面试都问应聘者什么问题

第4章　员工招聘

【学习要点】

①员工招聘的一般程序；

②员工内部招聘和外部招聘的主要方式；

③员工招聘面试和招聘测试的主要方式及其特点；

④员工招聘的评估指标体系。

【导入案例】

耐顿公司的招聘

耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司决定在生产部门设立一个新的职位，主要工作是负责生产部与人力资源部的协调工作。部门经理希望从外部招聘合适的人员。

根据公司的安排，人力资源部设计了两个方案：一是通过在本行业专业媒体中做招聘广告，费用为3 500元；优点是：对口的应聘人员的比例会高些，招聘成本低；缺点是企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘广告，费用为8 500元；优点是：企业影响很大；缺点是不合格的应聘人员的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。人力资源部的初步意见是选用第一种方案。人力资源部把两种方案向上级主管汇报，反馈回来的意见是，考虑到公司在大陆地区处于初期发展阶段，市场的知名度不高，公司应该抓住每一个宣传企业的机会，而第二种方案显然有利于宣传企业，所以人力资源部最后选择了第二种方案。

在接下来的一周里，人力资源部收到了800多份简历，人力资源部的人员首先从800多份简历中选出70份候选简历，然后经再次筛选，最后确定5名候选的应聘人员，并将这5个候选人名单交给了生产部的负责人。经过与人力资源部协商，生产部经理于欣最后决定选出两人进行面试。这两位候选人是李楚和王智勇，人力资源部获得的他们的资料如下：李楚，男，企业管理学士学位，32岁，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用。王智勇，男，企业管理学士学位，32岁，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用。

从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司告知两人一周后等待通知。在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。

人力资源部和生产部门的负责人对两位候选人的情况都比较满意，虽然第二位候选人的简历中没有在前一个公司工作的主管的评价，但是生产部负责人认为并不能说明其一定有什么不好的背景。生产部的负责人虽然感觉王智勇有些圆滑，但还是相信可以管理好他，再加上王智勇在面试后主动与该公司联系，生产部主管认为其工作比较积极主动，所以最后决定录用王智勇。

王智勇来到公司工作了6个月，公司经观察发现：王智勇的工作不如预期的那样好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至觉得他不胜任其工作。

王智勇也觉得很委屈：工作一段时间之后，他发现招聘时所描述的公司环境及其他方面情况与实际情况并不一样；原来谈好的薪酬待遇在进入公司后有所减少；工作的性质和面试时所描述的也有所不同；没有正规的工作说明书作为岗位工作的基本依据。

（资料来源：《耐顿公司的招聘》，中国人力资源管理网.）

4.1　员工招聘概述

4.1.1　招聘的含义

招聘（recruitment）是指企业依据岗位需求，为了生存和发展的需要，依照一定的程序，运用先进的手段，通过科学的测评与选拔方法，向组织内外吸收，挑选，安置岗位所需人才的过程。招聘一般分为招募、选拔和录用3个环节。招募是聘用的基础与前提，是指企业通过适当的方式和渠道发布空缺职位的信息，通过宣传来扩大影响，树立企业形象，尽可能地吸引潜在胜任者来应聘岗位的过程。选拔是运用人才甄选的技术方法，对所有的应聘者进行识别与比较，挑选出与企业需求相匹配的人员。录用包括与企业选中的人才协商用工条件、签订劳动合同、安排入职培训以及正式安排工作岗位等工作。

4.1.2　招聘的意义

1）企业获取人力资源的主要途径

企业从创建到发展，人力资源的状况都处于不断变化之中，企业对人力资源的需求也会发生变化。企业需要在不同时期获取不同的人力资源。无论是从外部补充新的员工，还是在内部进行人力资源的再配置，都需要通过规范的招聘程序来更好地满足企业对人力资源的需求。因此，人员招聘是企业一项经常性的工作，是获取人力资源的主要途径。

2）提高企业核心竞争力的重要途径

现代企业竞争的实质是人力资源竞争，有效的招聘才能确保录用人员的质量。一方面直接关系到高质量的人力资源的形成；另一方面直接影响企业人力资源管理其他环节工作的开展。高素质的员工才能保证提供高质量的产品和服务，有竞争力的产品必然是有创造力的员工或团队开发的，企业的核心竞争力归根结底是人力资源的竞争力。

3）促进人力资源的合理流动

招聘是促进企业人力资源流动的一个重要因素。有效的招聘系统能促进员工通过合理流动找到适合的岗位，更好的调动员工的积极性、主动性和创造性，使员工的能力得以充分的发挥。有效的招聘系统是企业人力资源的动态调节机制，能在企业内部形成良性竞争和人员的“优胜劣汰”，在一定程度上促使在岗员工主动适应岗位需求的变化。

4）宣传企业形象的有效途径

在招聘过程中，企业利用各种渠道和各种形式发布招聘信息，除了吸引更多的求职者，还能让外界更好地了解企业。有些企业以高薪、优厚的待遇和精心设计的招聘过程来表明企业对人才的渴求和重视，显示企业的实力。招聘对于企业而言，在招收到所需的各种人才的同时，也是企业通过招聘工作的运作和招聘人员的素质向外界展现企业良好形象的重要途径。

4.1.3　招聘的原则

1）人岗匹配原则

招聘工作常见的误区就是盲目追求高学历、高素质的“优秀”人才。所谓“优秀”应该是能力和素质与应聘岗位的任职要求匹配，才是企业的最佳选择，因此人岗匹配是招聘工作中遵循的最为重要的原则。人岗匹配具有两层含义：一是岗位要求与任职者的知识、技能、能力等素质相匹配；二是工作报酬与工作动机相匹配。

2）信息公开原则

需要公开的招聘信息通常包括：空缺职位名称、入职要求、选拔程序、薪酬待遇等。招聘信息公开有利于求职者全面了解应聘职位的情况，做出理性选择。特别是当企业进行内部招聘时，公开招聘信息能更好地对招聘的过程进行监督，防止不公正的现象发生，提高员工的信任感和公平竞争的意识。

3）平等竞争原则

对所有应聘者应一视同仁，刻意制造各种不平等的限制，或在招聘过程中徇私舞弊，既影响企业形象，又影响录用员工的质量，直接损害企业利益。科学而客观的考核方法是平等竞争的保证。只有遵循平等竞争的原则，以严格的标准，科学的考核方法对候选人进行测评，根据测评结果确定人选，才可以创造一个公平竞争的环境，选出真正适合企业的人才。

4）双向选择原则

招聘是一个双向选择的过程。企业要选择能够胜任某岗位工作，为企业创造价值的员工，而个人则是在寻找一份报酬公平，能够体现其个人价值的工作。双向选择能够实现人力资源的最优配置。在招聘工作中，有些企业为了吸引人才，不是事实求是的介绍企业情况，而是刻意美化或夸大其辞，承诺一些无法兑现的待遇，在这种情况下，求职者一旦到工作岗位正式任职，容易产生较大的心理落差，反而会消极怠工，甚至离职，导致招聘工作的失败。

5）效益最佳原则

招聘的效益是指投入与产出的关系。投入是指招聘成本，包括发布招聘信息的广告费用，对应聘者进行审查、甄选的费用，录用安置候选人的费用。产出是指通过招聘工作，最终录用员工的数量、质量及新员工在工作岗位创造的工作业绩。所谓效益最佳原则是指投入最少的招聘成本获取适合职位的最佳人选。在实际工作中，没有绝对的最佳，但以效益最佳原则来管理招聘工作，对企业获得竞争优势具有重要意义。

即时案例

应聘故事

日本的一家公司要招聘10名职员，经过一段时间严格的面试笔试，公司从300多名应聘这中选出10位佼佼者。

发榜这天，一个叫水原的年轻人见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便要悬梁自尽，幸好亲人及时发现，水原没有死成。正当水原悲伤之时，从公司却传来好消息：水原的成绩原是名列前茅的，只是计算机的错误，导致了水原的落选。正当水原一家大喜过望之时，从公司却又传来消息：水原被公司除了名，原因很简单，公司的老板认为：“如此的挫折都经受不了，这样的人是干不成什么大事的。”

美国的一家公司要招聘10名职员，经过一段时间严格的面试笔试，公司从300多名应聘这中选出10位佼佼者。

发榜这天，一个叫汤姆的年轻人见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便要悬梁自尽，幸好亲人及时发现，汤姆没有死成。正当汤姆悲伤之时，从公司却传来好消息：汤姆的成绩原是名列前茅的，只是计算机的错误，导致了汤姆的落选。正当汤姆一家大喜过望之时，美国各大州的知名律师纷纷来到汤姆的家中，他们千方百计地鼓动汤姆到法院告这家公司，让公司支付巨额的“精神赔偿金”，并都自告奋勇地充当汤姆的辩护律师。

德国的一家公司要招聘10名职员，经过一段时间严格的面试笔试，公司从300多名应聘这中选出10位佼佼者。

发榜这天，一个叫肖恩的年轻人见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便要悬梁自尽，幸好亲人及时发现，肖恩没有死成。正当肖恩悲伤之时，从公司却传来好消息：肖恩的成绩原是名列前茅的，只是计算机的错误，导致了肖恩的落选。正当肖恩大喜过望之时，肖恩的父母却坚持反对自己的儿子进入这家公司。他们的理由毋庸置疑：这家公司工作作风如此差劲，进入这家公司对儿子的成长毫无益处。

中国的一家公司要招聘10名职员，经过一段时间严格的面试笔试，公司从300多名应聘这中选出10位佼佼者。

发榜这天，一个叫晓东的年轻人见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便要悬梁自尽，幸好亲人及时发现，晓东没有死成。正当晓东悲伤之时，从公司却传来好消息：晓东的成绩原是名列前茅的，只是计算机的错误，导致了晓东的落选。正当晓东大喜过望之时，晓东的父母从商店买来锦旗和奖状。他们来到公司，远远地望见公司老板便跪了下来，他们满含热泪地说：“多亏你们救了我儿子，我们家世世代代铭记你们的大恩大德啊！”

