市场挑战者的竞争战略

第六章　市场竞争能力分析

引　例　老二战略：能屈能伸

成为行业领袖是每个企业的梦想。然而，市场是残酷的，并不是每家企业都有机会和实力当老大。老大只有一个，那么千千万万的企业，尤其是在奋斗中力求突围的中小企业应该如何做呢？当你还没有实力成为老大的时候，应选择什么样的营销战略呢？

“老二战略”其实就是一种市场跟随战略，就是要追随领导企业的经营行为，提供类似的产品或服务给消费者，尽力维持市场占有率的稳定。这种“自觉共处”的战略在资本密集且产品同质的行业尤其适用。在这些行业中，产品差异性很小，而价格敏感度甚高，随时都可能发生价格竞争，最终导致两败俱伤。“老二战略”能够使企业迅速从同质化产品中脱颖而出，成为行业中的第二。

当年，“老二战略”让格兰仕挑战LG成功。中国很难找出像微波炉这样品牌高度集中的行业。LG作为跨国大企业集团，整体实力雄厚，在微波炉行业占据着大部分市场份额。自微波炉市场开始降价以来，LG每年都进行全国性的降价活动，市场份额不断扩大。对此格兰仕采取跟进式的销售战略，比LG降价更狠，一直到LG亏本为止。格兰仕的总装车间拥有20条微波炉组装生产线，采用两班制，每班工作八个小时。工人每天工作十二个小时，全月无休，机器全年不停机。这样，格兰仕微波炉的生产能力相当于40条生产线的产量。最终，格兰仕借助韩国微波炉在欧洲遭到反倾销调查、市场占有率遭到重创的有利契机，大幅提高了市场占有率，在欧洲市场站稳了脚跟，将产品卖到了全世界。

“老二战略”是一种能屈能伸的战略，在自身品牌不够强大的时候，甘愿成为老二；若时机成熟，一定会迅速崛起，超越市场领导者成为老大。任何企业都不甘做老二，老二战略并不是永远让自己做老二的战略。“老二战略”是中小企业发挥优势、商战制胜的战略选择。

营销启示：当今市场竞争日益激烈，产品同质化趋势日益加强，企业面对复杂的市场环境，必须有效识别竞争者，能够敏锐地观察竞争者的营销战略，从而制订行之有效的竞争战备以求得生存与发展。

参考资料：林祖华，殷博益．市场营销案例分析（第二版），高等教育出版社，2012年3月。

学习目的和要求

市场竞争是市场经济基本特征之一，正确的市场竞争战略，是企业成功地实现其市场营销目标的关键。企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须树立竞争观念，制定正确的市场战略，努力争取竞争的主动权。通过本章学习，了解与掌握市场竞争者识别与分析方法；理解与掌握市场主导者、市场挑战者、市场跟随者、市场利基者等各种竞争者的竞争战略，并能运用相关原理指导企业进行竞争战略制定与选择。

核心概念

竞争者　市场领导者　市场挑战者　市场追随者　市场利基者

市场竞争，说到底是各企业之间竞争能力的比拼。因此，关于竞争者之间能力比较的竞争能力的分析，就成为竞争战略制定的基础。正所谓：“知己知彼，百战不殆；不知己知彼，一胜一负；不知彼，不知已，每战必殆。”（《孙子·谋攻篇》）

第一节　竞争者分析

一、竞争与竞争者识别

竞争（Competition）或称为市场竞争，在同一市场上如果存在两个以上的企业生产同一性的或可替代产品，就会存在竞争。在有多个厂家生产同一性产品的时候，购买者在市场上就可以有多种选择，这就迫使竞争者为了自己的生存和发展进行较量和争夺顾客，市场就进入不断“优化”的过程，这是市场经济活力的来源。

市场竞争的概念包含3层基本含义：

第一，市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对其他企业的营销活动发生影响的一种市场行为。

第二，指这些企业的产品相互具有替代性。所谓替代性，有两种情况：一是完全替代，即各竞争对手之间的产品基本没有差异：如钢材，煤炭，民用石化燃料等；二是不完全替代，即各竞争对手的产品之间具有差异，但在满足需要方面，具有一定的相似性，因此可以替代。不完全替代的结果是，市场对一个企业所在行业产品的需求，被另一行业提供的另一种类的产品满足，因而一个企业所在行业产品的市场总需求被抵消。

第三，市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变化，是朝有利于本企业的交换目标实现转化。即市场竞争指的是在同一个目标市场中，参与竞争的每一方都希望目标市场为自己所有或所用，使本企业的产品能顺利交换出去。

市场竞争者（Market Players），对于一个企业来说，广义的竞争者是来自多方面的。企业与自己的顾客、供应商之间，都存在着某种意义上的竞争关系。狭义地讲，竞争者是那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。

二、竞争者分析与识别的内容和步骤

竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。

通过对市场竞争者，包括所有重要的现有竞争对手，和可能会出现的潜在竞争对手的营销目标、营销假设、现行营销战略，以及市场竞争者面对竞争挑战的相对反应等方面的了解，可以帮助企业对市场竞争者做出比较全面的分析。进行竞争者分析与识别是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分

析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。

竞争者分析一般步骤（如图6－1所示）。

图6－1　竞争者分析一般步骤

三、竞争者识别

（一）行业结构与竞争者识别

行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。密切替代产品指具有高度需求交叉弹性的产品。比如，三星手机价格降低会引起其他品牌手机需求减少。行业结构影响竞争者识别。

