企业集团的内部管理体制

第二节　企业集团的内部管理体制

企业集团的内部管理体制与单体企业的经营管理有很大的不同，它是一种通过企业集团的核心企业即母公司对其全资、控股子公司进行控制的特殊管理体制。由于企业集团内部的多层次结构，其管理也具有多层次性；由于企业集团内部多个法人主体的具体情况不同，其管理方法也具有多样性。

在我国企业集团形成与发展的初期，即20世纪80～90年代初，我国企业集团的内部管理体制大多采取“一套班子，两块牌子”的形式，即企业集团的管理机构既行使核心企业的职能，又行使企业集团的职能，但企业集团和集团公司的“两块牌子”同时并存。当然也有企业集团采取了“两套班子，两块牌子”的形式，但实际运行的难度较大。随着近几年建立现代企业制度目标的确立和公司制改造的推进，我国企业集团内部管理体制也发生了变化。企业集团内部管理围绕着集权与分权的有效结合，逐步形成了以母子公司为主体的新型管理体制。这种企业集团管理体制大概可以分成三种类型。

1.高度集权型。在企业集团内部，虽然形成了由母公司、子公司等组成的多层次法人治理结构，但母公司职能机构的影响力非常强大，仍然控制着整个集团的生产经营、投融资、人力资源管理、科研与开发等。这种高度集权型管理体制的优点是，便于按照社会化大生产和专业化协作的要求统一安排生产任务，统一调配资金、物资和人力资源，提高生产要素的使用效率，能够使母公司的管理措施得到有效的贯彻实施。其主要缺点是，不利于发挥子公司的积极性、主动性，限制了子公司对市场的灵活反应能力，而且易于导致消极行为、依赖行为。此外，还容易导致上层领导机构的专断行为，不利于协调不同管理层之间的关系。这种类型的管理体制比较适合于那些规模不大、产品相对一致的企业集团。如某电器元件集团，其母公司的职能机构不仅行使着企业集团职能机构的职能，而且还控制着20多家子公司的生产经营。

2.相对分权型。这是一种企业集团的母公司在一定程度上放松对子公司的控制，将生产经营决策权相对分散于子公司的管理体制。在这种管理体制下，尽管企业集团的母公司与子公司之间存在着控制与被控制的关系，但由于受经营范围、产品特殊性或母公司管理能力的限制，母公司仅对少数事关全局的重大问题进行决策，而在生产经营上则由母公司和各子公司分别独立地进行。集团各成员之间既有合作，也有竞争，但从整个集团来看，重点是扩大投资，统一对外。相对分权型管理体制的优点是，各分公司能够根据自己的需要开展生产经营，有自主性、灵活性，应变能力较强。其主要缺点是，母公司与子公司之间缺乏协作关系，不利于整体效应的发挥，集团的整体利益容易被忽视，子公司往往更偏重于自身的利益。这种类型的管理体制比较适合于母公司、子公司业务交叉，产品相近，母公司对子公司的控制能力相对较弱的企业集团，如食品加工业、木材加工业的企业集团。

3.集权分权结合型。这是一种使集权与分权相结合，强调整体利益，适合于大型企业集团的管理体制。西方经济学家威廉姆森把公司内部组织结构分成三种基本类型，即U型、H型和M型。高度集权、按职能划分部门的结构或一元结构，被简称为U型结构（Unitary Structure），它比较适合于业务（产品）比较单一的中小型企业。实行多元化经营的控股型结构，被简称为H型结构（Holding Company），它比较适合于各子公司之间的业务互不相干，并在经营上具有较大独立性的大公司。在把U型集权和H型分权的特点相结合的基础上，发展成一种多分支单位结构（或称事业部制），即所谓M型结构（Multidivisional Structure）。我们所说的集权与分权相结合型管理体制即类似于M型结构。这种结构的最高层次由董事会和高层经理人员组成，主要负责公司的重大战略决策、资源配置和组织协调；第二个层次由物资、生产、运输、销售、技术开发，以及财务、审计等职能部门和服务部门组成；第三个层次是以集团主业为核心，在生产经营上既相互独立又相互依存的子公司，各子公司在集团统一经营战略的指导下生产某种产品或提供某种服务，各子公司的经营者都是受母公司委托的产权代表或业务代理人，并不直接代表子公司的利益。这种管理体制的集权程度较高，便于进行整体控制和协调，同时又保证了所属各子公司在业务上的灵活性，较好地解决了分权管理中权、责、利不一致的矛盾。其主要缺点是增加了管理层次和职能管理人员。所以，这种管理体制比较适合于大型企业集团。

以上所述三种类型只是对企业集团管理体制进行了抽象概括，在现实经济生活中，企业集团的管理体制要复杂得多，必须结合企业集团自身的情况，借鉴国内外企业集团成功与失败的经验教训，探索适合自身发展需要的管理模式。