企业成功应用闭环后很自然地联想到：

企业成功应用闭环MRP后很自然地联想到：

●既然库存记录足够精确，为什么不可以根据它来计算成本？

●既然MRP得出的是真正要制造和要购买的元件，为什么不能依据它作采购方面的预算或作为对采购订货进行核算监督的依据？

●既然生产计划已被分解成确定要实现的零部件的投入出产计划，为什么不可以把它转化为货币单位，使经营计划与生产计划保持一致呢？

把生产活动与财务活动联系到一起，是从闭环MRP向MRPⅡ迈出的关键一步，而将闭环MRP与企业经营计划联系起来则使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具。MRPⅡ是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会计、工程管理等。MRPⅡ在20世纪80年代初开始发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。

一、MRPⅡ基本组成与处理逻辑

MRPⅡ，是一种新的生产管理思想，是对企业经营活动所建立的一种模型。图4-7表示了MRPⅡ的组成结构和处理逻辑。

从图4-7可以看出，MRPⅡ编制的计划由上到下，由粗到细。经营计划是MRPⅡ的起始点。经营计划就是确定企业的产值与利润指标，而要实现一定的产值和利润，必须按市场的需求决定生产什么和生产多少，根据市场预测和企业当前的生产条件，确定生产计划（生产计划大纲），确定生产什么和生产多少，而且在制订生产计划时要进行粗略能力平衡。所谓“粗略能力平衡”，只是对关键机床进行月度或季度范围内的生产任务与生产能力平衡。编制生产计划不仅要考虑市场需求，而且要考虑企业的生产能力，不仅要考虑生产能力，而且要考虑企业当前条件，如当前原材料、毛坯和零部件库存、设备、人员状况等。按现有的生产能力和当前条件，若不能满足经营计划的要求，则将信息反馈到经营计划，使之作出相应的调整。

图4-7　MRPⅡ的组成结构和处理逻辑

接着按生产计划确定主生产计划。主生产计划以具体产品为对象，它规定每种具体产品的出产时间与数量，是组织生产的依据，同时也是销售的依据。因此，它是企业内生产活动和经销活动的结合点。

主生产计划必须切实可行。它是MRP的一项关键输入。若不可行，必然导致MRP运行失败。当生产能力不够，以致通过有限地调整生产能力的方法仍不能消除这种不足时，零部件就不能按MRP给出的完工期限完工。这时要将信息反馈到生产计划，使之作出调整。

根据产品的物料清单和物料库存信息，在主生产计划的驱动下，MRP将产品分解，生成自制件的生产计划和外购件的采购计划，作为车间生产和物料采购的依据。

MRP输出的零部件投入出产计划实际上可以作为车间的“生产计划”，它规定了车间的生产任务，规定了车间“产品”（各种零部件）的完工期限与数量，因而可以作为对车间生产实行控制的标准和车间编制生产作业计划的依据。MRP生成的物料需求计划必须经过能力平衡，以检验其可行性。

车间生产作业计划要规定每个工作地每天的工作任务，使MRP输出的零部件投入出产计划落实到每一道工序。编制车间生产作业计划要依据每个零件的加工路线和每道工序的工时定额，要在满足加工路线的条件下，保证安排到每台机床上的任务不发生冲突，同时保证每个零件按期完工。