1．集中度与产品差别

集中程度指行业里厂商数量的多少，产品差别是指行业中各个企业的产品可被顾客感觉和认知的不同之处。

集中程度与产品差别的相互关系，会形成五种基本类型的市场结构（如表6－1所示）。在不同的市场结构中呈现不同竞争特点。

表6－1　不同市场类型的特征及竞争特点

2．进入与流动障碍

如果某个行业具有较高的利润吸引力，其他企业会设法进入。但是，进入一个行业会遇到许多的障碍，决定进入障碍大小的主要因素有：

●规模经济

●产品差异优势

●资金需求

●转换成本

●销售渠道

某个行业的进入与流动障碍高，先期进入的企业就能够获取高于正常水平的利润率，其他企业只能望洋兴叹；某个行业的进入与流动障碍低，其他企业就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。

3．退出与收缩障碍

某个行业利润率水平低下甚至亏损，已进入的企业会主动退出，并将人力、物力和财力转向更有吸引力的行业。但是退出个行业出会遇到退出障碍，决定退出障碍大小的主要因素有：

●专业化的固定资产

●退出的费用高

●战略关系密切

●感情上的障碍

●政府和社会的限制。

由于存在退出与收缩障碍，许多企业在已经无利可图的时候，只要能够收回可变成本和部分收回固定成本，就会在一个行业内维持经营。它们的存在降低了行业的平均利润率。

4．成本结构

在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同。公司应把注意力放在最大成本上，在不影响业务发展的前提下减少这些成本。

5．纵向一体化

实行前向或后向一体化有利于取得竞争优势，使无法实现纵向一体化的企业处于劣势。

6．全球经营

在全球性行业从事业务经营，必须开展以全球为基础的竞争，以实现规模经济和赶上最先进的技术。

（二）业务范围导向与竞争者识别

企业在确定和扩大业务范围时都自觉或不自觉地受一定导向支配，导向不同，竞争者识别和竞争战略就不同。

1．产品导向与竞争者识别

（1）含义：产品导向是指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。

（2）适用条件：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事产品更新。

2．技术导向与竞争者识别

（1）含义：技术导向是指企业业务范围限定为经营用现有设备或技术生产出来的产品。技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。

（2）适用条件：是某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。

3．需要导向与竞争者识别

（1）含义：需要导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并应用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。

（2）适用条件：市场商品供过于求，企业具有强大的投资能力，应用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。

4．顾客导向与竞争者识别

（1）含义：是指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。实行顾客导向的企业把所有服务于该顾客群体的企业视都视为竞争者，而不论他们生产何种产品，属于何种行业。

（2）适用条件：企业在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势并且能够转移到公司的新增业务上。

四、识别竞争对手的策略

本企业策略与其他企业的策略越相似，企业之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同策略的群体。

策略性群体即在某一行业里采取相同或类似的策略的一群企业。确认竞争对手所属的策略性群体将影响企业某些重要认识和决策。

根据策略群体的划分，企业可以明确：

进入各个策略群体的难易程度。一般小型企业适于进入投资和声誉较低的群体，因为这类群体较易打入；而势力雄厚的大企业则可考虑进入竞争性强的群体。

进入某一策略群体之后，如何确定主要的竞争对手是谁，然后决定自己的竞争策略。只有在策略上占有优势，公司才能吸引相同的目标顾客。

策略性群体内的竞争非常激烈，各群体之间的竞争也相当的激烈。原因如下：①某些策略性群体可能涉及重叠的消费者细分区域；②消费者可能看不出各个群体所提供的产品之间的差异；③策略性群体的成员可能拓展新的策略群体。

企业需要考察用于确认行业内各策略性群体的因素。它还必须了解每一个竞争对手的产品质量、特色、组合、顾客服务、价格政策、经销范围、销售人员策略、广告和销售促进方案。除此以外，还必须研究各个竞争对手的研究与发展、制造、购买、财务及其他策略的细节。

五、判断竞争者目标

竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？这些是竞争者分析的重点。所有的竞争者都要为追求最大利润而选择适当的行动方案。但是，各个企业对短期利润和长期利润重视的程度各不相同。有的竞争对手可能只倾向于“满意的”利润而非“极大化”，目标不同，相应的策略也会不同。

营销者还必须考虑到竞争对手在利润目标以外的目标。每一个竞争者均有目标组合，其中每一个目标有不同的重要性，公司应当了解竞争对手对目前的获利能力、市场占有率的成长、现金流量、技术领先、服务领先以及其他目标的相对重视程度如何。了解竞争对手的目标组合，就可知道竞争对手是否满足其目前状况，以及对不同的竞争行动的反应如何。企业还必须注意竞争对手用于攻击不同产品、不同市场细分区域的目标，企业必须跟踪了解竞争者进入新的产品细分市场的目标。若发现竞争者开拓了一个新的细分市场，这对企业来说可能是一个发展机遇；若企业发现竞争者开始进入本企业经营的细分市场，这意味着企业将面临新的竞争与挑战。对于这些市场竞争动态，企业若了如指掌，就可以争取主动，有备无患。

六、评估竞争者的优势和劣势

竞争者的优劣势将影响并最终决定了竞争者能否实施其策略并完成其目标。要想成功，公司必须知道竞争对手的目标、策略和执行能力。这就需要收集竞争者几年内的资料，一般地，公司可以通过第二手资料、个人经历、传闻来弄清楚其竞争对手的强弱。也可以实施顾客价值分析来了解这方面的知识。