（资料来源：小故事大智慧，百度文库.）

4.1.4　招聘的影响因素

1）外部影响因素

（1）国家的法律法规

国家的法律法规对企业的招聘活动与对象选择进行了限制和约束。我国《劳动法》规定了所有劳动者都享有平等就业和选择就业的权利。企业在招聘过程中，如因应聘者的民族、性别、宗教信仰等原因而给予其不平等的对待，都属于就业歧视，是违法行为。我国2008年开始实施的《劳动合同法》规定了个人与组织必须通过签订劳动合同来确立劳动关系。如果企业未按规定与招聘的员工签订劳动合同也是违法行为。

（2）宏观经济形势

一般而言，宏观经济形势良好，就业率高，招聘岗位较多，招聘活动较频繁。反之，宏观经济出现危机，企业对经济形势不乐观，投资信心不足，会减少招聘岗位，甚至停止招聘。政府对宏观经济的调控，也会在很多方面影响企业的招聘活动。

（3）劳动力市场的供求状况

当企业通过外部招聘来获取人才，劳动力市场的供求状况会直接影响招聘的效果。如企业所需人才在劳动力市场供小于求时，企业吸引求职者会比较困难，应加大宣传或通过提高待遇来吸引更多的人才。相反，劳动力市场供大于求时，企业招聘会相对容易，可选择的范围更大。

（4）竞争对手

一方面，同为某一行业的竞争企业，对人才需求的相似度较高，容易形成争夺人才的局面；另一方面，应聘者往往也会在同类企业中进行比较后作出选择。因此，企业在招聘过程中，取得与竞争对手的比较优势非常重要。

2）内部影响因素

（1）企业形象和自身条件

影响企业形象的因素有：企业的发展前景、行业的竞争地位、企业文化、薪酬待遇等。企业的形象越好，越能吸引应聘者，有利于招聘工作的进行。另外企业的规模、地理位置、管理水平、发展阶段、能支付的待遇水平等自身条件也在一定程度上影响着招聘活动的开展。

（2）职位的性质

拟招聘职位的性质直接决定了招聘什么样的人，通过何种渠道进行招聘等招聘工作中最重要、最基础的要求，该职位的基本情况和任职资格条件也是求职者最为关注的信息。

（3）招聘的成本预算

企业往往会根据招聘职位的重要性、招聘的数量以及自身的经济实力制定招聘的成本预算。企业的招聘预算会影响招聘信息发布的渠道、招聘的方式、选拔流程的设计、招聘工作人员的数量和职位的高低等。企业的招聘活动必须考虑成本和效益，在成本约束的条件下，招聘到最合适的人才，就是实现了招聘效益的最大化。

（4）企业用人政策

企业的用人政策不同，对员工的素质要求不同，相应的招聘方式也会有差异。如有的公司认为素质比专业知识更重要，因此，在选择应届毕业生时，更倾向于学生干部；有的公司则认为学习成绩更优秀的毕业生更具有学习能力和敬业精神；而有的公司却认为非常优秀的人员眼高手低，难以管理，或者跳槽率高，70分的求职者是被认为是最“适合”的人才。

4.1.5　招聘的程序

招聘大致可分为招募、选拔、录用、评估4个阶段，详见图4.1。

图4.1　招聘的程序

1）制订招聘计划

招聘计划（recruitment planning）是根据企业的人力资源规划，在工作分析的基础上，通过分析与预测组织岗位空缺及合格员工获得的可能性，所制订的实现员工补充的一系列工作安排。一份完整的招聘计划通常包括如下内容：①人员需求。即确定招聘的职位、人数和基本要求；②信息发布时间和渠道；③招聘经费预算；④招聘工作小组成员；⑤招聘工作时间表等。

2）发布招聘信息

发布招聘信息是指利用各种传播工具发布岗位信息，鼓励和吸引人员参加应聘。在发布招聘信息时应注意以下几点：

（1）信息发布的范围

信息发布的范围取决于招聘对象的范围，发布信息的面越广，接受到该信息的人就越多，应聘者就越多，组织招聘到合适人选的概率就大，但费用支出相应也会增加。

（2）信息发布的时间

在条件允许、时间允许的情况下，招聘信息应尽早发布，以缩短招聘进程，同时也有利于使更多的人获取信息，从而增加应聘者。

（3）招聘对象的层次性

组织要招聘的特定对象往往集中于社会的某个层次，因而要根据应聘职务的要求和特点，向特定层次的人员发布招聘信息，比如招聘计算机方面的专业人才，则可以在有关计算机专业杂志上发布招聘信息。

3）应聘者提出申请

此阶段是从应聘者角度来谈的。应聘者在获取招聘信息后，向招聘单位提出应聘申请。应聘申请常有两种方式：一是通过信函向招聘单位提出申请；二是直接填写招聘单位应聘申请表（网上填写提交或到单位填写提交，申请表样式见表4.1）。

表4.1　××××公司应聘申请表

无论哪种方式，应聘者应提供以下个人资料：

①应聘申请表，且必须说明应聘的职位；

②个人简历，着重说明学历、工作经验、技能、成果、个人品格等信息；

③各种学历的证明包括获得的奖励、证明（复印件）；

④身份证（复印件）。

4）接待和甄别应聘人员（也叫员工选拔过程）

此阶段实质是在招聘当中对职务申请人的选拔过程，具体又包括如下环节：审查申请表—初筛—与初筛者面谈、测验—第二次筛选—选中者与主管经理或高级行政管理人员面谈—确定最后合格人选—通知合格入选者作健康检查。

此阶段一定要客观与公正，尽量减少面谈中各种主观因素的干扰。

5）发出录用通知书

这是招聘单位与入选者正式签订劳动合同并向其发出上班试用通知的过程。通知中通常应写明入选者开始上班的时间、地点与向谁报到。

6）对招聘活动的评估

这是招聘活动的最后阶段。对本次招聘活动作总结和评价，并将有关资料整理归档。评价指标包括招聘成本的核算和对录用人员评估；这两类指标分别从招聘的成本和质量来衡量，若在招聘费用支出低的情况下，能招聘到高质量的人才，则表明本次招聘效果好。

4.1.6　招聘的渠道与方法

1）招聘的渠道

企业进行员工招聘的渠道一般有两种：即内部招聘和外部招聘。

内部招聘（internal recruitment）是指在企业内部通过晋升、竞聘或人员调配等方式，由企业内部的人员来弥补空缺职位。企业内部招聘和人才选拔机制的确立，有利于员工的职业生涯发展，留住核心人才，形成人力资源内部的优化配置，内部招聘是企业人才招聘的一个重要渠道。

外部招聘（external recruitment）是指从企业外部获取符合空缺职位工作要求的人员来弥补企业的人力资源短缺，或为企业储备人才。当企业内部的人力资源不能满足企业发展的需要时，应选择通过外部渠道进行招聘。

这两种招聘的渠道各有其优点和缺点，具体如表4.2所示。

内部招聘和外部招聘都是企业行之有效的招聘渠道，具体如何选择并无定论，应根据组织战略、职位类别、外部环境变化以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素综合权衡。

表4.2　内部招聘和外部招聘的优缺点比较

2）内部招聘的方法

（1）工作布告（job posting）

工作布告是组织内部招聘比较常见的方法。最初的做法是在企业布告栏发布有人员空缺的工作岗位的信息，符合条件的员工都可以“投标”，再在竞标者中进行挑选。工作布告给员工提供一个公平选择工作岗位的机会，能使企业内最合适的员工有机会从事该工作，有利于调动员工的积极性，更符合“人性化管理”理念。但这种方法若采用不当，会使企业内部缺乏稳定，影响落选员工的工作积极性和工作表现。

（2）主管推荐

主管对本部门员工的工作能力有较为全面的了解，只要主管人员客观、公正地评价并推荐员工，而不是为了提拔他们的“亲信”而错过了优秀的候选人，这种方法不失为一种好的招聘方式。由于主管推荐很难不受主观因素的影响，多数员工会质疑这种方式的公平性，他们会认为，正是这种不公平的对待，使他们丧失了可能的晋升机会，影响其工作积极性。部门主管会比较认同这种方法，当他们有权挑选或决定晋升人选时，他们会更关注员工的工作细节和潜在能力，会在人员培养方面投入更多的精力，同时也会促使那些正在寻求晋升机会的员工努力地争取更好的工作表现。

（3）人才库

建立电子化的“员工人才库”，实现员工职业信息的计算机管理，员工信息包括工作经历、教育程度、优点和缺点、特殊才能、参加过的培训、计划参加的培训、人才培养的方向、可能晋升的职位等与职业发展相关的信息，当出现职位空缺时，计算机系统能够迅速搜索到符合条件的候选人。

（4）竞聘上岗

竞聘上岗是内部招聘的常见方法，原理是：通过公开竞聘的方式，挑选出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得其用。

竞聘上岗的主要操作步骤：①发布竞聘公告，内容包括竞聘岗位、职务、岗位说明书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。②对申请者进行初步筛选，剔除明显不符合要求的应聘者。③组织与竞聘岗位需要相关的测试，包括知识测试、技能测试、心理测试等。还可组织竞聘上岗演说和民意测试。④组织专业的“考官小组”进行综合全面的面试。⑤辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力、群众对其的认可度等进行考核，按一定的比例（如1∶3）推荐给决策者。⑥按德、才、能、识、体进行全面衡量，作出录用决策。⑦公布决定，宣布任命。

即时案例

宝洁公司的内部招聘

John Pepper，迪斯尼董事会主席；Steven Ballmer，微软公司总裁兼CEO，这些公司界响当当的人物都有在宝洁常年服务的经历。看上去，在宝洁公司工作过的人，可以领导任何行业的任何公司。

作为宝洁培养人才发展的密码之一，“内部提升制度”是宝洁用人制度的核心。1937年到1967年的30年时间里，宝洁花费了大量的时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来？他们的答案是：关键在于使员工对公司产生较强的归属感，使员工的价值观与公司的价值观相吻合。而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标，除了极个别特殊岗位，宝洁用人只从应届大学生中招聘。如今，当其他公司把内部选拔作为公司用人方式的一个自然选择时，在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁公司文化的一个显著表现形式，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。

