销售团队组织者

销售团队组织者

在虚拟销售中，销售管理必须对公司所有的资源进行整合，运用自己的聪明才智，协助销售团队最大限度的提高生产率。

即使拥有全公司通用、以全面销售质量为导向的信息结构，销售团队都配备了进行虚拟销售所需的硬件设备和软件设备，我们还是无法直接成为信息化的销售团队。这主要是因为这些销售团队及其服务的公司不是一个稳定的整体，而是由不断变化的人组成的机构。还是有可能出现愤怒的客户、雇员之间的恶性竞争、争权夺利以及才能和资质的参差不齐。当然也可能会突然发生意想不到的市场变化，经济的高潮和低谷，以及不忠诚、狡诈的客户。全面销售质量只能使这些影响最小化，无法完全避免。

所以，即使信息系统已经定位，销售团队配备齐全，销售管理工作还是没有结束。首先，随着新科技不断问世，必须不断进行宣传，利用这些新科技的优势，开发新的工具和程序。同时，销售管理必须时刻保持警惕，防止别人扮演了销售人员的角色，因为在成功的组织中，有野心和报复的人很多。

此外，至少在我们的生命中，没有任何一个信息系统，能够对新的销售人员进行全面的培训，能够取代有经验的销售代表的经验，无论这一系统的功能有多么强大都不例外。当然也没有任何一个系统能够识别销售人员在推销技巧方面的过失，并及时进行矫正。另外，也没有任何一个系统能够教会销售人员如何学习第二专长，例如：打高尔夫球、品酒等等，这些特长在促成销售方面起着举足轻重的作用。

信息系统不像现场销售，能够培养出职业本能或预感，他也无法识别出每一位销售人员会有哪些可能影响销售业绩的个人问题，他也不会知道销售人员什么时候需要发泄，什么时候需要鼓励，什么时候需要助长士气。更重要的是，没有任何系统能够以实证为基础，设计出一套矫正系统。只有经验丰富的销售经理才能够借助丰富的信息，对一些难以捉摸的因素，例如：顾客的满意度、如何与顾客建立持久稳定的密切关系、挖掘销售人员潜力的直觉本能等等，进行更加真实、公平的矫正。

公司在给予销售人员更多独立工作的空间之后，也面临了许多挑战。因为销售人员有了更多自主的空间，就会减弱和母公司之间的联系。这种情况在公司内部屡见不鲜，正如某些企业理论家所提出，这将会导致公司将工作重点放在内部沟通、员工认同以及士气培养等方面。^⑦但是这项工作主要由销售管理人员来承担，这也正是联系开始松弛的地方。销售管理所提出来的解决方案，会因公司不同而有所差异，可能会包括：每天的电子邮件、新闻通讯、新的奖酬计划、定期的社交聚会等等。

惠普科技公司的吉姆曾经说：“任何一种方式都不能取代日常的面对面的接触，每当我们聚集在一起时，肯定都会用大部分时间进行正式或非正式的团体社交活动，当然也可能是一起吃饭或打保龄球。”^⑧

吉姆又说，这种建立忠诚度的活动，有助于提高销售人员在工作方面的满意度，“他们会对我们在他们身上所作的投资表示感谢，他们如果知道自己得到了充分的授权，就会用更多时间与客户接触，进一步提高工作的效率。”^⑨

这只是把过去啦啦队队长的角色进行了巧妙的转化，不只是暂时的自我吹嘘，而是协助销售人员变得更有积极性、更有能力、更满意，当然也提高了对公司的忠诚度。

营销大师唐·舒而兹说：

所以将会有一种不同类型的销售经理，他不同于传统的目标导向型，而是一种资源经理，他管理的不仅是销售资源和销售人员，还有助于管理组织的其他资源。^⑩

从理论上来说，现在的销售经理正在作这些事情，但是企业系统却是背道而驰的。大部分公司自上而下的管理模式，使得销售经理成为销售人员的敌人，在这种情况下，要想建立人与人之间的彼此信任关系十分困难。

即使彼此之间能够互相信任，由于目前的信息结构需要销售经理和现场的销售人员提供越来越多的资料，也使得他们没有时间进行个人的接触。