在寻找竞争对手的弱点时，要注意发现竞争对手对市场或策略估计上的错误。如果发现竞争对手的主要经营思想有某种不符合实际的错误观念，企业就可以利用这一点，出其不意，攻其不备。

七、判断竞争者的反应模式

了解竞争者的经营哲学、内在文化、主导信念和心理状态，可以预测它对各种竞争行为的反应。竞争中常见的反应类型有以下4种：

（一）从容型竞争者

指对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应。可能原因在于：认为顾客忠诚度高，不会转移购买；认为该攻击行为不会产生大的效果；它们的业务需要收割榨取；反应迟钝；缺乏作出反应所必需的条件等。

（二）选择型竞争者

指只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。比如，对降价行为做出针锋相对的回击，而对竞争者增加广告费用则不做反应。了解竞争者在哪些方面做出反应有利于企业选择最为可行的攻击类型。

（三）凶狠型竞争者

指对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何攻击。

（四）随机型竞争者

指对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。许多小公司属于此类竞争者。

第二节　市场领先者的竞争战略

市场主导者是指在相关产品的市场上其占有率最高的企业。一般来说，大多数行业都有一家企业被认为是市场主导者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量的方面处于主宰地位，为同业者所公认。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象，如美国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、软饮料市场的可口可乐公司、快餐市场的麦当劳公司，中国电冰箱市场的海尔集团公司、彩电市场的长虹公司等。这种主导者几乎各行各业都有，它们的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。市场主导者所具备的优势包括：消费者对品牌的忠诚度高、分销渠道的建立及高效运行、市场营销经验的迅速积累等。

市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可采取三种战略：扩大市场总规模战略、保持现有市场份额的战略、扩大市场份额的战略。

一、扩大市场总规模的战略

一般地，在同行业产品结构基本不变时，当市场总规模扩大，市场领先者得到的好处会大于同行业中其他企业。因此，市场领先者总是首先考虑扩大现有市场规模。

市场领先者可以通过以下途径扩大市场的总规模：

（一）寻找新用户

当产品具有吸引新购买者的潜力时，寻找新用户是扩大市场总规模最简便的途径。主要策略有：

①新市场战略针对未用产品的群体用户（一个新的细分市场），说服他们采用产品。比如，说服男子采用化妆品。

②市场渗透战略这是对现有细分市场中还未用产品的顾客，或只偶尔使用的顾客，说服他们采用产品或是增加使用量。如口服滋补品的营销者强调产品日常保健功能，使顾客认为不是只有患病才要使用。如果平时也使用，就可增加产品消费量。

③地理扩展战略即将产品销售到国外或是其他地区市场去。

（二）发现产品的新用途

现有产品的市场可以通过发现产品新用途并推广这些新用途来扩大市场对产品的需求。比如，为小型普通录音机增添自动录音功能并能连接到电话线路上使用，使之成为电话录音器，就可使顾客在音响产品进入市场并对小型录音机产品被大量替代以后，再购买小型录音机。

（三）增加使用量

促使用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段。例如，宝洁公司劝告消费者在使用海飞丝香波洗发时，每次使用量增加一倍效果更佳。又如法国的一家轮胎公司宣传法国南部的旅馆服务如何优良，诱导巴黎人开车到南部去度周未，并出版有详细地图的旅游指南，引导人们更多地开车去旅游，以增加轮胎的消耗量。提高购买频率也是扩大消费量的一种常用方法，如时装制造商每年每季都不断推出新的款式，消费者就不断购买新装，流行款式变化得愈快，消费者购买新装的频率也愈高。

二、保持现有市场份额的战略

保持现有市场份额的战略是市场领导者经常要实行的战略。一般有如下几种：

（一）阵地防御

采取阵地防御，是在现有市场四周构筑相应的“防御工事”。典型的作法是企业向市场提供较多的产品品种和采用较大分销覆盖面，并尽可能地在同行业中采用低定价策略。这是一种最为保守的竞争作法，因缺少主动进攻，长期实行，会使企业滋生不思进取的思想和习惯。美国的福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司都曾由于采取过这种做法而先后从顶峰上跌下来；而美国可口可乐公司在不同的时期都积极地向市场提供消费者喜欢的产品，而不是据守于单品种的可乐饮料市场，公司不仅开发了各种非可乐饮料得以在软饮料市场上不断进取，而且在酒精饮料市场上也大肆图谋。这就没有给竞争对手更多的可乘之机。作为世界饮料业的巨子，可口可乐公司的市场领先地位长期得以稳固。

（二）侧翼防御

侧翼防御是指市场领先者对在市场上最易受攻击处，设法展示较大的业务经营实力或是显示出更大的进取意向，借以向竞争对手表明：在这一方面或领域内，本企业是有所防备的。比如，80年代中期，当IBM公司在美国连续丢失个人计算机市场和计算机软件市场份额后，对行业或是组织市场的用户所使用的小型计算机加大了营销力度，率先采用改良机型、降低产品销售价格的办法来顶住日本和原西德几家计算机公司在这—细分市场上的进攻。

（三）先发制人的防御

这是一个以进攻的姿态进行积极防御的做法。即在竞争对手欲发动进攻的领域内，或是在其可能的进攻方向上，首先挫伤它，使其无法进攻或不敢再轻取妄动。例如日本精工公司在世界各地市场，分销达2300种钟表产品，使竞争对手很难找到其没有涉足的领域。日本本田公司，素以生产摩托车闻名，该公司从80年代中期开始进入轿车生产领域，但仍然保持每年推出几款新型摩托车产品。每当有竞争对手生产同样摩托车产品时，本田公司就采取首先降价的防御措施，因此该公司在摩托车市场的领先地位得以长久保持。