（资料来源：《宝洁公司的内部招聘》，人力资源总监.）

3）外部招聘的方法

（1）发布招聘广告

通过媒体广告向社会公开招聘人才，是应用最为广泛的招聘方法。广告招聘可以迅速地传达企业的招聘信息，还可以帮助企业建立良好的企业形象。招聘广告的内容一般包括：①广告标题。如“××公司招聘”“高薪诚聘”等。②公司简介。包括公司的全称、性质、主营业务等，需简明扼要。③招聘岗位。包括岗位名称、任职资格、工作职责、工作地点等。④人事政策。包括公司的薪酬、社会保障、福利待遇、培训等有关政策。⑤联系方式。包括公司地址、电话、传真、网址、电子邮箱地址、联系人等。⑥其他注意事项。

可选择的广告媒体主要有广播电视、报纸、杂志和互联网等。在选择媒体时应考虑各种媒体的优缺点及媒体本身承载信息的传播能力、受众群体等因素。

①报纸。报纸的优点在于它的发行量大，广告的大小可以灵活选择，发行范围集中在一个特定的区域。由于报纸将栏目分类编排，有专门的求职类型的报纸或版面，不容易被积极的求职者忽视，利于他们查找。但是由于发行对象无特定性，会带来大量水平参差不齐的应聘者或应聘者资料，增加人力资源部门的工作负担。而报纸保留的时间较短，很多报纸只能在某一天内被人看到，又导致潜在的候选人可能会错过这个时间没有看到。并且报纸的纸质和印刷质量会对广告的设计造成限制。

②杂志。杂志的优点在于接触目标群体的概率比较大，便于保存，能够在较长时间内被看到。并且纸质和印刷质量好，可以产生较强的视觉冲击力。杂志的缺点是，每期的发行时间间隔较长，地域范围较分散，广告的预约期较长。针对杂志的特点，企业可以在空缺职位非迫切补充，职位候选人集中在某专业领域时使用，这时选择该专业领域较广泛阅读的杂志会比较适用。

③广播电视。广播电视最不容易被人忽视，能够更好地让那些不是很积极的求职者了解到招聘信息。而且，广播电视较强的视听感觉比印刷广告更能有效地渲染雇用气氛。如果选择在黄金时段则受众人数众多，容易给人留下深刻印象。但广播电视的成本较高，并且持续时间短，不能查阅。但是当招聘处于竞争的情况下，急需扩大影响，将企业形象的宣传与人员招聘同时进行的时候，广播电视很容易达到这种效果。

④其他印刷品。海报、广告、招贴、传单、宣传旗帜、小册子、直接邮寄、随信附寄等都是在特殊的场合，例如展示会、招聘会或校园等有特别效果的方法。这些方法与其他招聘方法结合使用能够产生更高的效果。值得注意的是，要充分考虑印刷品发放的场合以免街头发放带来的环境污染和损害企业形象。

（2）人才招聘会

人才招聘会可以分为两大类：一类是专场招聘会，即只有一家公司举行的招聘会。专场招聘会是公司欲招聘大量人才或面向特定群体（如校园招聘会）时举行。另一类是非专场招聘会，即由某些人才中介机构组织的有多家单位参加的招聘会。

（3）员工推荐

员工推荐是指员工从他们的朋友或相关的人中引荐求职者。这种招聘技术可以使企业和应聘者双方能迅速了解，又节省招聘费用。推荐者通常会认为被推荐者的素质与他们自己有关，只有在保证其不会给自己带来坏的影响时才会主动推荐。但是如果推荐过程受到“徇私”“任人唯亲”等不良因素的干扰，会影响招聘的公平性。特别是人才录用以后，因工作推荐的关系在公司内部形成一些非正式群体而影响工作的正常开展，对企业管理产生不利影响。

（4）就业服务机构

社会上有各种就业服务机构，其中有人事部门开办的人才交流中心、劳动部门开办的职业介绍机构，还有一些私营的职业介绍机构等。企业要借助就业服务机构，首先要选择一家好的就业机构，目前市场上的就业机构良莠不齐，选择一家正规合法、声望好、有实力的就业机构是重要的；其次，必须向他们提供一份精确而完整的工作说明，这有利于就业机构找到合适的人员；再次，要参与监督就业机构的工作。比如限定他们使用的甄选技术和方法，定期检查那些被就业机构接受或拒绝的候选人资料，以及时地发现他们工作不合意的地方。

（5）校园招聘

校园招聘的优点是：企业可以找到足够数量的高素质人才，而且新毕业学生的学习愿望和学习能力较强，可塑性很强；另外，与具有多年工作经验的人比起来新毕业学生薪酬较低。但校园招聘也存在不足：学生没有工作经验，需要进行一定的培训；并且往往有过于理想化的期待，对于自身能力也有不现实的估计，容易对工作和企业产生不满；在毕业后的前几年一般有较高的更换工作率。在校园招聘需要经过系统的策划，在组织方面也需要付出较大的努力。

指点迷津

校园兵法：如何掌握求职“破墙术”

“工作经验2年，大学英语六级，××专业本科以上学历，……”如今这样的招聘要求在招聘会上比比皆是，让很多应届毕业生望而却步。

应届生真的无法逾越工作经验、专业背景等“高墙”吗？为此多位资深HR为大学生出谋划策，提出了许多“破墙”思路。

1.不要被“2年相关工作经验”吓倒

“2年相关工作经验”，目前已成为许多企业招聘的必要条件。这堵“墙”真的无法跨越吗？有着l0年HR经历的郑爱华给出的答案是：2年工作经验不等于2年工作年限，所谓“经验”涉及的是工作技能的问题。

企业招聘有经验的人，是希望找到能够马上胜任工作岗位的人选。只要求职者能够证明自己对工作岗位很熟悉，具备这方面的工作素质，就可以应聘这样的职位，因为很多经验是可以通过理论来学习的。

专家建议：求职者在制作简历以及和人事经理面谈的时候，要将重点放在对工作相关内容的了解、自身所具备的胜任工作的条件上，这样才能在众多的求职者中胜出。你能从事的岗位其实很多，求职过程也是一个“销售”过程，每个毕业生都要将自己推销出去。一名称职的销售人员，首先应该做的就是了解市场，了解企业有哪些部门。一般很难想象，一个商务英语专业毕业的学生，在一家制造企业内不能做的工作只有3个——设施部（负责工厂初期的建筑工程）、技术部以及财务部。一家制造企业内基础部门有12个，一个学商务英语的学生真的能应聘其中9个岗位吗？郑爱华说，一般的工作基本两年就能完全熟悉，对于人事来说一个月就可以进入角色。在我国，没有哪个大学设有专门的“采购”专业、“检验”专业，更没有专门的“仓库”专业。因此，对一个专业背景不算强（也常被称做无专业的英语、中文系）的毕业生来说，在一家企业内可求职的岗位很多，根本不必被表面的专业性所迷惑。

当然，对于财务、建筑工程、研发等技术含量很高的部门，求职者只能凭专业说话。

专家忠告：面对求职机会。不要故步自封，要在充分了解的情况下大胆出击。

2.用“SWOT分析”为自己定位

尽管有众多的岗位可以应聘，但人事经理们还是提醒大学生，必须明白自身的优势在哪里，自己的职业目标是什么，这些最终决定了你的求职方向。

专家建议：每个毕业生在求职之前要做个“SWOT分析”，了解自身的优势和劣势。

所谓SWOT分析，也称自我诊断法，最初是用在市场营销上的分析工具：S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。其中，S和W是内部因素，对求职者来说也是评估自身能力的最重要的因素；O和T是外部因素，它们能帮助求职者评估自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所在。一般来说，求职者在进行SWOT分析时，应遵循以下4个步骤：

①我的长处和短处。

②找出职业机会和威胁。

③提纲式地列出今后5年内的职业目标。这些目标可以包括：想从事哪种职业，将管理多少人，希望拿到的薪水属哪一级别。前提是，竭尽所能发挥自己的优势，使之与行业提供的工作机会圆满匹配。

④提纲式地列出今后5年的职业行动计划。这是对第③步的细化，应该列出每个目标实现的时间节点，应该采取哪些行动.个人是否需要参加再培训、再学习。

这样一个SWOT分析，会使求职者花相当长的时间来考虑，但从负责任的角度来说，详尽的个人SWOT分析将为求职者提供一个连贯的、实际可行的个人职业策略，在求职时能够做到有的放矢。

专家忠告：如果连你都不知道自己能做什么，那么HR就更不知道你能做什么。

3.注意事项

（1）关于简历

①一页纸足够。毕业生在制作简历时，一定要遵守one page的原则。厚厚一沓的简历，会让HR无从下手，也难以让简历重点突出。

②重金打造简历实属浪费。令HR很头痛的就是收到厚厚一份简历，制作精美，放进碎纸机实在可惜，留着又很占用空间。除了最初的新鲜外，重金打造的简历对找工作的作用并不大。

（2）关于面试

①电话通知的时候面试就已经开始了。通常人事经理会问：你还记得应聘的是哪个岗位吗？你还记得我们公司的地址吗？如果连应聘的岗位都忘记的话，那么HR会认为你对这份工作并不在意，相应的分数会大打折扣。

②自我介绍点出胜任力。面试的时候，通常HR会要求求职者做一个自我介绍，这主要是为了让求职者放松，以便更好地进入下面的谈话。求职者切不可海阔天空随意去讲，应该条理清晰地针对所应聘岗位说明自身如何胜任这份工作。

（资料来源：北极星电力招聘网.）

（6）猎头公司

猎头公司是指专门为企业招聘中级或高级管理人员或重要的专门人员的私人就业机构。由于人才的短缺，主动求职的愿望相对较低，并且他们已经有很好的工作，因此运用公开的招聘方法难以吸引他们。而猎头公司拥有自己的人才数据库，并经常主动去发现和寻找人才，还能够在整个搜寻和甄选过程中为企业保守秘密。所以，如果企业要征召一些核心员工，猎头公司的帮助是必不可少的。猎头公司服务费相对较高，一般是招聘职位年薪的1/3。

