管理人员的能力

第一节　管理人员的能力

一、管理人员选任工作的重要性

由于管理人员在组织中居于十分重要的地位，所以选任合适的管理人员对完成组织的任务，实现组织的目标有着十分重大的意义。汉高祖刘邦驰骋疆场数十年，抚秦灭楚，身经百战。在对项羽的战争中，因为力量悬殊几乎每战必败，但最后垓下取胜，一统江山。刘邦谈及夺取天下的原因时说道：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以得天下者。”刘邦认为，他能建立汉朝，关键是用了张良、萧何、韩信三人。三人分别是三个方面的重要管理者。的确，刘邦的成功在于他得到了这三个人，并且用好了这三个人，使他们各自充分发挥了自己的管理才能。

正确地选任管理人员是实施有效管理的前提条件。管理是靠人来完成的，更确切地说是靠管理人员来完成的。没有管理人员的行动，管理活动就只是一个抽象、空洞的概念。可以说，管理和管理人员是一个问题两个方面，二者相辅相成。

正确地选任管理人员是提高组织管理效率的关键。管理效率的高低受两个重要因素的影响：一是管理体制，二是管理人员的素质。当管理体制一定时，管理者素质的高低就是决定性因素。正确选任管理人员，就是要把高素质的人才选任到管理岗位上去，合理地使用他们。当然，还包括在使用中对他们进行培养、训练，不断提高他们的素质和能力。

正确选任管理人员，是保证组织长期稳定发展的关键。对一个组织来说，要想获得长期稳定的发展，没有一支稳定的、素质高、能力强，并且不断吐故纳新，吸收新鲜血液的管理者队伍是不可想象的。一般来说，一个人的生命周期总是有限的，而组织的寿命可以是无限期的。一个组织要想长期兴旺发达，必须保证长期拥有合格优秀的管理人员。正确地选任管理人员，不断地获得优秀人才，就是一个组织必须解决好的重大课题。

二、能力的定义及其决定因素

能力是一个应用极其频繁的一个概念，但是如何定义能力却比较困难。本人认为，能力指的是一个人在某一项工作中完成指定任务的可能性，是对一个人能够做什么的一种评估。从这个意义上讲，它又指的是个人的基本素质。一个人所具备的能力由如下因素决定：

（一）天资

天资就是一个人先天性的因素决定的潜在能力。它决定了人们在后天的学习效率。虽然为什么人与人之间的天资会存在差异，一些差异还很大，但是研究已经表明，社会中众多的个体天资存在差别是一种客观实际。有些先天性因素的不足在后天几乎没有办法弥补，如在体育、艺术等方面表现所要求的天资。天资又可以分为：

1．智力天资，也就是人们所说的智商。它可以通过智商测验大致地进行评价。

2．体力天资，指一个人与生俱来的特定的体质能力。与智力相比，天资对体力优劣的决定性更大。

（二）学习

学习在这里指的是个人后天的专业性学习与各种社会实践学习。个人能力的提高，除了具有潜在的能力之外，起决定性作用的还有个人具有的实践经验、专业技术知识等。一个人学习掌握的专业知识越是丰富，实践与对实践的总结越多，能力就必然会越强。

能力一个突出的特点就是他是一个人内在的，或者说是非公开的信息。我们不可能直接测定某个人能力的高低，而是通过测定决定能力的相关因素来间接地推断能力的高低。

三、能力的类别

（一）一般能力与特殊能力

一般能力指大多数人都具备，在日常的社会生活中要经常运用，差别不是太突出的能力，主要有观察力、记忆力、注意力、思维力等。他们不仅是人们工作与生活要运用的能力，也是个体形成特殊能力的基础。

特殊能力指的是个人所具有的完成一般人所难于完成或达到的水平的能力，它一般都带有专门性。如在体育活动、文艺活动中的特殊能力就特别典型。

一般能力与特殊能力的区分是相对的，一般能力是特殊能力的基础，特殊能力是一般能力的发展。一般能力强，加以特别的训练，就容易发展为特殊能力。特殊能力如果为大家所掌握，就自然成为一般能力。

（二）心理能力与体质能力

心理能力是个人从事心理活动所表现出来的能力。通常的智商测验实际上就是对个人心理能力的测验。科学研究基本上确定心理能力可以划分为7个方面，分别是：计算能力、言语理解能力、知觉速度、归纳推理能力、演绎推理能力、空间的视觉与知觉、记忆能力。心理能力一般通过能力考试来检验其高低。

体质能力指一个人身体活动所表现出来的能力，主要有：力量的大小，如动态力量、躯干力量、静态力量、爆发力等；灵活性；平衡性；耐力等。体质能力一般是从事与身体活动的事务所必须具备的能力。大多数体质能力可以通过实际测验来测定其高低。

四、管理者的具体能力要求

在第三章中我们曾经论述了管理人员的一般的技能结构要求。但是在现实的管理活动中，管理者的三个基本技能要具体地表现为处理各个方面的问题的能力。而且在不同性质的组织中，这些具体的能力结构要求是有区别的。管理学家法约尔认为，在任何一个组织中，管理人员的具体能力应当包括5个方面：管理能力、技术能力、事业能力、财务能力和会计能力，并且指出处于不同管理层次的管理者对这些能力要求是不一样的。以他自己的管理实践为基础，他认为从工人到公司的总经理，直到国家的总统，能力结构的要求可以用表11—1来说明。