（四）反击式防御

当市场领先者已经受到竞争对手攻击时，采取主动的，甚至是大规模的进攻，而不是仅仅采取单纯防御作法，就是反击式防御。如日本的松下公司，每当发现竞争对手意欲采取新促销措施或是降价销售时，总是采取增强广告力度或是更大幅度降价的做法，以保持该公司在电视、录像机、洗衣机等主要家电产品的市场领先地位。

（五）运动防御

运动防御指市场领先者将其业务活动范围扩大到其他领域中，一般是扩大到和现有业务相关的领域中。如美国施乐公司为保持其在复印机产品市场的领先地位，从1994年开始，积极开发电脑复印技术和相应软件，并重新定义本公司是“文件处理公司”而不再是“文件复制公司”，以防止随着计算机技术对办公商业文件处理领域的渗入而使公司市场地位被削弱。

（六）收缩防御

当市场领先者的市场地位已经受到来自多个方面的竞争对手的攻击时，企业自己可能受到短期资源不足与竞争能力限制，只好采取放弃较弱业务领域或业务范围、收缩到企业应该主要保持的市场范围或业务领域内，就是收缩防御。收缩防御并不放弃企业现有细分市场，只是在特定时期，集中企业优势，应付来自各方面竞争的威胁和压力。可口可乐公司在80年代放弃了公司曾经新进入的房地产业和电影娱乐业，以收缩公司力量对付饮料业80年代中越来越激烈的竞争。

三、扩大市场份额的战略

市场领先者也可以在有需求增长潜力的市场中，通过进一步地扩大市场占有额来寻求发展。据有关研究认为，“市场份额在10%以下的企业，其投资报酬率在9%左右……而市场份额超过40%的企业将得到30%的平均投资报酬率，或者是市场份额在10%以下的企业的平均投资报酬率的3倍”。

对于市场领先者来说，实行扩大市场份额的战略能取得有效结果的条件是：一是具有较陡削行业经验曲线。这样通过扩大市场占有额可以取得成本经济性；二为顾客对产品具有“质量响应”特点。所谓“质量响应”是指随产品质量提高，顾客愿意为之支付更高的产品售价。这样，企业就可能为质量的提高而获取质量溢价。

扩大市场份额战略的主要作法有：

（一）产品创新

产品创新是市场领先者主要应该采取的能有效保持现有市场地位的竞争策略。20世纪80年代中期，日本松下公司平均每6个月对其录相机产品进行更新，Intel公司每6个月会更新其CPU产品。

（二）质量策略

质量策略也是市场领先企业采用较多的市场竞争策略。即不断向市场提供超出平均质量水平的产品。这种竞争做法，或者是为了直接从高质量产品中得到超过平均投资报酬率的收入；或者是在高质量产品的市场容量过小时，不是依靠其获得主要营销收入，而仅仅是为了维持品牌声誉或保持企业产品的市场号召力，从而能为企业的一般产品保持较大市场销售量。

（三）多品牌策略

此策略为美国的P＆G（宝洁）公司首创。即在企业销路较大的产品项目中，采用多品牌营销，使品牌转换者在转换品牌时，都是在购买本企业的产品。

（四）大量广告策略

市场领先企业，往往可以在一定的时期采用高强度多频度的广告来促使消费者经常保持对自己的品牌印象，增加其对品牌熟悉的程度或产生较强的品牌偏好。

（五）销售促进策略

通过更多销售改进工作来维持市场份额。如不断加强售后服务、提供更多质量保证，建立更多的销售和顾客服务网点。

第三节　市场挑战者的竞争战略

市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之后而在其他的竞争对手之上的企业。它们的竞争实力不一定次于市场领先者，因为有时很可能是一些很有实力的企业，因为暂时对某项业务还没有投入更多精力或还没有将其作为主要业务来发展。市场挑战者往往可以采取两种竞争战略：一是向市场领先者发起进攻，夺取更多的市场份额；二是固守已有的市场地位，使自己成为不容易受到其他竞争者攻击的对象。

一、市场挑战者的战略目标

市场挑战者可有两类战略目标，即进攻目标或者是固守目标。

（一）进攻目标

市场挑战者在市场上发起进攻，或是攻击市场领先者较弱的细分市场，或是攻击比自己更小的企业。当市场挑战者具有如下的条件时，就可以考虑选取进攻目标：①当企业在行业中具有一定的市场声望，并且可以利用已有声望来扩大现有的市场份额，而又难以寻找到新的市场时；②当企业财力较强，有充足的资金积累，却还没有更为适宜的新投资领域时；③当主要的竞争者——它们可能是一个市场领先者，也可能是一个和自己的地位相差不多的挑战者——转换了战略目标，而竞争对手所实行的新的营销战略和本企业已经实行的营销战略很类似时；④主要的竞争者如果正在犯某种营销错误，留下可乘之机时。

（二）固守目标

当市场挑战者处于下列情况时，采取固守战略：①所在行业市场需求处于总体性缩小或衰退；②估计竞争对手会对所遭受的进攻作出激烈反应，而本企业缺乏后继财力予以支撑可能出现的长期竞争消耗战；③企业虽找到了更好的新的投资发展领域，但对新领域的发展风险不能准确估计，因而需要在现有的市场中维持一段时间；④主要的竞争对手调整了竞争战略或采用了新的营销战略目标，本企业一时还不能摸清对手意图。