（7）在线招聘（On-line Recruiting）

在线招聘也称网络招聘。随着互联网的普及，在线招聘因其不受地域和时间的限制，且高效、快捷、费用低，信息传播范围广等优势，成为目前企业普遍采用的招聘方式。在线招聘的方式主要有两种。第一种方式是在公司的主页设置专门的栏目发表招聘信息。有些企业的网页还提供在线申请功能，求职者可以直接在网页上填写职位申请表，并可以通过电子邮件获得回复。还有些企业利用网络的视频功能，进行在线面试，减少企业和求职者双方的招聘支出。第二种方式是通过专业的人才招聘网站。专业的网站信息集中，访问量大，一般是由专业的就业服务公司举办，除发布招聘信息外，还可提供人才测评，代理招聘等其他服务。

表4.3列出了各种主要招聘方法的优、缺点。

表4.3　招聘主要方法比较

即时案例

挖人才的局限

著名管理学者、原北京大学光华管理学院院长张维迎认为：“很多企业倒闭就是因为企业人才的供给速度跟不上企业扩张的速度。所以不少外国企业是依据人才的供给速度来确定企业发展速度的，任何企业寻找人才不外乎两种途径：外面‘挖’或内部培养。而如何协调好两者的关系就非常重要。”

“从外面‘挖’的风险很大。对于一个跳槽的人，我们就要好好想想他为什么跳槽，并不是这种人都可以拿过来用。此外，企业的人才有两类：一般性人才，就是哪个企业都要有的；还有特殊性人才，就是只有这个企业需要的人。后面这种人才往往需要在特定企业的不断实践中涌现出来，如果直接从外面找一个，他很可能无法适应。一个企业如果一直靠‘挖’，那它随时都面临倒闭的危险。所以外资企业进入中国，开始都是‘挖’，但很快就会转为以内部培养为主。甚至我们看一个企业机制的成熟程度，一个标准就是看它能不能不断从内部培养和提拔人才。”

“在内部培养时，企业要明白知识是消耗品，不同于买台电视看一辈子，教育将是终身的，如果企业只想到了工资而不能为员工提供不断受教育的机会，那么它未来对人才的吸引力也将是非常低的。”

（资料来源：《人力资源开发与管理》，深圳大学.）

4.2　人员甄选

4.2.1　人员甄选的含义

人员甄选指综合利用心理学、管理学和人才学等人员测评的技术和方法，根据特定岗位的胜任能力素质要求，对应聘者的综合素质进行系统的、客观的测量和评价，最终选择适合企业所需的应聘者的过程。

4.2.2　人员甄选的步骤

一般按以下步骤进行：

①初步筛选——是甄选工作的首要和关键环节，主要通过查看应聘者的基本条件，包括应聘者的个人基本信息、教育背景、工作经历、学习成绩以及求职动机等与招聘要求间的匹配程度，初步选出基本合乎要求的合格应聘人选，淘汰求职材料不实者和明显不合格者，从而提高下一步甄选工作的有效性。初步筛选主要包括筛选简历和求职申请表两个环节。

②初步面试、笔试——淘汰知识素质达不到要求和基本素质明显不合格者。

③心理和能力测试——设定一定的淘汰比例，淘汰测试低分者，或按面试名额限制择优进入下一阶段的选拔。

④面试——是整个选拔过程的关键步骤，在前三个步骤的基础上，进行综合素质的考察，选定最优候选人。

⑤背景调查——核实候选人的背景资料，淘汰资料不实者。

⑥体检——淘汰身体状况不符合要求者。

⑦录用——根据招聘岗位的性质在不同的决策层进行录用决策。

4.2.3　人员甄选的标准

岗位任职资格是人员选拔的基本标准，在具体实施招聘时，需要细化这些标准，建立完整的人员选拔的评价标准体系。素质模型被认为是能够体现组织、工作任务或具体工作岗位对人员素质要求标准的有效工具。

素质模型（competency model），又称胜任力模型，是指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要求的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。素质模型通常由4～6项素质要素构成，应选取与工作绩效最密切相关的内容，以此作为人员选拔的标准，意味着通过人员素质与岗位要求的最佳匹配来实现岗位绩效的最大化。图4.2为麦克利兰公司通用的能力素质模型。

图4.2　麦克利兰企业通用能力素质模型

素质的构成要素对于决定绩效的好坏有着不可或缺的作用。事实上，素质构成要素中的潜能部分对于企业能否有效利用知识与技能是非常关键的，甚至起着决定性的作用。同样道理，企业如果能够依据潜能和知识、技能来挑选员工，再施以相应的培训与开发手段，那么对于提升员工的素质、改善企业的人力资源管理效率就能起很大的促进作用，才能真正做到有的放矢，事半功倍。

即时案例

吴士宏故事

著名成功人士吴士宏已成为现代人耳熟能详的名人。在吴士宏努力向上的过程中，以她初次到IBM面试那段最为精彩。

当时还是个小护士的吴士宏，抱着个半导体学了一年半许国璋英语，就壮起胆子到IBM来应聘了。

那是1985年，站在长城饭店的玻璃转门外，吴士宏足足用了5分钟的时间来观察别人怎么从容地步入这扇神奇的大门。

两轮的笔试和一次口试，吴士宏都顺利通过了。面试进行得也很顺利。最后，主考官问她：“你会不会打字？”“会！”吴士宏条件反射般地说。“那么你一分钟能打多少？”“您的要求是多少？”

主考官说了一个数字，吴士宏马上承诺说可以。她环顾了四周，发现现场并没有打字机，果然考官说下次再考打字。

实际上，吴士宏从未摸过打字机。面试结束，她飞也似的跑了出去，找亲友借了170元买了一台打字机，没日没夜地敲打了一星期，双手疲乏得连吃饭都拿不住筷子了，但她竟奇迹般达到了考官说的那个专业水准。过了好几个月她才还清了那笔债务，但公司也一直没有考过她的打字功夫。吴士宏的传奇从此开始。

（资料来源：《人力资源小故事》，道客巴巴.）

4.2.4　人员甄选的方法

1）笔试

笔试是用人单位根据用人要求事先拟订好试题，让应试者笔答试题，根据应试者作答的正确程度评定成绩，以此作为选拔依据的一种人才测评的方法。这种方法成本相对较低，效率高。但笔试也有局限性，无法考察应试者的品德修养、工作态度、口头表达、实际操作等多方面的能力，可能会出现高分低能的情况。

2）心理测试

心理测试是根据已标准化的实验工具如量表，引发和刺激被试者的反应，所引发的反应结果由被试者自己或他人记录，然后依据事先确定的原则进行推论和数量化分析。主要包括智力测试、人格测试、职业倾向测试、职业能力测试。

（1）职业能力倾向测试

职业能力倾向测试是指测定从事某项特殊工作所应具备的某种潜在能力的一种心理测试。它能预测应聘者在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。

职业能力倾向测试内容一般可分为：

①普通能力倾向测试——包括思维、想象、记忆、推理、分析、空间关系判断和语言等方面能力的测试；

②特殊职业能力测试——是测试特殊职业需要特殊能力的一种职业能力测试，如出纳员、打字员等；

③心理运动机能测试——包括心理运动能力如选择反应时间、肢体运动速度、四肢协调、速度控制等；身体能力如动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性和身体协调性等。这些可借助于体检、各种测试仪器或工具进行。

由于不同职业对能力的要求不同，人们设计了针对不同职业领域的能力倾向测试，用于针对性地选拔人员和职业设计。我国已在公务员考试中设立了行政职业能力测试，它专门用来测量与行政职业有关的一系列心理潜能（如知觉速度与准确性、判断推理能力、语言理解能力、数量关系与资料分析能力）的考试，通过这一系列的考试，即可预测考生在行政职业领域多种职位上成功的可能性。行政职业能力测试已在全国许多省市的公务员招聘中得到运用。

（2）人格测验

广义的人格是指一个人的整体精神面貌，即个体具有的所有品质、特征和行为等个体素质的总和。它包括个人所具有的能力、智力、兴趣、气质、思维和情感及其他行为差异的混合体。狭义的人格是指人的兴趣态度、价值观、情绪、气质、性格等内容。人格反映了一个人的行为方式和思维特点，因此和人的某些方面的工作绩效有关。近年来，越来越多的研究表明，个性和管理者的领导风格、工作绩效有关。从业界的实际作业情况来看，许多发达工业国家在人事招聘、管理者选拔中都采用人格测验，也表明人们普遍认为个性对于人事任用有特殊意义。人格测验也因心理学家对人格的不同定义而有不同的测量。心理学家及测验专家所设计的人格测验方法很多，主要可分为三大类型，即自陈式量表法、投射法、情境评定法。

①卡特尔16因素人格测验（16PF）。16种人格因素测验是美国心理学家卡特尔（R.B.Cater）于20世纪50年代编制的。卡特尔数学功底很深，在人格结构研究中，广泛地采用了因素分析的方法。卡特尔从搜集字典和心理学文献中描述人格特质的词汇开始，针对生活中的各种行为，采用系统观察、科学实验和因素分析法，经过几十年的研究确定了16种人格特质，并以此为根据，编制了著名的16种人格因素量表（16PF）。

16PF这一人格自陈量表具有高度结构化，实施简便，计分、解释都比较客观、容易的特点，广泛适用于各类人员，对被测者的职业、级别、年龄、性别、文化等方面均无限制。但有以下缺点：被测者常因情境的改变而作出不同的反应，测验的信度不如智力测验等认知测验；人格特质难以定义，个体行为总是受到情境与人格的交互作用的影响；被测者对问卷的回答不一定能反映其真实情况；反应定势和反应风格影响测验结果。反应定势是指被测者有意或无意地改变其在测验上的反应，而塑造出一种内心希望出现的形象，这种形象并不能代表被测者的真实情况。如“社会赞许性”的表现，即被测者在测验上有依社会所期望、赞许的行为方式作答的倾向。反应风格则是指当测验的刺激或意义并不明显，或当被测者不知如何反应时所使用的某种特别的反应方式。如在一项要求以“是”或“否”回答的问卷上，被测者常常会有以“是”作答的默认倾向。

