，所以问路人最终并不容易将自己需要得到解决的问题进行解决。迪斯尼对员工进行培训的目的就在于让不同素质的员工能够在同一个水准上为游客解决问题，为游客解决问题应该从游客的角度出发而不是从员工的角度出发。

(四)打造优秀员工

俗话说“强将手下无弱兵”，优秀的“士兵”需要有优秀的管理者，因为优秀的管理者才能够出台相应的管理制度并将其属下训练成为理想中的“士兵”，只有“强将”才能够具备较高的管理素质，并且能够从组织整体得以发展的角度出发用创新型的管理思路和方法对员工进行约束，才能够使得组织成员按照组织的发展目标进行协同作战。优秀员工是组织发展的根本，但是优秀员工并不是自然形成的，需要组织设计相应的制度，并且让员工以自身的条件为基础进行充分发挥，将组织的发展目标与自身的发展方向紧密结合起来。员工感觉到自己的职业生涯与自己的发展方向紧密结合在一起了。自己的命运与组织的命运紧密融合起来。在这样的组织中，每一个成员看重的是组织的发展环境以及这种环境与自己发展目标的一致性程度。每个员工都有不断提高自己的愿望，从而在组织发展中不断有新的观点和想法出来。员工的品质在不断提高的过程中组织的品质也在不断提高。优秀的员工在合理的组织制度下组成优秀的团队，在集体力量作用下可以完成单个人所不能完成的重要任务，从而不断提升组织的进步效率。这种健康的成长环境对组织中的任何一个成员而言都是绝佳的教育机会，所有的组织成员在这样的环境中成长都能够对优秀员工的行为耳濡目染。每个成员都是这种环境的受益者和贡献者，新加入到这个组织中来的成员也会以优秀员工这个高标准看齐，并为成为优秀的员工而努力工作。这些员工为自己设立的成长目标相对更加高远。既有的优秀员工可以为所有的其他员工提供榜样和示范，在这样的氛围中组织不断发展。

(五)管理服务意识

管理者就是员工的“服务员”。管理学认为“管理者一定要做好下属的助手”，只有这样的管理者才能够为组织成员实现自己的才华创造条件，而不是一味地进行“瞎指挥”。管理者一定要树立为自己的属下服务的意识。管理者不一定是某一方面的技术专家，管理者的技术水平也不一定需要在自己的属下之上。但一定要懂得让属下按照自己的意愿行事的方法。在《西游记》中的“孙悟空三打白骨精”片段是孙悟空第一次打妖精，但孙悟空为了挽救西天取经的这个团队而蒙受唐僧对自己的误解。在唐僧与孙悟空之间存在信息不对称。唐僧是管理者而孙悟空是员工，但孙悟空具有火眼金睛而唐僧没有。唐僧具有对孙悟空的管理权。在唐僧眼中是“好人”的人在孙悟空的眼中却是妖精。在唐僧与孙悟空没有进行有效沟通的情况下，孙悟空将妖精打死后就招致了师傅给自己念紧箍咒。当然孙悟空非常有怨气，一气之下辞职回了花果山。而孙悟空的离开和唐僧对孙悟空的误判差点导致唐僧给自己带来灭顶之灾。经历这次磨难之后，唐僧已经学得非常“乖巧”。在孙悟空再次打死妖精的时候，孙悟空已经具有了充分的主动权。而且很多时候唐僧也会用唐僧的眼神琢磨眼前的可疑之人。唐僧已经由一个指手画脚的管理者变成了为自己的手下服务的“仆人”。唐僧已经学会了为自己的手下服务的技巧，在唐僧这个管理者为自己的属下服务的过程中，管理者与被管理者之间形成了很好的沟通。唐僧自此以后虽然没有再向以前一样念紧箍咒，但孙悟空完成工作非常好。此后唯独一次念紧箍咒是在孙悟空再三要求之下进行的，这就是在“真假美猴王”辨识过程中出现的场景。孙悟空让师傅念紧箍咒是心甘情愿的。这说明师徒二人之间在工作上已经非常默契。这种默契是以唐僧由一个不问青红皂白的单独发号施令者变成了一个体谅下属的服务者为前提的。

案例启示

(一)从消费者角度考虑问题

为消费者考虑从表面上看好像对商家无异议，但实际上这正是为商家的长远发展而进行的战略设计。所以从短期看商家是在为消费者做事情。但从长期看商家是在为自己做事情。著名管理学家德鲁克曾经说过，企业唯一有效的目标是创造顾客。企业的产品只有有了顾客才能够实现其价值，产品在得到了消费者的认可后才能够实现企业资金的周转，进而推动企业再运行。所以从这个逻辑上看，企业为消费者服务就是在为自己服务。在企业生产产品的过程中，往往会主要从生产者的角度考虑问题。在“皇帝女儿不愁嫁”的年代里，这样的企业及这样的产品也许还有一定的生存空间，在这样的情况下消费者选择这种产品是出于无奈。但是只要市场上出现了竞争性产品，并且这种竞争性产品更加适合消费者消费的情况下，既有的那种产品就会受到挑战。应该说市场就是在这样的竞争中使得产品不断升级换代并使产品不断丰富的。在此过程中产品不断否定自己原来的状态并不断发展到新的状态。产品虽然在此过程中是为了提高自己从而不断强化自身的竞争力，但在客观上为消费者提供了更大的方便和更多的选择空间。商家在主观上是为了追逐更多的利益，但在变革自己的过程中是以服务消费者为中心的。离开了消费者这个中心，企业及其产品就失去了生存的原因。在激烈的市场竞争中，商家奉行“消费者是上帝”的理念，这不但需要在销售服务方面奉行这样的理念，而且需要从产品的生产开始做起。消费者是企业的“衣食父母”，只有明白这一点，商家才会“孝敬”这个父母，并且从内心做起遵守这个“孝道”的本分。从消费者角度考虑问题的时候，就需要企业首先为消费者提供更多货真价实的产品，与此同时也就自然而然实现了赢利的目的。只有这样才能让消费者心甘情愿地买账。