二、市场挑战者的进攻战略

市场挑战者在本行业中要寻求进一步的发展，一般要靠采取进攻战略。因此，进攻战略是市场挑战者主要奉行的竞争战略。

市场挑战者的进攻战略主要有5种：

（一）正面进攻

该战略是正面地向对手发起进攻，攻击对手真正实力所在，而不是它的弱点。即便不能一役以毙之，也可极大消耗对手实力。进攻的结果，取决于谁的实力更强或更有持久力，即正面进攻采取的是实力原则。正面进攻的常用作法有：①产品对比。将自己的产品和竞争对手的产品用合法形式进行特点对比，使竞争者的顾客相信应重新考虑是否有必要更换品牌。比如百事可乐公司就曾利用可口可乐公司产品配方保密的特点，在穆斯林国家散布可口可乐是由犹太血统的人领导的，并说可口可乐中掺有猪油，曾使许多阿拉伯国家听而信之，禁止进口“可口可乐”。②采用攻击性广告。即使用同竞争者相同的广告媒介，拟定有对比性的广告文稿，针对竞争者的每种广告或广告中体现的其他的营销定位因素进行攻击。如在巴西占市场份额第二的剃刀片制造商，向占市场第一位的美国吉利公司发动进攻时，用了这样的广告：“‘它的价格是最低的吗？’‘不！’‘它的包装是好的吗？’‘不！’‘它是最耐用的吗？’‘不！’‘它给经销商最优惠的折扣吗？’‘不！’”表现出咄咄逼人的攻势。③价格战。价格战既是传统竞争手法，也是今天为市场挑战者在比较极端的情况下仍会考虑采用的竞争战略。价格战的后果是难以预料的，尤其是可能使参战的每一方都受到损失，甚至严重损失。所以，在现代营销活动中，价格战并不是市场挑战者所首选的战略。价格战有2种作法：一是将产品的价格定得比竞争者价格更低，或是调整到低于竞争者的价格。如果竞争者没有采取降价措施，而且消费者相信本企业所提供的产品在价值上和其他竞争者，尤其和市场领先者的产品相当，则此种方法会奏效。二是采用相对降低价格的作法。即企业通过改进产品的质量或提供更多的服务，明显提高产品可觉察价值，但保持原销售价格。这要求企业做到：必须在提高质量的同时，采取了降低成本的方法，以能够保持原来赢利水平；必须使顾客相信或有相应的价值感觉，使顾客认为本企业的产品质量高于竞争者；必须是为“反倾销”立法所允许的，即在法律许可的范围内。

（二）侧翼进攻

侧翼进攻采取的是“集中优势兵力攻击对方的弱点”的战略原则。当市场挑战者难以采取正面进攻时，或者是使用正面进攻风险太大时，往往会考虑采用侧翼进攻。侧翼进攻包括2个战略方向——地理市场或细分市场，来向一个对手发动攻击。①地理市场战略方向。向同一地理区域市场范围竞争对手发起进攻。常用的做法主要有2种：一是在竞争对手所经营的相同市场范围内，建立比竞争对手更强有力的分销网点，以“拦截”竞争对手的顾客；另一是在同一地理区域内，寻找到竞争对手产品没有覆盖的市场片即“空白区”，占领这些区域并组织营销。②细分市场的战略方向。指利用竞争对手产品线的空缺或是营销组合定位的单一而留下的空缺，冲入这些细分市场，迅速地用竞争对手所缺乏的产品品种加以填补。美国微软公司的比尔·盖茨，当年就是利用了各个大型电脑公司DOS操作系统互不兼容的特点，创立出通用性很好的个人微机DOS操作系统而发展起来的。实际上，当年微软公司的DOS产品，是向所有市场领先者发动攻击。但盖茨并没有专门针对任何特定竞争对手产品，攻击的是这些对手的共同弱点所在。因此使这些各自为阵的大公司都“束手无策”，以致使微软公司“坐大”为世界电脑软件产品的领袖地位。

（三）包围进攻

包围进攻是在对方市场领域内，同时在两个或两个以上的方面发动进攻的作法。用来对付如果只在单一方面进攻，会迅速采取反应的竞争对手，使被攻击者首尾难顾。该战略要求具有的条件：①是竞争对手留下的市场空白不止一处，因而提供比竞争对手更多的东西，使消费者愿意接受或是迅速采用；②是本企业确实具有比竞争对手更大的资源优势。包围战略奉行的是“速决速胜”原则，想尽快使攻击奏效，不陷入“持久战”的泥潭中。日本的索尼公司在向原由美国几大公司控制的世界电视机市场进攻时，采用了此类作法。即提供的产品品种比任何一个美国公司提供的产品品种都齐，使当时这些老牌大公司节节败退。

（四）绕道进攻

绕道进攻如同采用军事上的“迂回进攻”的方法，即尽量避免正面冲突，在对方所没有防备的地方或是不可能防备的地方发动进攻。对于市场挑战者来说，有3种可行方法：①多样化，即经营相互无关联的产品；②用现有的产品进入新的地区市场发展多样化；③以新技术为基础生产的产品来代替用老技术生产的产品。其中，以新技术生产产品的做法最为容易获得进攻成功。