②DISC个性测验。人格与管理活动的关系十分重要，在西方发达国家，几乎所有的企业都使用人格测验作为管理者甄选、录用、安置的依据。人格特性在一定程度上决定了个体适合什么样的工作及可能取得的绩效，因此，可以通过诊断一个人的人格特征来部分地确定其管理成功的可能性。研究证明，人格会影响到职业选择、工作满意度、压力感、领导行为和工作绩效的某些方面。DISC个性测验就是一种常应用于人力资源管理领域的人格测验，它包括24组描述个性特质的形容词，被测者要根据自己的第一感觉，从每组4个形容词中选出最适合自己和最不适合自己的形容词。研究表明，这个测验所考察的维度与管理绩效高度相关。从企业用人角度来说，对管理人员进行DISC个性测验，目的就在于在工作情境中了解其优势以及在工作中应注意的事项等，从而选择一些更易与企业形象、企业文化相融合的个体，形成企业独特的个性和氛围。

③投射测验。投射测验是指个人把自己的思想、态度、愿望、情绪、性格等心理特征无意识地反映在对事物的解释之中的心理倾向。人们对外部事物的解释性反应都有其心理原因，同时也是可以给予说明和预测的，人们对外部刺激的反应虽然决定于所呈现的刺激特征，但反应者的心理因素也会渗透在他对刺激的反应过程及结果中，正因为人格会无意识地渗透到刺激反应中，所以，通过受测者的情境解释，就可能获得其人格的认识。测验材料没有明确的结构和意义，为受测者提供了广阔的联想机会和空间。

即时案例

外企面试奇招

分拣跳棋子：有的外企在招聘员工时，为测试应聘者的手脚灵活程度，给每个应聘者放一堆跳棋子，要求其在1分钟内挑出混杂在一起的多种跳棋子，并按各色分别排列好，如在规定的时间内没有按要求完成，即被淘汰。

看图说话：外企招聘员工，需测试应聘者的反应能力，有的外企在转动的机器上装上彩色图画，画面上有动物、植物、建筑物、交通工具、家用电器，有山、有水等，在应聘者面前按一定的速度移动，要求应聘者在规定的时间内说出自己所看到的内容。

顶着烈日长跑：考察应聘者意志、吃苦耐劳精神，常是外企招聘面试要出的题。有一家外企从应届技校毕业生中招一批员工，面试时，要求应聘者顶着烈日，跑到近郊的一座山再返回。测试结果，有的应聘者投机取巧，未跑到目的地就返回；有的应聘者虽跑到目的地，但在返回途中搭乘出租车；也有的应聘者按规定跑到目的地后再跑回。外企公布录取名单时，前两种人榜上无名，后一种人被录用为员工。

雨中打伞：一家外企招聘员工时，要求应聘者冒雨到附近指定地点然后返回，但只有一半的应聘者发到伞。应聘者在这场面试中出现这样的情况：有的发到伞的应聘者主动与无伞的应聘者搭档，风雨同伞；有的无伞的应聘者则与有伞的应聘者协商合用一把伞；还有的有伞的应聘者只顾自己不顾别人，独自撑一把伞。结果，独自撑一把伞者被淘汰，而风雨同伞者被录用。

（资料来源：《外企面试的奇招》，中国经济日报.）

3）面试

面试是一种运用范围广泛、方法灵活、收集信息量大、简便且技巧性很强的人才测评技术。在实际运用中，有时又被叫作口试、面审、面谈等。

（1）面试的特点

与其他人才测评的方法相比，面试有它自己的独特之处。首先，面试是以谈话和观察为主的测评手段。我们知道，一个人的气质、性格、能力往往是通过他的外部行为特征表现出来的。言语行为主要是指一个人的言辞表达行为，它包括言辞运用的逻辑结构，语言表达的影响力和感染力，语言表达的清晰度和准确性，以及和动作的配合的合理性等。非言语行为主要是指一个人在表达情感、交流思想时的身体动作及表情，包括衣着、仪表、风度、手势、眼神等。在面试中，考官就可以有目的地通过谈话考察其语言特征，通过观察了解其非言语特征，并将结果作系统的记录和分析，从而推测其深层的心理特征。其次，面试的内容具有灵活性，这是笔试所不具备的。考官可以根据不同的情况，问不同的问题；也可以多问或者少问；同一问题也可深可浅。另外，面试的互动沟通性强。面试中应聘者与主试人直接面对面的交流，中间没有任何的中介转换形式，面试中主试人与被测者的信息交流和反馈非常的畅通，基本没有任何的阻碍，主试人可以对被测者有最直接的接触，被测者也可以直接地了解到用人单位的很多信息。

虽然面试具有适应性强、双向沟通、有人情味以及信息获取直接的优点，但缺点也在所难免。首先，面试需要的时间较长，就算是小组面试，每次也只能进行10多人，而笔试则可以同时对几十上百人进行评价；其次，由于较费时且需要很多专业主考官，所以费用也比较高；第三，不容易数量化，面试结果很多是由主考官主观评定，所以可能存在各种偏见，结果的有效性和可靠性就存在一定问题。尽管面试有这些缺点，但是它比笔试或查看个人资料更为直观、灵活、深入，可以判断出这些方法无法看出的全面深层次的个体素质信息，它不仅可以评价出被测者的学识水平，还能评价出被测者的能力、才智及个性心理特征等。所以，在人员的招聘与录用中，面试是很重要的测评手段。

（2）面试的方法

面试的分类方法有很多，通常可以将面试划分成以下几种类型：

①结构化面试。所谓结构化面试指的是在面试中，使用结构化的面试指导表对所有面试者提一样的问题，问题有标准答案。这样的面试不利于被测对象的发挥，对测试管理类等个性化色彩较强的岗位的应聘者不适合。这种面试方法对面试结果的横向比较、统计比较方便。需要注意的问题是，面试指导表的设计质量对面试结果的信度、效度影响很大。

②非结构化面试。面试考官所提出的问题并不是固定不变的，可以根据个人的关注点和求职者的回答不断提出纵深的问题。答案是开放的，没有唯一的标准。

即时案例

面试实例

某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应聘者在某月某日某时整在位于某某大厦公司总部同一时间面试。结果等到面试那天，公司派人提前在该大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面试。有些人听后则立即就走了，有些人爬到一半后也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这就是一个典型的非结构性面试的例子。事实上，读者可悟出电梯根本就没有坏，主考官就是想借此考一考应聘者的吃苦耐劳和坚忍不拔的意志。然而，许多应聘者却由于不具备“磨难精神”而失去了此次机会。

（资料来源：《招聘案例》，豆丁网.）

③情境面试。将被面试者置于应聘岗位的实际情境（或者模拟情境）之中，观测被面试者的反应、表现，分析其对问题的回答，甚至要求被面试者指出面试情境中暴露出企业有哪些问题以及产生问题的原因和解决方案。这种面试能反映出求职者的真实情况，效果较好。

④系列面试。将面试的问题分成若干方面，分别由该方面的专家面试。每个求职者分别单独由各个考官面试。要点是，各个方面专家的看法要独立，不能相互打听。

⑤小组面试。若干人员组成一个面试小组，小组中的每一个成员测试一个方面；被面试对象可以是一个或多个；可以对一个人发问，也可以要求几个人回答同一个问题。这种面试会较快达成一致意见，效率较高。但是，这种方法有一个问题要注意，如果面试小组中有一个权威人物（公司老总或者人力资源专家等），往往这个人的意见会左右他人的意见。为了使面试结果更全面、客观，权威人物最好最后发言。

⑥压力面试。压力面试通常用于对谋求需承受较高心理压力的岗位的人员的测试。测试时，面试考官可能会突然问一些不礼貌、冒犯的问题，让被面试人员感到很不适应，同时承受较大的心理压力。这种情况下，心理承受能力较弱的求职者的反应可能会较异常，甚者不能承受。而心理承受能力强的人员则表现较正常，能较好地应对。这样就可以判别出求职者的心理承受能力。另外，该方法也可以用来证实对一些信息的怀疑。因为，人在一些突发问题上的反应更真实、更客观，而在准备个人求职资料时不自觉地、不同程度上会美化自己，甚至造假。

一般来说，面试时要重点关注被测者的以下几方面的素质：

①仪表风度。这是指被测者的体格外貌、穿着举止以及精神状态等。

②求职动机与工作期望。了解求职者为何希望来本单位工作，对哪种职位最感兴趣，在工作中追求什么，判断本单位所能提供的职位或工作条件能否满足其工作要求和期望。

③专业知识与特长。了解被测者掌握专业知识的深度和广度，其专业知识与特长是否符合应聘职位的专业要求，作为对专业知识笔试的补充。

④工作经验。这是面试过程中所要考察的重点内容。此项内容，是通过了解被测者的工作经历，来查询其过去工作的有关情况，以考察其所具有的实践经验和程度。通过考察工作经验，主试者还可考察出被测者的责任感、主动精神、思维能力以及遇到紧急情况的理智状况。

⑤工作态度。这里面有两层含义：一是了解被测者过去对工作、学习的态度；二是了解其对要应聘的职位的态度。

⑥事业进取心。事业心、进取心强烈的人，一般都确立有事业上的奋斗目标，并为之而积极努力。表现在工作上兢兢业业，刻意追求，不安于现状，努力把工作做好，工作中常有创新；进取心不强或没有什么进取心的人，必然是无所事事，安于现状，不求有功，但求能敷衍了事，因此对事不热心。这样的人是难以做好本职工作的。