(二)把管理思路转化为行动

管理者为了促进企业进步需要有好的管理思路。但是管理者扮演着决策者、实践者的角色，管理者需要将好的创意和想法转化为行动。管理者不应该是理论家，而是需要将好的理论付诸行动。著名管理学家西蒙认为“管理就是决策”，决策贯穿管理过程的始终。管理者带领组织全体成员的每一次行动都需要以管理者为核心从将最开始的理论创意转变为行动。只有这些行动才能够为组织的发展带来转变，这是具有实质意义的一步。管理者将具有创新性的管理思路付诸实践不但需要管理者的努力，而且需要以主要管理者为核心建立起管理团队，不同的组织成员会从自己所关注的方面考虑问题，从而使得最终所得出的操作方法是最为科学和完善的。在将管理思路转化为行动的过程中，管理者通过群策群力的方式使得实施方案尽量周全。案例中对基层员工的培训从表面上看好像没有多大的新意，但很多时候一些管理者并不能将事情做到这样微观，使得管理者的属下不知所措。管理者表面上看是在做决策，但实际上这种决策不具有可操作性。在不同的下属对管理者的这种决策的理解有差异的时候，就会出现不完全相同甚至完全不相同的做事方法，而且在此期间可能会出现冲突。这说到底不是组织成员的失误而是管理者的失误。管理学上有一句名言即“只有不会用人的管理者，没有不是人才的下属”。只有管理者通过恰当的制度设计调动所有下属的工作积极性，才能够使得管理层形成一个团队，核心管理者在集思广益的前提下将好的管理思路付诸实践。管理者在此过程中不需要也不能够“孤军奋战”，管理者的责任就在于以自己为核心建立起携手共进的团队，将组织的发展思路变成现实。

(三)让管理者做下属的助手

管理者学会做自己的下属的助手不但会减轻自己的工作负担，而且还会让下属在做事的过程中充满智慧。下属做事的主动性会得到极大的释放。管理者学会做下属的助手就意味着管理者能够主动为自己的下属创造宽松的工作条件。让下属心情舒畅地做事情。管理者与自己的下属之间的关系在很大程度上是一种合作而不是一方对另外一方的发号施令。如果管理者单纯是向自己的下属发号施令而不顾下属的具体情况，下属在做事情的过程中就会有很多怨气。在下属的眼中，管理者是权利的象征，下属只能够在自己的上级为自己创造的既定条件基础上工作，而不能主动向上司提出要求。这就要求上司能够礼贤下士，主动到自己的下属中间了解问题，并创造尽可能好的条件为下属解决急需解决的问题，上司在此期间并不需要向下属说更多的关照的话，而在实际行动中已经体现出了对自己的下属的关照。上司通过主动与下属进行沟通，并且主动为下属创造条件，使得下属能够在相对宽松的工作条件中创造出较高的工作效率。管理者这种行为不应该认为是可做可不做的事情，而是必须要做的事情。管理者在做这样的事情的过程中自然会增加自己的工作量，但管理者的这种工作会让下属与上级的心贴在一起。聪明的管理者不会将自己陷入繁杂的日常事务中，并且通过合适的方式让自己的下属认真完成自己希望下属完成的事情。上司不必怀疑和担心自己的下属。这样管理者就可以从繁杂的日常事务中抽出身来做关系组织发展的重大事情。在组织的发展中要做到“权利向上，服务向下”，组织的发展就不会有障碍。

(四)要将培训做到细致入微

随着组织的发展，组织的内外部环境在不断发生变化。既定岗位对员工的要求也会逐渐发生变化。管理者就需要不断调整自己的管理理念，以便能够使得组织的发展状态能够跟进社会需要。培训对于提升组织成员的素质进而企业的竞争力就显得非常重要。但是培训的形式和内容是多种多样的，对于不同的组织成员应该采取不同的培训方式。对于高层管理者而言应该强化管理理念方面的培训，对于中层管理者而言就应该侧重执行力方面的培训，而对于普通员工就应该加强技术操作方面的培训。基层员工和普通的管理者更多时候并不需要理论层面的提高，而是需要将事情具体化，这个层面的组织成员所需要的不是说而是做。这就需要组织的管理者在选择培训师的时候恰到好处，能够有针对性地对组织成员进行培训。就像案例中对迪斯尼乐园中的清洁工进行的培训一样，让这些清洁工感觉到培训与自己的工作是紧密地联系在一起的。企业层面则会通过培训使得员工的素质得到相当程度的提高，而在这种提高过程中也使企业的形象得到提升。在培训过程中，管理者不但是培训项目的发起者而且是设计者，被培训的组织成员在这个过程中只是单方面的接受者。培训能够取得预期成效与管理者的事先安排具有重要关系。在不需要组织成员付费的情况下，培训具有福利性质。这时培训更应该与组织的战略发展设计紧密结合在一起，管理者在设计培训的时候不仅要从宏观方面考虑还要从微观方面考虑。