（五）游击进攻

游击进攻是采用“骚扰对方”“拖垮对方”的战略方法。适宜实力较弱、短期内没有足够财力的企业，在向较强实力对手发起攻击时采用。此作法的特点：进攻不是在固定的地方、固定方向上展开，而是“打一枪换一个地方”。如采用短期促销、降价、不停变换广告等。

游击进攻不是企图取得直接胜利，企业不可能靠“游击方法”彻底地战胜竞争对手。所以，有时市场挑战者往往是在准备发动较大的进攻时，先依靠游击进攻作为全面进攻的战略准备，迷惑对手，干扰对手的战略决心或者是“火力侦察”。

资料6－1

百事可乐挑战可口可乐策略

1919年诞生的百事可乐以“初生牛犊不怕虎”的胆量与可口可乐展开了激烈的较量。尽管可口可乐财大气粗，但百事可乐在竞争中从来不甘拜下风。百事可乐考虑到两种产品都是可乐，在口味上无明显的区别，如果想扩大产品的销售市场，只有在广告宣传上独辟蹊径，百事可乐在广告上采用什么方法才成为世界上唯一能够与可口可乐相抗衡的碳酸饮料，使事业发展蒸蒸日上的呢？

寻求差别。百事可乐公司作了一次市场调查，列出了诸如：“在软饮料中，你最喜欢哪一种？”“你喜欢百事可乐还是可口可乐？”，调查结果可口可乐给人一种古朴、厚重、保守色彩，而百事可乐还是新生儿，赋予创造的朝气，积极向上，勇于进取色彩。百事可乐就发挥新产品的优势，确定“新”就是今后百事可乐的发展趋势。

广告定位。广告核心就是要在美国公众尤其是年轻人的心目中注入百事可乐是美国社会中“新一代”人的象征。在新这个大的方向指导下，百事可乐公司又在广告上创造了许多崭新的小主题，迎合了新一代年轻人独立自主，富于挑战的心态，充分体现了自己的风采。最后，百事可乐公司终于确定了自己的广告主题：“百事可乐，新一代的选择。”

创意新颖。百事可乐亮出了“杀手锏”，为了迎合人们爱幻想的心理，抓住观众注意力和好奇心，播映了一系列想象丰富的广告片。如“地下室来客”——一位母亲曾责怪它的女儿喝百事可乐太多了，而当小女孩回到自己的房间时，她则告诉衣橱的外星人朋友，别喝得太多。整个广告充满了雅气和友爱，同时也向世界宣布百事可乐已经占领了外星球的市场。

选择对象。百事可乐把它的观众群体和购买者的重点控制在年轻人这个范围内，而且利用不甘寂寞的青春心态产生共鸣，从而烘托出广告的效果。

点睛之笔。百事可乐在做广告时，紧紧地追随者新时代变幻着节奏，恰到好处地利用了明星的社会效应为自己做了大量极为有效的宣传工作，百事可乐公司巧妙地利用了名人社会影响，不失时机地为自己做广告。

第四节　市场追随者与市场利基者战略

一、市场追随者竞争战略

市场追随者指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。在很多情况下，追随者可让市场领导者或挑战者承担开发、信息的收集和市场开发所需的大量经费，自己坐享其成，减少支出和风险，并避免像市场领导者或挑战者可能带来的重大损失。许多居第二位及以后位次的公司往往选择追随而不是挑战。当然，追随者也应当制定有利于自身发展而不会引起市场领导者报复的战略。

（一）紧紧追随

紧紧追随是指在尽可能多的细分市场和营销组合中模仿市场领先者的做法。在这种情况下，市场追随者很像是一个市场挑战者。但是市场追随者采取避免直接发生冲突的做法，使市场领先者的既有利益不受妨碍或威胁。比如，在产品功能上，市场追随者可以和市场领先者一致；但是，在品牌声望上和市场领先者保持一定差距。

（二）保持一段距离的追随

市场追随者总是和市场领先者保持一定的距离，如在产品的质量水平、功能、定价的性能价格比、促销力度、广告密度，以及分销网点的密度等方面，都不使市场领先者和挑战者觉得市场追随者有侵入的态势。市场领先者往往很乐意有这种追随者存在，并让它们保持相应的市场份额，以使市场领先者自己更符合“反垄断法”的规定。采取这种策略的市场追随者一般靠兼并更小的企业来获得增长。

（三）有选择的追随

采取在某些方面紧跟市场领先者，而在另外一些方面又走自己的路的做法。这类企业具有创新能力，但是它在整体实力不如对方的时候，需要采用完全避免直接冲突的做法，以便企业有时间悉心培养自己的市场和竞争实力，期望在以后成长为市场挑战者。

二、市场利基者战略

市场利基者专指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。市场利基者的作用是拾遗补缺，见缝插针，虽然在整体市场上仅占有很少的份额，但比其他公司更充分地了解和满足某一细分市场的需求，能够通过提供高附加值而快速增长。如台湾地区就有不少照相器材产品制造商，专为世界大公司主流产品生产配套产品，如快门线、镜头盖用的连接线、脚架套等；台湾地区也是目前世界上最大的计算机配套产品生产地。再如我国许多街道小厂，原来生产冰箱保护器这类小产品等。