⑦语言表达力。面试中被测者是否能流利地表达自己的观点，语言表达是否得体、合乎逻辑。

⑧综合分析能力。面试中被测者是否能对主试人所提的问题通过分析抓住事物本质，并且说理透彻，分析全面，条理清晰。

⑨反应能力。反应能力，即头脑的机敏程度。面试时，被测者对主试者所提问题能否迅速、准确地理解并尽快作出相应的回答而且答案简练、贴切。

⑩自我控制能力。在面试中，对管理阶层人才的测评，自我控制能力的考察也是一项重要内容，一方面，在遇到上级批评指责、工作有压力或是个人利益受到冲击时，能否克制、容忍、理智地对待，不因情绪的波动而影响工作；另一方面干工作是否有耐心和韧劲。

〇11人际交往倾向及与人相处的技巧。在面试中，通过询问被测者经常参与哪些社团活动，喜欢和什么样类型的人打交道，在各种社交场所扮演的角色，可以了解其人际倾向及与人相处的技巧。

〇12精力和活力。在面试中，通过了解被测者喜欢什么运动，每天的运动量等，可以考察其精力和活力。

即时案例

古人识人术

例1：魏征的六观法：“贵则观其所举，富则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。”

例2：诸葛亮《心书•知人性》提出知人7法：“问之以是非而观其志；穷之以词辩而观其变；咨之以计谋而观其识；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其信。”都是为后人津津乐道的识人经典。

例3：曾国藩的《冰鉴》更是广为流传，但是诸葛亮也有误用马禝，曾国藩也有被人欺蒙之时。其实，古人的识人参照系在其心上，质量高低可靠与否取决于识人者的经验、智慧，甚至当时的心境，其信度和效度肯定有问题，即便是几个大人物积累了有效的经验也无法传播成为大众技术。

（资料来源：《人力资源小故事》，道客巴巴.）

（3）设计面试问话提纲和评价量表

面试过程是对每位参加面试的应聘者的评价，因此，应根据岗位要求和每位应聘者的实际情况，设计有针对性的面试问话提纲和评价量表，并根据应聘者的回答情况进行计分。面试问话提纲的具体设计步骤如下：

①工作分析。即对应聘岗位的工作内容进行详细的分析，该工作具体做什么事情，需要什么人员和相应的何种素质能够胜任这项工作。

②确定目标。每次面试都应该有明确的目标，清楚这次面试必须了解何种信息，达到何种目的。

③在工作分析的基础上编制各种问题。这些问题可以包括工作环境方面的问题，工作经验方面的问题，工作技巧方面的问题，以及工作要求和被测者本身要求的问题等。

④决定如何评价面试的结果。即要制定若干标准以判断何种问题及回答是正确的或有效的。

⑤要有面试的控制。即要将面试的目的、面试的问题事先记录下来，在面试中可以经常提醒主试者始终围绕目标进行面试。

招聘中的面试是指用人单位为了解应聘者的学识水平、求职动机、工作经验等相关求职信息以评价其是否具备职位任职资格而与应聘者进行面对面的交流沟通。

（4）面试程序

①准备阶段。a.选择面试考官。b.准备面试资料。c.布置面试场地。

②面试开始阶段。面试开始，考官可以通过寒暄、问候、微笑来营造轻松的面谈氛围，解除应聘者的紧张和顾虑。还可让应聘者做简短的自我介绍，自然地进入面试的程序。

③正式面试阶段。面试考官根据事先准备的面试提纲向应聘者逐一提问，并记录相关信息。面试的目的是全面客观地了解应聘者的信息，作为选拔的依据，因此面试考官应尽可能地引导应聘者发言，以达到预期的目的。

④面试结束阶段。询问应试者是否有需要补充的信息，并允许应试者提问，并告知其面试结果通知的时间和方式，不论应聘者表现如何，面试均应在友好的气氛中结束。

（5）面试中的提问技巧

在各类面试中，主考官常常要向应聘者提问，若提问颇有技巧，则主考官能获取更多信息，提高面试质量。下面一些面试技巧可供面试时参考。

①合理安排提问内容。提问内容应是重要的、与拟聘职务有关的、并且是应聘者书面材料之外的东西，以便于更全面、真实地了解应聘者适应拟聘职务方面的情况。

②合理运用简单提问。一般在面试刚开始时，采用简单提问来缓解面试的紧张气氛，消除应聘者的心理压力，使应聘者能轻松进入角色，充分发挥自己的水平和潜力。简单提问常以问候性语言开始如“你一路上辛苦吗？”“你乘什么车来的？”

③合理运用递进提问。在开始简单提问后，谈话气氛趋于轻松，此时可采用递进提问将问题引向深一层次，如引导应聘者详细描述自己的工作经历、技能、成果、工作动机、个人兴趣等。递进提问常采用诱导式提问如“你为什么要离职？”“你为什么要到本公司来工作？”“你如何处理这件事情？”等，给应聘者更多的发挥余地，以便更深入地了解应聘者的能力；而避免使用肯定/否定提问如“你认为某事情这样处理对吗？”“你有管理方面的经验吗？”

④合理运用比较式提问。是指主考官要求应聘者对两个或更多事物进行比较分析，以了解应聘者的个人品格、工作动机、工作能力与潜力的目的。如“若现在同时有一个晋升机会与培训机会，你将如何选择？”“你在以往的工作经历中，你认为你最成功的地方是什么？”等。

⑤合理运用举例提问。这是面试的一项核心技巧。是指主考官要求应聘者举例回答问题，引导应聘者回答解决某一问题或完成某项任务所采取的方法和措施，以此鉴别应聘者解决问题的实际能力，如“请你举例说明你对员工管理的成功之处”。

⑥客观评价提问。是指主考官有意让应聘者介绍自己的情况，客观地对自己的优缺点或曾发生在主考官身上的某些事情进行评价，以使应聘者毫无戒备地回答有关敏感性问题，进而从侧面进一步了解，如“世上没有十全十美的人，比如说，我在处理突发事件时就易冲动，今后有待于进一步改善。你觉得你在哪些方面需要改进？”

⑦面试评价。面试结束后，应对应试者的表现给予客观、公正的评价并通过书面形式呈现，见表4.4。评价项目应与面试目的密切相关，尽量明确、数量化、可操作性强。

表4.4列出了面试评价量表的细节。

表4.4　面试评价量表

资料来源：王丽娟.员工招聘与配置［M］.上海：复旦大学出版社，2006.

（6）主考官应具备的素质

主考官除具备上述面试询问技巧的业务素质外，还要具备以下素质：

①能客观公正地对待所有应聘者。不应以个人主观因素评价应聘者，而应以录用标准加以衡量。

②良好的语言表达能力。在提问中语音表达清楚准确，不引起应聘者的歧义和误解，并善于引导应聘者回答问题。

③善于倾听应聘者的陈述。对应聘者的陈述始终集中注意力和保持极大的兴趣，能准确理解对方的陈述。

④敏锐的观察力。对应聘者面试中表现出的如身体姿态、语言表达、面部表情、精神面貌等要善于观察。

⑤善于控制面试进程，使面试始终处于一个良好、轻松愉快的气氛之中。

4）评价中心技术

“评价中心”是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。它不是一种具体的方法而是多种方法的组合，是一种程序。第28届评价中心国际会议给出的定义是：“评价中心是由对多次行为的标准化评估构成的，由许多受过专门训练的观察者运用多种技术手段对被评价者在专门设计的模拟情境中表露出的行为作出判断，这些判断被提交到评委会议上或经过统计方法加以分析整合。”评价中心的目的是评价被测者是否适合担任某项工作，预测被测者的能力、潜力与工作绩效的前景，同时察觉被测者的欠缺之处，从而可以用于人力资源的培训与开发、职业能力测评、职业规划、人事研究以及组织的绩效评估等方面。随着实践的深入，评价中心的应用范围也必将日益扩大。

（1）特点

评价中心主要的特点是情景模拟性，除此之外以下几个突出特点：

①综合性。与其他素质测评相比，评价中心最突出的特点之一是对多种测评技术手段的综合运用。如对于问卷、量表、测验、投射、面试、小组讨论、公文处理、角色扮演等测评技术，它往往选择其中多种综合实施而不是选择其中之一，从而取各种测评技术之长，而补它们独立使用之短。同时，行为取样的多样性和广泛性极大地提高了评价中心的有效性。

②动态性。与问卷测验、观察评定、面试投射相比，评价中心使被测者处于最兴奋状态。评价中心通过一系列的活动安排、环境布置与压力刺激来激发被测者的潜在能力，使其得到充分发挥，从而使测评者有可能对个体动态条件下的素质特征有一个真实、全面的把握。事物只有在运动中才能暴露其本质特征，被测者只有在活动中才能充分表现其内在素质。动态性的另一表现是评价中心的操作不像其他测评方法那样要求有一个统一的规定，它操作的具体内容、时间与程序可以灵活变动，没有固定的模式。

③标准化。与行为观察和面试相比，评价中心更具有标准化的特点。评价中心虽然活动频繁，形式多样，时间持续从几个月到一周到几小时不等，但每个活动都是按统一的测评需要设计的，测评内容和整个的测评活动安排都是通过客观的工作分析来确定的，测评目标十分明确。标准化的特点还体现在对被测者的刺激与反应条件的同一性上。在评价中心的活动中，每个被测者都处于机会均等的情境中，并可以获得表现自身品质的同等条件，在练习指导、期限、测评者对候选人的沟通交流等方面都是等同的。当然，这种标准化的程度介于心理测验与实际观察评定之间。

④整体互动性。与其他测评形式相比，评价中心的测评体现了整体互动的特点。测评者对被测者的测评大多是置于群体互动之中进行比较性的整体测评。对于每项素质的测评，不是进行抽象的分析，而是将对象置于动态的观察之中，联系生活上的行为举动作出评定。人的素质测评非常复杂，要对其作出准确、真实的测评，静止、分解与孤立的分析，往往难以把握，常常需要在相互比较的实际活动中作整体的测评。