表11-1　不同岗位人员的能力结构要求

法约尔还认为，不同规模的组织，对管理者的能力结构要求也不同。表11—2是法约尔列出的从初级企业（创业企业）到国家各个不同规模组织对管理者的能力结构要求表。

表11-2　不同规模组织对管理者能力结构要求

可以说，法约尔的管理能力结构理论与本书前面所说的技能结构理论在本质上是统一的。我们揣摩，法约尔的管理能力实际上就是前面所说的概念技能和人际技能。只不过法约尔没有将二者区分开，技术、商业、财务、安全和会计能力可以说都属于技术技能。

当前，对管理者的具体能力结构的要求可以说在理论研究的成果基础上又有进一步的发展，认为作为一个后果称职的管理者，必须具备这样一些能力：决策能力、用人能力、公共关系能力、沟通能力、技术能力等；对企业的经营者来说还有市场营销的能力等。

五、常用获取能力信息的方法的优劣

获取候选的管理人员能力、素质等方面的准确信息是保证选任合适的管理人员的重要前提。采取什么方法才能保证所获取的信息的准确性、全面性，一直是人才测试理论在探讨的问题。在管理人员的选任中，总是要采用一定的方法来测试、了解备选对象的有关信息。所选择的方法是否科学，直接关系所获取的信息的质量。在选择这些方法时，应当注意方法的科学性和可行性，用行业术语来说就是所采用的方法的信度和效度都应当比较高。信度指的是测定方法的稳定性或者是可靠性，指一个人在同一种测定方法中几次测量的结果的一致性。如果结果越是接近，就表明这种方法的信度越高。效度指某种方法用于测量人的有关信息是，所获得的信息的准确性。这个准确性与测量的目的相关。效度是选择测量方法的决定因素。效度与信度二者是相关的。信度不高的方法，效度自然不会高，但是信度高的方法，效度却并不必然高。

（一）申请表

一张详细的申请表可以反映出申请者的许多有关的信息。比较详细的申请表，要求申请者填上个人过去的学历、简历、成就、特长、性格等，就能够获得比较充分的信息。特别是学历与经历是选聘高层管理者十分重要的信息。

（二）笔试

笔试的种类有多种。这是比较早地用来测试个人的智商、悟性、能力和兴趣的手段。笔试方法在60年代以前十分流行，但是在60年代之后就受到批判，认为笔试的成绩与个人的能力的相关度不高。到了80年代，笔试作为一种测试手段又受到了重视。不过，笔试的方法也有了极大地改进。当今流行于国内外的人才测评方法就是一种经过改进的以笔试为主的测评备选者有关信息的方法。

（三）绩效模拟测试

1．工作抽样。就是给申请者提供一份缩样的复制物，让它们完成该项职务的一种或者是多种核心任务。申请者在执行这些任务时，将展示他们是否拥有必要的才能。一般来说，通过工作抽样来了解申请者的信息是比较准确的，比笔试要优越。

2．人才测评。这是在西方运用较为广泛，我国近年来也在推广的一种获得人才信息的方法。具体方法我们在下面介绍。最大的问题是这种方法的成本比较高，测评的结果也并非完全准确无误。

（四）面谈

在选聘管理者时，面谈几乎是必须使用的一种方法。一般认为，面谈是效度和信度都比较高的手段。当然，保证面谈的效度与信度的前提是面谈经过充分的准备，并且程序是标准化的，面试者不带偏见为了是面谈得到改进，罗宾斯教授提出了如下建议：

1．对所有的应聘者设计一些固定的问题。

2．取得对应聘者面谈的工作有关的更详细的信息。

3．尽量减少对应聘者的履历、经验、兴趣、笔试成绩等方面的信息。

4．多提那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题（比如，给我举一个你需要惩戒员工的具体例子，告诉我你会采取什么行动，行动的结果会怎样）。

5．采用标准的评价格式。

6．做好笔记。

7．避免短时间面谈造成的过早形成决策。

（五）履历调查

履历调查的形式有两种：对申请表进行复核和参考咨询。有人认为，前一种形式是行之有效的，而后一种形式没有什么作用。因为实践中发现，申请者在申请表中所填写的内容多少有一些夸张甚至是虚假的东西。对这些内容进行核实，是获取应聘者的准确信息的一条重要的途径。

体格检查也是对那些有体力要求的职务的应聘者进行的、不可缺少的、获取信息的方法，但是今天的作用已经不是太大。

上述几种方法在获取应聘者信息方面的作用是不同的。罗宾斯认为不同的手段对选聘不同层次的管理者，在获取信息中的作用是不同的。表11—3是他对各种方法的效度的看法。

表11-3　不同手段对选聘不同层次管理者的作用

注：效度最高分为5分，最低分为1分。

资料来源：见（美）罗宾斯：《管理学》，中国人民大学出版社中译本，第292页。