由于这些企业对市场的补缺，可使许多大企业集中精力生产主要产品，也使这些小企业获得很好的生存空间。

理想的利基市场应该具有的特点：

第一，有足够的市场需求量或购买量，从而可以获利；

第二，有成长潜力；

第三，为大的竞争者所不愿经营或者是忽视了的；

第四，企业具有此方面的特长，或者可以很好地掌握补缺基点所需要的技术，为顾客提供合格的产品或服务；

第五，企业可以靠建立顾客信誉保卫自己，对抗大企业攻击。

资料6－2

利基市场的基本类型

一般说来，中小企业可以开拓的利基市场有以下五类：

自然利基市场。为了追求规模经济效应，很多大企业一般采用少品种、大批量的生产方式，这就自然为中小企业留下了很多大企业难以涉及的“狭缝地带”，这些“狭缝地带”即为自然利基市场。很多中小企业正是选择这些自然利基市场投入经营，在与大企业不发生竞争的情况下成长起来的。

协作利基市场。对于生产复杂产品的大企业来说，不可能使每一道工序都达到规模经济性的要求。大企业为了谋求利润最大化或节省成本，避免“大而全”生产体制的弊端，而去与外部企业进行协作，这种协作关系为中小企业提供了生存空间，即协作利基市场。如日本丰田公司一次发包的企业就有248家，这248家企业还要向4000多家企业二次发包。

专利利基市场。拥有专利发明的中小企业，可以运用知识产权来防止大企业染指自己的专利技术向自己的产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于中小企业成长的专利利基市场。如好孩子集团公司是靠我国目前专利起家的最大的婴儿推车和儿童自行车生产企业，自1989年第一辆“好孩子”专利童车诞生以来，“好孩子”便和专利结伴同行，在专利的护佑下茁壮成长。

潜在利基市场。现实中，常有一些只得到局部满足或根本未得到充分满足或正在孕育即将形成的社会需求，这就构成了潜在的市场需求空间，即潜在利基市场。如在电脑行业，竞争可谓刀光剑影，新产品不断涌现，但对于人们常用的从几兆到几百兆之间的数据交换需求却被广大电脑厂商忽略。深圳市朗科科技有限公司总裁邓国顺看到了这一潜在的社会需求，发明了体积小（只有拇指大小）的移动存储器——优盘，在行业掀起了一场革命，当然公司借此获得了迅速的发展。

替代利基市场。美国著名的企业战略学家波特教授在通过严密的竞争者分析后，得出结论：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”对方的虚弱之点就是我方理想的攻击之点。所谓弱点，是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异，消费者的需求没有得到很好的满足。这正是“彼可取而代之”的市场机会。如果企业有能力比竞争对手提供令消费者更满意的产品或服务，即能够有力地打击竞争者的弱点，那么，该市场就可以作为自己的目标市场，这正是“避实击虚”思想在市场竞争战略上的运用。丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非没有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣，在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车。丰田花冠车（CORNA），以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势终于敲开了美国市场的大门，步入成功之路。

利基战略的关键其实是“专业化”，即利用分工原理，专门生产和经营具有特色的或是拾遗补缺的、为市场需要的产品或服务。由于是在一个较小的领域内追求较大市场份额，补缺也可以使那些最小的企业获得发展或者是取得较高的投资盈利。一般而言，在下列几方面可以找到专业化的竞争发展方向：

第一，最终使用者的专业化。企业专门为最终使用用户提供服务或配套产品。如一些较小的计算机软件公司专门提供防病毒软件，成为“防病毒专家”。

第二，纵向专业化。企业专门在营销链的某个环节上提供产品或服务。如专业性的设备搬运公司、清洗公司等。

第三，顾客类型专业化。市场补缺者可以集中力量专为某类顾客服务。如在产业用品的市场上，存在许多为大企业所忽视的小客户，市场补缺企业专为这些小客户服务。某些小型装修公司，专门承接家庭用户的住房装修业务，这些是大型装修公司所不愿意为之的。

第四，地理区域专业化。企业将营销范围集中在比较小的地理区域，这些地理区域往往具有交通不便的特点，为大企业所不愿经营。

第五，产品或产品线专业化。企业专门生产一种产品或是一条产品线。而所涉及的这些产品，是被大企业看作市场需求不够、达不到经济生产批量要求而放弃的。这就为市场补缺者留下很好的发展空缺。如家用电器维修安装业务。

第六，定制专业化。当市场领先者或是市场挑战者比较追求规模经济效益时，市场补缺者往往可以碰到许多希望接受定制业务的顾客。专门为这类客户提供服务，构成一个很有希望的市场。近年来，我国城市中的许多家庭，在住房装修、家具等产品和服务方面，越来越倾向于定制，就为许多小企业或个体业主提供虽是分散，却是数量极大的营销机会。

第七，服务专业化。专门为市场提供一项或有限的几项服务。近年来我国城市中出现的许多“搬家服务公司”“家教服务中心”；农村中的“农技服务公司”“种子服务公司”等，就是小企业采用这类专业化发展的作法和实例。

本章小结

市场竞争是构成营销的重要基础要素，企业是因为有竞争才成为营销者的。竞争观念是营销观念的核心组成部分。竞争就是指二个以上企业在同一市场生产提供相同或可替代产品。从营销角度对竞争分类，主要有欲望竞争、类别竞争、形式竞争和品牌竞争。欲望竞争是新的竞争观念，强调通过扩大基本市场进行竞争。因此，与传统品牌竞争相比，更符合营销观念的内涵。

竞争对手是市场竞争的行为主体，能够生产提供与一个企业相同产品或服务的其他企业，就是这个企业的竞争对手。从营销管理角度对竞争对手进行分类，按市场占有份额从大到小分有市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。从顾客的角度看，能够满足顾客某种需要的企业都是企业的竞争对手，这是现代营销管理中提出的新竞争观念。

