薪酬体系能给员工看么

三、技能薪酬体系

在对薪酬体系做了几次调整后，M公司建立了焕然一新的薪酬管理制度。一时间，员工士气大振，满意度、缺勤率、流动率和工作效率都较以前有了很大改善，总经理也暗地里松了一口气。然而，好景不长，公司很快又因为薪酬问题再起争端。在一次高层会议上，财务总监提出：财务部门有名员工日前取得了“英国皇家注册会计师证”（CPPA），公司应该给其加薪以资鼓励；而人力资源总监马上提出异议：员工取得资格认证是私人事件，公司没有必要理会。同时，如果所有取得资格认证的员工都需要加薪，公司也无力承担这一高昂成本。双方各执一词，一时难分高下，而其他管理高层也各有各的意见。面对这种局面，总经理只能感叹：“企业里的薪酬管理实在是一件很复杂的事情。”

那么，又是什么原因导致了这次的薪酬争端呢？从根本上讲，财务总监和人力资源总监的分歧是源自他们对薪酬管理理念的不同认知，即企业是否应该根据员工个人所掌握的与工作有关的技能和知识支付薪酬，亦即企业是否应该支付“技能薪酬”。

（一）技能薪酬体系及其特征

技能薪酬体系是指根据员工所掌握的与职位相关的技术、能力以及知识的深度与广度来支付薪酬的一种制度。技能薪酬有狭义和广义之分。狭义的技能薪酬指的是以专门的应用技术为基础的薪酬（Skill-based Pay），而广义上的技能薪酬是指以人为基础的薪酬，主要包括技能薪酬、知识薪酬、能力薪酬、学习薪酬、核心能力薪酬等。广义的技能薪酬体系也被称为能力薪酬体系。这儿讨论的技能薪酬体系是狭义的概念，即以应用技术为基础的薪酬体系。能力薪酬体系我们将在下一部分进行讨论。

技能薪酬具有以下特征：首先，它是以人为基础的薪酬模式。以人为基础的薪酬和以职位为基础的薪酬最大区别在于：前者以任职者的个人特质和能力为基础，而后者以岗位和职位为基础。其次，它是对以职位为基础的薪酬的变革。以职位为基础的薪酬，其重点在于现任岗位及绩效，而技能薪酬奖励的重点不仅包括员工现有知识、技术和能力，也包括未来知识的超前储备。

技能薪酬体系拥有跟职位薪酬体系差不多的历史。我国历史上曾采用的技术等级工资制应该说是技能薪酬体系一种比较原始的表现形式，而岗位技能工资制则可以看做是职位薪酬体系与技能薪酬体系的有机结合和利用。当然，由于种种原因，不管是客观的还是主观的，技能薪酬体系没有得到很好的传承。近些年来，由于客观环境的改变，许多企业又将技能薪酬体系作为基本的工资制度，也有很多企业将职位薪酬体系和技能薪酬体系结合利用，收到了很好的效果。下面我们结合M公司的案例对技能薪酬体系与职位薪酬体系进行对比，并探讨技能薪酬体系的运行条件和应该注意的事项。

（二）技能薪酬体系与职位薪酬体系的比较

区别于以往以职位或工作为依据的职位薪酬支付方式，技能薪酬是一种基于员工个人技能和知识的薪酬支付体系。到了20世纪90年代初期，对《财富》杂志500家制造企业和500家服务企业的调查结果发现，51%的公司都已经实行了某种形式的技能薪酬方案。那么，作为不同的薪酬体系，技能薪酬和职位薪酬究竟存在哪些具体差异呢？二者之间的比较见表4-7。

正是两种薪酬体系在根本理念和具体运作上的差异，导致了CPPA只有在技能薪酬体系下才能带来加薪。具体说来，与职位薪酬体系相比，技能薪酬体系的先进性主要体现于以下几个方面：

第一，技能薪酬体系很好地适应了技术变革带来的技能宽化和技能深化趋势，向员工传递了关注自身发展和不断提高技能水平的信息。它能够鼓励员工根据企业要求不断掌握新的知识和技能，从而不断提高自身和企业的技能储备，在市场竞争中赢得优势。

表4-7　职位薪酬体系和技能薪酬体系比较

第二，技能薪酬体系扩大了员工的技能领域，在人员配置方面给企业提供了很大的灵活性，削弱了由部分员工的不可替代性给企业生产带来的负面影响。这种灵活性还为企业的层级扁平化和人员精简提供了机会，由员工流动或缺勤留下来的职位空缺可以由那些掌握了多种技能的现有员工来填补。

第三，技能薪酬体系为把决策权授予那些最有知识的员工提供了基础。同时，在这种薪酬体制之下，员工的关注点是个人以及团队技能的提高，而薪酬体系本身的设计和运行也需要员工的高度参与，因此有助于促成高度参与的管理风格。

第四，在员工较以往掌握了更多技能的基础上，技能薪酬体系有助于说明员工更全面理解组织的运营流程，更好地理解自己对整个组织的贡献，赋予他们更强的成就感。同时，它在一定程度上还有利于实现工作兴味的丰富化，能鼓励专业人才安心本职工作，从而保证了员工队伍的稳定性，提高了员工满意度和对组织的承诺感。

第五，在组织文化方面，技能薪酬体系能够发挥很强的导向性，在企业中创立并强化持续学习的氛围，从而为塑造学习型组织提供支持。结合上面的案例，如果M公司最终给获得了CPPA的员工加薪，显然会给其他员工提供正面激励，加强他们继续充电的动力。

（三）技能薪酬体系的不足

在与职位薪酬体系的比较中，我们看到了技能薪酬体系的许多优点。当然，技能薪酬体系也存在一些不足之处，主要表现在以下几点：

（1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果有可能出现薪酬在短期内上涨的状况。如果员工生产率的提高不能抵消因此额外增加的劳动力成本，则企业的薪酬成本可能会出现超额增长。

（2）技能薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此无法获得必要的利润。

（3）技能薪酬设计和管理都要比职位薪酬体系更复杂，因此要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以记录。

当然，技能薪酬体系所带来的上述所有问题都取决于组织设计这种薪酬方案的目的，是仅仅为了增加组织的灵活性，还是确实要通过对员工学习新技能的行为提供报酬，来为某种重大的工作设计变革提供便利和支持，如果目的在于后者，则上述这几个方面的问题会得到很大的缓解。最后，尽管技能薪酬计划能够有效地对今天这种角色多元化和技能推动型的工作进行排序和提供报酬，最终帮助组织来改变员工的行为和改善绩效，但是它本身却并非是在现有薪酬战略基础上的一种激进的飞跃。员工在一开始可能看不到自己的薪酬出现任何变化，薪酬体系的运作方式与传统薪酬体系几乎是一样的。技能薪酬计划也不要求组织一定创建新的管理过程。事实上，技能薪酬的许多要素在传统薪酬体系中就已经存在了。它仍然需要利用对职位或工作的衡量来评价技能、为技能阶梯上的每一个台阶定价以及确定薪酬的范围。