无为型管理的无为胜过有为

四、不管不理——无为型管理

近百年的管理学史，人们仅仅是致力于对组织内部所有的“有”展开了管理和研究，且不见得有效；而忽略了一个重要事实：组织内部除了那些看得见、摸得着的人、才、物和产、供、销等外，还有一些本该引起高度重视而却一直被忽视甚至受歧视的，看不见、摸不着的，可被名之为“无”的东西。诸如“自生自发”的文化、隐形秩序、隐性知识等等。而在终极意义上说，这些“无”具有更为决定性的意义。

正如老子所说，“无中生有”、“有生于无”，而绝无反例。“无”作为一种决定性的力量，始终决定并操控着所有的“有”。深入一步说，我们对所有的“有”所展开的管理，最终目的恰恰应该也必须是为了对“无”展开有效的管理，并进而实现真正的“不管理”。或者更准确地说，“不管”是为了实现真正的“管”，“管”是为了实现真正的“不管”。于是，衡量一个组织是否实现了有机管理，衡量一个领导者是否善于管理，只有一个标准：那就是“无”，包括是否对“无”进行了管理以及能否做到“不管理”。由此看来，管理学发展至此，不能不重新归“零”，即归于“无”，并亟须对“无”展开全面、深入的研究以期实现对“无”的管理。

对于“不管不理”这种形态的管理，我们在前面已经作了大量的阐述。“不管不理”作为管理的终极形态，其实现所要求的条件是比较苛刻的：经济社会必须发展到一定程度，即生产力高度发达，物质财富极大丰富。随着小政府、大社会不断向前推进，无为型管理的雏形可以始见端倪。无为型管理虽然“不管不理”，但社会却可以发挥自动稳定器的功能，而不会出现无序与混乱。无为型管理对人们的素质提出了极高的要求，否则无为就将无所作为，从而有悖无为的初衷。无为型管理的无为胜过有为，其实无为也是变相的有为，正所谓无为而无不为。

当然，在条件还不充分具备的时候，管理者也应该尝试逐步体会无为型管理的精髓，慢慢改变自己的管理行为方式。对于这种无为型管理方式的应用，最生动的例子就是以生产石化产品ABS而位居全球行业第一的中国台湾奇美公司董事长许文龙。很多关于他的报道都这样形容他：许文龙虽然挂着董事长的头衔，但却是一个地地道道的虚位，简直就像英女王一样。对于企业内大大小小的事情，许老板始终是全部授权，从不做任何书面指令，即使偶尔和主管们开开会，也只是聊聊天、谈谈家常而已。这个例子给了我们这样的启示：作为老板，既然你用了员工，就应当充分相信他们，该放手的时候就放手，给予他们做事的自主性。

另外一个商界奇人美国通用电气CEO韦尔奇曾提出一个经营的最高原则是：“管理得少”就是“管理得好”，或者反过来说也一样：“管理得好”就是“管理得少”。这是一种境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至高的经营平台。

当然，管理要实现如管理大师德鲁克所说的，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态，其宏观的大前提是经济社会必须发展到一定程度，即生产力高度发达，物质财富极大丰富。小前提就是管理者对下属或员工做到充分信任。上述的两个管理者都是对下属最大限度的放心而得以实现无为型的管理方式，并且取得了良好的管理成效。

把管理过程当成科学是不可行的，更确切地讲是行不通的。再过多少年我们也无法给“管理过程”列出严谨的理论体系，从根本上讲，它在客观上并没有体系，如果有人硬要为它建立体系，显然像是给上帝建立体格档案。管理的过程既不是以自然物为对象的科学理论，又不是以人工系统为对象的管理过程操作方法，因此，它既没有揭示出任何事物的客观性，也不具备操作性，与其说管理过程是职能，不如说它更是一种技能，一种艺术。事实上，不论管理内容如何纷繁复杂，涉及面如何广泛，就理论上讲，就是两个字：一个是“管”，二个是“理”；涉及的就是两个方面，一是人，二是事；管理的目的也是两个，一是最大限度地调动人的积极性，二是满足组织发展的需要，实现组织的最大效益。但是随着社会经济、科技文化的飞速发展，管理问题日益复杂，在客观上要求管理者必须掌握先进的管理手段和技巧，更加重视管理艺术。从一般意义上说，管理艺术，是管理实践的产物，是管理者在随机和不确定的条件下，熟练运用知识、经验、智慧和直觉，及时、恰当、有效地解决问题的技巧和所达到的境界。