为了取得竞争胜利，企业需要制定有效的竞争战略。竞争战略服从营销战略目标。竞争战略是营销企业为了对付竞争对手和适应竞争环境变化而制定的策略及方法的总称。

制定竞争战略需要遵循一定的步骤，主要步骤有：竞争环境分析，其中重要的是对竞争对手分析；确定市场竞争战略目标，目标要求有可行性、有资源保证、有一定弹性和易于理解；确定市场竞争战略方案，根据涉及的营销组合因素进行分类，有3种不同战略方案，即总成本领先、差异竞争和目标集中；根据竞争抗衡程度分，有打进战略、渗透战略、对抗战略和保持战略；确定竞争战术、战略总结和建立反馈系统。

市场领先者的竞争战略主要是保持已有的市场份额，主要奉行扩大市场总规模、防御和扩大市场份额的战略。挑战者具有进攻性，主要奉行进攻战略，进攻战略有正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、绕道进攻和游击进攻。市场追随者需要保持现有份额并谋求一定发展，主要的竞争战略有紧紧追随、保持一定距离的追随和有选择的追随。市场利基者都是小企业，在竞争中要能按专业化分工的原则确定发展方向，找到“理想的补缺基点”来获得发展机会。

复习思考题

1．按企业在市场竞争中的地位来划分，可将企业划分成哪四种类型，四种不同市场地位的企业各具有哪些特点？

2．当企业处于市场领导者地位时，应如何确定自己的营销策略？

3．市场领导者扩大市场容量的策略主要有哪些？

4．市场领导者如何防御竞争对手的攻击？

5．一个最好的“利基”者应具备哪些特征？

6．企业处于挑战者地位时应如何选择营销策略？

7．市场挑战者的攻击战略主要有哪几种形式？

8．市场追随者的追随策略主要有哪些？

9．试述市场利基者的营销策略选择。

10．作为市场利基者，它应具备哪些专业化要求？

案例分析　娃哈哈与乐百氏的竞争战略

当今市场竞争日益激烈，产品同质化趋势日趋加强，面对如此复杂的环境，任何一个企业都必须敏锐地观察竞争者的营销战略与策略，从而制订行之有效的竞争战略以求得生存与发展。杭州娃哈哈集团公司与广东乐百氏集团公司，都是在20世纪90年代高速成长而享有盛誉的知名企业。娃哈哈与乐百氏的成长与竞争，充分演绎出企业在对竞争者进行分析的基础上制订竞争战略的营销路径。

娃哈哈的竞争战略。杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大、全球第五的食品饮料生产企业。创始人宗庆后带领两名退休教师，靠代销汽水、文具，从一个校办企业开始了创业历程。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，使娃哈哈儿童口服液一炮打响。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。之后，娃哈哈的新产品不断推出：纯净水、“非常可乐”、AD钙奶、激活运动水、童装，及后来相继推出的营养快线、果茶、咖啡可乐，都获得了市场成功。这些体现出娃哈哈在产品开发、定位、促销、渠道管理等方面的深厚功力。“娃哈哈”公司被名誉为“中国最优秀的营销企业”，与此同时，《非常营销》《娃哈哈密码》等分析娃哈哈营销策划经验的书籍也成为营销策划人的至宝。可见，娃哈哈的营销战略具有可圈可点之处。

乐百氏的竞争战略。乐百氏总裁何伯权十多年前租用广州乐百氏公司的“乐百氏”商标开始创业，开发出全国首个调配“乐百氏奶”。1992年年初，他在北京大学开展征名活动，征得“今日”一名，成立广东今日集团。1994年，“今日”斥资千万购买马骏仁教练的“生命核能”配方，创下了中国历史上最大的一宗个人与企业间的知识产权交易。之后，在全国拍卖“生命核能”经销权，首次开创国内产品经销权拍卖之河。1997年，“今日”全面收购广州乐百氏公司，管理中心迁穗，集团更名。乐百氏不断丰富其产品线，推出纯净水、AD钙奶、脉动运动水、牛奶产品。由于乐百氏成功的营销，其营销实战经验还入选哈佛商学院教学案例。

娃哈哈和乐百氏在竞争中成长。娃哈哈与乐百氏也可谓是针锋相对的竞争老对手。从1992年开始的乳酸奶市场，到1996年之后的纯净水市场、运动水市场、果汁饮料、茶饮料等，它们以竞争对手为标杆制订了科学可行的竞争战略。20世纪90年代初，乐百氏推出乳酸奶，娃哈哈就以“酸酸的，甜甜的”的果奶抗衡。20世纪90年代中期，在全国乳酸奶市场趋于饱和的情况下，娃哈哈推出了市场前景看好的“我的眼里只有你”的纯净水，在广告策略上既是一个感性诉求，又是一个理性诉求。在近几年的运动水的竞争上，娃哈哈请来王力宏，乐百氏请到李连杰，各种媒体齐上阵，各不相让。

娃哈哈与乐百氏十多年的竞争仍然在继续。可以说以竞争为标杆制定的竞争战略，正是在这样的竞争基础之上，企业才能谋求快速发展。

资料来源：林祖华、殷博益．市场营销案例分析，高等教育出版社，2012．3

案例讨论问题：

1．请你分析娃哈哈与乐百氏的竞争战略。

2．在如何分析竞争者战略方面，有的人认为要学习成功者的经验，有的人认为要进行创新，区别于竞争者。试说明你的观点，并分析如何利用对竞争者的分析为企业制订合理有效的竞争战略。