⑤全面性。与其他测评方法相比，它既不是以个别人的评定说了算，也不像面试那样仅仅以谈话方式进行，而是综合多种测评活动，由多个测评人员共同测评。测评方式上突破前述各种形式的限制，测评内容涉及监督、管理与决策等方向的技能。一方面，给测评双方提供了多种表现或观察的机会，另一方面又增强了测评的公正性与客观性。就测评者来说，人员组成具有全面代表性，评委由直接主管与测评专家多方组成，人员比例为1∶1和1∶3不等，个别人的主观偏向可以通过其他测评者的整体平衡来控制；测评者的多向结构也保证了观察视角的广阔性。

⑥针对性。通常的智力测验或个性测验的内容与实际工作情况关系不大，而评价中心强调具体情境，寓一般于特殊之中，它如实地模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情境和压力下实施测评。测得的不仅有一般的心理素质，而且有管理人员解决问题的实际动手能力。评价中心根据不同层次管理人员的岗位要求和必备能力，设计不同方面的模拟情境，适应不同岗位的需要，具有很强的针对性，因而较好地避免了那种在一般的职业测验中得分高，但在实际工作中能力差的高分低能的倾向，增加了测评的可靠性。

（2）存在的问题

任何一种方法都有利有弊，评价中心也不例外。就一般调查来看，人们发现评价中心存在以下一些问题：①花费大，代价高。与其他素质测评相比，在所需人力、物力、财力与时间上，评价中心都高于其他方法。②应用范围较小。这主要体现在测评的素质与人数上。评价中心主要是用于中高层管理者的测评。③操作难度较大。评价中心对评价者的要求很高，一般人操作不了。如果不是由专家或经过严格培训的人员进行评价中心的评分工作，草率地运用会带来很大危害。④评价中心的质量很难鉴定。虽然评价中心结果可以用来作为鉴定其他测评方法或培训计划的效标，但其自身的质量好坏却很难找到参照效标。⑤还存在一些不可克服的误差。

即使评价中心有这样或那样的缺点，但仍然不失为一种有针对性的、高效的素质测评方法。而且随着对评价中心研究的深入，评价中心将不断得到改进并越来越完善。

（3）举例

①文件筐测验（in basket）。文件筐测验又称公文筐测验，它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及作出决策的工作活动能力的综合测评。

文件筐测验根据不同的测试目的可分为3种模拟形式：背景模拟、公文类别处理模拟和处理过程模拟。该测验在假定情境下实施，测评者模拟一个公司所发生的实际业务、管理环境等，提供给被测者的信息涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公文、客户关系等十几份甚至更多的材料。测验要求被测人员以管理者的身份，在规定条件下（通常是较紧迫或困难的条件，如时间与信息有限，孤立无援，初次新任等）对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告。测评者通过观察被测者在规定条件下的处理过程中的行为表现和书面作答情况，评估其他方面的管理能力。

文件筐测验所要测评的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍性的管理问题，有效履行主要管理职能所需具备的能力。考察管理者对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制把握。

②无领导小组讨论。无领导小组讨论（leaderless group discussion）是指一组被测者组成一个临时的工作组，讨论给定的题目，并作出决策的测评活动。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应聘者的表现，尤其是看谁能从中脱颖而出，成为自发的领导者。在这类测评活动中，通过交给一定数目的应聘者（一般5～7人为宜）一个与工作相关的问题，让他们进行一定时间的讨论，来检测应聘者的组织协调能力、口头表达能力、洞察力、说服能力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格，以此评价应聘者之间的优劣。

在无领导小组讨论中，或者不给应聘者指定特别的角色（不定角色的无领导小组讨论），或者只是给每个应聘者指定一个彼此平等的角色（定角色无领导小组讨论），但这两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应聘者应该坐在哪个位置，而是让应聘者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应聘者的讨论题目，观察每个应聘者的表现，给应聘者的各个要素评分，从而对应聘者的相关素质水平作出判断。

③管理游戏（management game）。管理游戏是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，通过活动观察检测者实际的管理能力。在这种活动中，被测者也会被分成若干小组，一般3人一组，小组成员各被分配一定的任务，必须相互合作才能较好完成，如要他们共同讨论有关生产、市场、销售以及财务等方面的问题。管理游戏能突破实际工作情境的时间和空间，将许多重要的工作集中到一起进行能力考察和素质测评，使测评被测者的实际管理能力变得简单易行，同时任务也更有挑战性和趣味性。

④角色扮演（individual presentation）。角色扮演是一种主要用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，主试人设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被测者扮演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾。角色扮演的时间一般较短，10～30分钟不等。主试人通过对被测者在不同角色情境中表现出的行为进行观察和记录，测评其素质潜能。

⑤其他评价中心技术。

a.案例分析。在这种测评方式中，主试人提供给被测者一些在实际工作中常常发生问题的有关书面案例材料，要求他们解答案例中的问题并写出案例分析报告，或者要求他们准备在小组讨论会上作口头发言。主试人根据被测者分析问题解决问题的能力、观点的组织表达能力、语言和书面传递信息的技巧等给予评价。这种测评方式的优点是操作相对方便易行，不但可以用于测评一般能力，如组织一个生产活动和特殊技能（如计算投资效益），而且通过精心设计加上组合案例，还能够多层次、多角度地深入测评被测者某一方面的才能，还能够测评被测者多方面的甚至是全面的才能。

b.演讲。演讲既可以是即兴的，也可以是有准备的。即兴的演讲可以在被测者抽签以后稍做准备，5分钟左右即可上台演讲；有准备的演讲可以给被测者1个小时的时间进行准备，正式演讲的时间大约为10分钟，另外还留5分钟左右的时间给在座的6～8位评价者对被测者提问，由被测者作出回答。着重从思维的敏捷性、系统性、条理性、创造性、说服能力以及自信心等方面来考察演讲者。

c.模拟面谈。模拟面谈是角色扮演的一种形式。一般是由评价者的一名助手扮演与被测者谈话的人，这个人是经过培训了的，他的行为将遵循一种标准化的模式。这个与被测者谈话的人可以充当各种与被测者有关的角色，例如被测者拟任职位的下属、客户或其他可能与被测者在工作当中发生关系的角色，其间可以充当对被测者进行采访的电视台记者。按照具体情境的要求，这个人可以向被测者提出问题、建议，或反驳被测者的意见，拒绝被测者的要求等。被测者必须与这个人进行交谈以解决他所要解决的问题，由评价者对面谈的过程进行观察和评价。这个项目主要考察被测者的说服能力、表达能力和处理冲突的能力以及其思维的灵活性和敏捷性等。

4.3　人员录用与招聘评估

4.3.1　人员录用

经过对应聘者进行选拔测试之后，招聘进入录用工作阶段。录用是指综合应聘者在招聘过程中的表现及所有相关的求职资料，根据组织需求，挑选出最适合的人选，并办理入职手续的过程。本阶段的工作主要有录用决策、通知应聘者和录用面谈。

1）录用决策

录用决策主要是对选拔过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一个候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选择出最合适的人员的过程。具体的工作程序一般按以下4个步骤进行：

①总结应聘者的信息。评价小组综合考虑应聘者现有的知识、技能、对工作的胜任程度、工作动机、兴趣、个性特征、工作主动性等。

②分析录用决策的影响因素。人员素质与岗位要求是否匹配是录用决策首先考虑的核心因素，除此之外，还应考虑其他影响因素。如，是侧重于应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要；企业现有的薪酬水平与应聘者的要求之间有无差距；高于合格标准的人员是否在考虑范围之列；没有合适的人选是降低要求还是重新招聘等问题，应根据组织的实际情况作出适当的决策。

③体检。在作出最终录用决策之前，还应对待录者进行必要的身体检查，淘汰身体状况不符合要求的人员，以确保身体条件符合所从事工作的要求。

④背景调查。背景调查就是对应聘者与工作有关的一些背景信息如学历、学位、工作经历等进行查证核实，以确定其任职资格。通过背景调查，一方面可以发现应聘者过去是否有不良记录；另一方面，也可以对应聘者的诚实性进行考察。在进行背景调查时要注意从各个不同的信息渠道验证信息，不要听信一个被调查者或者一个渠道来源的信息，必要时可以委托专业的调查机构进行调查。

⑤作出录用决策。在分析候选人所有信息资料的基础上，根据招聘要求，作出最终的录用决定，并反馈给人力资源管理部门，通知应聘者录用决定并办理各种录用手续。

2）通知应聘者

①录用通知。为了不失去合格的录用者，录用通知要及时送出。有些官僚作风严重的企业，因通知不及时而损失了重要的人力资源，并影响企业形象。录用通知书除了将有关事项说明清楚，还表明了企业对人才的尊重，对招聘工作的重视。

②辞谢通知。企业也应该用礼貌的方式通知未被录用的应聘者，可以通过电话用委婉的语言通知，但用正式的信函告知更能树立良好的企业形象，可能对今后的招聘产生有利的影响。

3）员工入职

当一名职位候选人经过层层选拔被录用后，在正式进入该单位工作前，还要经过以下一些入职程序。

①与录用员工签订《聘用意向书》，双方签字后生效，人力资源部保存原件，录用员工留存复印件。

②新员工的人事档案转入公司统一的档案管理机构。

③人力资源部门把将要正式入职的员工信息录入员工信息管理系统，与新员工预先约定时间到公司正式入职。

④让新员工填写档案登记表，并与新员工签订劳动合同，办理各种福利转移手续。

⑤进行入职面谈。根据录用岗位的职级高低选择录用面谈的执行者。通常录用经营管理层的高级管理人员，由董事长、总经理或人力资源专家执行；如果是中层管理人员，由分管的公司领导（副职）来执行；如果是基层管理人员，由部门主管或分管领导来执行；普通员工的录用面谈则由人力资源部主管来执行。面谈的内容主要就企业目标、企业文化、薪酬待遇、工作职责、工作思维和方法等方面的内容展开。录用面谈的目的是加强录用人员与企业相互了解与沟通，解答录用人员关于企业的所有问题，为今后的工作开展打下一个良好的基础。

4.3.2　招聘评估

招聘评估是在完成招聘流程中各阶段工作的基础上，对整个招聘活动的过程及结果进行评价并总结，检查是否达到预期的招聘目的，以求不断改进的工作过程。招聘评估是整个招聘工作的最后一个步骤，也是十分必要的一个环节，通过对招聘的评估，可以帮助企业发现招聘过程中存在的问题，对招聘计划制订以及人才选拔方法运用等各项工作进行优化，提高以后招聘的效果。

1）成本效益评估

成本效益评估主要是对招聘成本、成本效用，以及招聘收益成本比进行计算和评价。

（1）招聘成本评估

招聘成本由以下几个方面构成：

①招募成本。为吸引和招聘到企业所需的人力资源而发生的费用。主要有：a.招募人员的直接劳务费用；b.直接业务费用，包括参加招聘会、差旅费、招聘代理费、专家咨询费、广告宣传费等；c.间接管理费用，包括行政管理费、场地及设备使用等；d.预付费用，如人才的委托培养费等。

②选拔成本。对应聘人员进行鉴别甄选，作出录用决策过程中所支付的费用。包括面试考官及工作人员的报酬、印发申请表、考试费用、心理测验费用、体检费用等。

③录用成本。办理录用手续费用、调动补偿费、搬迁费、路途补助费、向原单位交纳的违约补偿金、培训或教育补偿费用等。

④安置成本。为安置录用员工到具体的工作岗位所发生的费用。如安排新员工的各项行政管理费用、购置办公设备、安排办公场地、提供住房等。

招聘总成本等于招聘过程中，各项成本的总和。招聘成本评估通常计算招聘的单位成本：

招聘单位成本=招聘总成本÷录用人数

如果招聘成本低，录用人员质量高，录用人数多，则招聘效率高，反之，则招聘效率低。

（2）成本效用评估

对招聘成本所产生的效果进行分析，主要包括：招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析等。

招聘总成本效用=录用人数÷招聘总成本

招募成本效用=应聘人数÷招募成本

选拔成本效用=被选中人数÷选拔期间的费用

人员录用效用=正式录用的人数÷录用期间的费用

（3）招聘收益成本比

既是一项经济评价指标，又是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益成本比越高，说明招聘工作越有效。

招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

2）录用人员评估

录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评估的过程。

（1）录用人员数量评估

录用人员数量评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比3个方面进行评价：

录用比=（录用人数÷应聘人数）×100%

招聘完成比=（录用人数÷计划招聘人数）×100%

应聘比=（应聘人数÷计划招聘人数）×100%

如果录用比越小，则说明录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低。如果招聘完成比大于100%，则说明在数量上超额完成招聘计划。应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，录用人员素质可能较高。

（2）录用人员质量评估

录用人员质量评估可以通过对录用者在工作岗位上的工作表现、实际工作业绩以及发展潜力进一步评估其与工作岗位的匹配程度。

3）招聘工作总结

招聘评估工作完成以后，应对整个招聘工作进行书面总结，对招聘的实施、招聘工作中的优缺点等进行仔细回顾分析，撰写招聘总结，作为一项资料存档，为以后的招聘工作和人力资源管理其他工作提供信息。

【案例讨论】

你将如何用人？

1.蒙哥马利的用人思想

第二次世界大战期间的英军统帅蒙哥马利有其独特的用人之道。有一次，他对人讲，士兵有聪明的，有愚笨的，有勤快的，有懒惰的。聪明而勤快的，可以让他当个参谋；愚笨而懒惰的可以指使他去干事；聪颖而又懒惰，可以当统帅；愚笨而又勤快的，你要尽快地赶他走。

2.诸葛亮的用人之术

诸葛亮的用人管理原则：对关羽可以恭维，对张飞不能恭维，对赵云要经常表扬。对人的管理不作统一的标准，这是诸葛亮的用人智慧。

诸葛亮以一名躬耕垄亩的“村夫”参与无权、无势、无钱、无地盘而且缺兵少将的以刘备为首的政治集团，一下子因为占得天时从而势不可挡的曹操手里虎口拔牙夺取荆州、益州、汉中，在三分天下的角逐中占得一席之地，凭借的完全是刘备自己的那一点人马。这一发展过程好比在企业经营中用很少的一点本钱赚了大钱，又好像一个临时成立的个体户同仁组织和财大气粗国家中央企业、地方企业平起平坐，共同瓜分市场。这样总结诸葛亮的成功经验，对于企业家来说，实在是很有现实意义。

刘备在这个政治集团中相当于公司董事长的身份地位，他既然肯三顾茅庐请诸葛亮出山做军师，相当于聘请诸葛亮做公司的总经理，自然对诸葛亮的经营方针和措施全力支持。诸葛亮于是发挥刘备的两个作用，一是作为战时合法经营人的招牌作用，二是作为这个组织的领导，也就是这个集团的家长作用。所以诸葛亮发布一切命令总是在刘备身边进行，从不自作主张。

关羽是刘备桃园结义的兄弟，他有极高的武艺，有温酒斩华雄、斩颜良、诛文丑等战绩，有挂印封金、过五关斩六将辞曹归汉的名气，在任何情况下都有独当一面的能力。不过他又过于骄傲，对诸葛亮这样的少年书生更是不大看得起。诸葛亮不得不一方面作出点实际成绩让关羽承认，一方面尽量说些恭维话助长关羽为刘备出力的雄心，同时注意让关羽在华容道拦截这样的难题前丢点小丑，以提醒他不敢过于自负。

张飞的地位虽然次于关羽，但本领却与关羽相差不多。他快人快语的性格和暴露出怀疑诸葛亮能力的心态。诸葛亮认为这是需要挖掘人力资源，先在博望坡用兵使他折服，再屡次激励他动脑筋解决难题，因为被人认为头脑简单的张飞一旦用计，就会使对手防不胜防。

赵云没有参加桃园结义，为了争取个人的发展前途，只能是忠诚的为刘备效力。诸葛亮看准了赵云这一忠厚背景，总是把最关键的任务交给赵云来完成，而且一有机会，就要当众肯定赵云的功劳和贡献，使得赵云在诸葛亮经营蜀汉事业过程中起着重要作用。

诸葛亮以调动、发挥刘备政治集团各成员人力资源为基础，抓住曹操占领荆州后想一举夺取江东的急躁心理，说服孙权与刘备共同抗击曹操，并且利用曹操赤壁兵败的时机，夺取荆州，实现了事业经营从无到有的第一步，这里充分揭示出“经营就是人的管理问题”这一深刻命题的意义。

（资料来源：何国玉.人力资源管理精选案例［M］.北京：中国人民大学出版社，2004.）

要求：

1.分析蒙哥马利的用人思想。

2.分析诸葛亮的用人之术及其现实意义。

【人力资源管理故事】

招聘捕鼠科科长

有一个农场，因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾，农场总经理命令人力资源部经理，5天之内要给我招一个捕鼠科科长回来，否则你也给我走人。

人力资源部经理接到这个指示后，回去赶紧就写了一张小红纸条，贴在农场的大门口，上面这样写道：“本农场欲招捕鼠科科长一位，待遇优，福利好，有意者请来面试。”

第二天，农场门口来了这么7位应聘者——鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、猫头鹰。好，现在开始筛选。

第一轮筛选是学历筛选。鸡、鸭都是北京大学的优秀毕业生，当然过关；羊和狗是大专毕业，也过关；猫和猫头鹰是高中毕业，人力资源部经理皱了皱眉头，也过关了，结果，第一关淘汰下来的只有一位，那就是只读到小学二年级的猪先生。

第二轮是笔试。这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭；羊因为平时勤勉，也勉强过关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目有些为难，可是它在这么短短的一会儿时间内，已经给主考官鞠了六个躬，点了九次头，所以也过关了；猫头鹰本来是不会做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不会做就是不会做，所以，这一轮被淘汰的只有猫一个人。

第三轮是答辩，总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里，应聘者一个接一个的进来。第一个是鸡，它一进来就说：“我在学校时是学捕鼠专业的，曾经以如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇著作。”三个人一碰头，这个好，留下了。第二个进来的是鸭，它说：“我没有发表过什么著作，但是在大学期间，我一共发表了18篇有关鼠的论文，对于鼠的各个种类，我是了如指掌。”这个也不错，也留下了。第三个进来的是羊，羊说：“我没有那么高的学历，也没有发表过什么论文、著作。但是我有一颗持之以恒的心和坚硬的蹄子。你们只要帮我找到老鼠洞口，然后我就站在那里，高举着我的前蹄，看到有老鼠出来我就踩下去，十次当中应该会有两三次可以踩死，只要我坚持下去，相信有一天我会消灭老鼠的！”三个主考官被羊的这种精神感动了，于是也录取了。

第四个进来的是狗，狗一进来就点头哈腰地说：“瞧三位慈眉善目的，一定都是十分优秀的成功人士……”一顿马屁狂拍，三个人被拍得晕晕乎乎的，最终也录用了。

最后一个是猫头鹰，没有高学历，没有什么论文著作，唯一的成绩就是从事捕鼠一年多来抓了五六百只的田鼠，但是又不会拍马屁，又长得恶形恶脸的，一点都不讨人喜欢，所以就被淘汰了。

至此，整个招聘活动结束了，大家可以看到的是，真正会捕鼠的——像猫、猫头鹰，都被淘汰了。这个招聘是结束了，但是结果呢？当然是失败的……

（资料来源：何国玉.人力资源管理精选案例［M］.北京：中国人民大学出版社，2004.）

【课外小组活动】

模拟面试

1.学生成立模拟公司，自行搜集企业的招聘信息，其他同学作为应聘者提供3～5份应聘者材料。

2.由3～5位学生扮演企业面试考官，3～5位学生扮演应聘者，2位学生担任“考察者”。

3.考官小组负责设计面试问题、选择面试类型、组织面试过程，并实施面试。

4.应聘者根据给出的材料内容扮演自己的角色。

5.“考察者”观察面试的全过程，并对考官和应聘者进行点评。