业务流程改革

四、业务流程改革

20世纪后半叶以来，企业的生存环境发生了重大变化。社会经济与科学技术发展迅速，知识与信息正在成为社会经济发展的主导因素。经济全球化与市场国际化趋势加速，主要商品市场已由卖方市场转为买方市场，竞争日趋激烈，市场形势复杂多变，产品更新换代周期缩短，用户需求越来越多样化、个性化且愈加苛刻。工业经济时代形成的传统的企业组织管理模式难以适应新的市场竞争形势和社会经济发展的需要。传统管理模式下企业的业务流程非增值环节多，信息传递缓慢，同一流程各个环节之间和不同流程间关系混乱，特别是完整的业务流程被不同职能部门分割，大大降低了流程的效率与效益，难以及时捕获迅速变化的市场机会，致使整个企业效率与效益低下，竞争力弱，对市场形势与用户需求的变化反应迟钝，应变能力差。因此，必须应用现代信息技术与管理方法，对企业流程进行改革与创新，企业才能在新的经济环境与市场形势下得以生存与发展。

（一）改革方法

1．业务流程改善

20世纪80年代以来，国际管理学术界和企业界兴起了管理改革的热潮。首先兴起的是业务流程改善（Business Process Improvement，BPI），寻求对企业业务流程的连续、渐进的改善。然而，许多企业发现渐进的改善不能从根本上解决企业面临的挑战问题。

2．业务流程再造

1990年美国的哈默（Hammer）博士把“再造”的思想引入管理领域，提出了业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的概念。哈默认为，业务流程再造是指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而使企业的关键绩效指标，如成本、质量、服务、效率等获得巨大的提高。业务流程再造在20世纪90年代成为西方管理界与企业界的热门话题，被认为是现代管理的一场革命。一些大企业，如福特汽车、通用汽车、IBM等从业务流程再造中获得了巨大成就。

案例3-4：IBM信贷公司的业务流程再造^[5]

IBM信贷公司是IBM的一个子公司。它为IBM公司销售的计算机、软件提供融资服务，即为IBM的客户提供贷款服务。该公司早期的经营流程如下：

（1）地区销售员通过电话发出融资请求。

（2）营销代表记录下融资请求，并向信用部递交申请表。

（3）信用部根据客户文件检查客户的信用状况，并将已确认信用的申请表递交交易条款部。

（4）交易条款部根据标准贷款协议生成贷款条款，并将附有特殊条款的申请表递交估价部。

（5）估价部计算利息，并将申请表和利率报送给主管。

（6）主管制作报价信，并通过快递方式传递给地区销售员。

整个过程平均耗费7天时间，遇特殊情况需要2周。从营销代表的角度来看，这个过程实在太长了。这等于有7天时间让客户去寻找其他融资渠道，这些顾客可能被其他计算机卖主拉走而终止与IBM的交易。尽管营销代表一次次电话催问：“他们的交易申请在什么地方？什么时候给我结果？”但没有线索，因为申请表已消失在流程链中。

IBM信贷公司曾试了几种方法来改进这个流程。例如，它们曾决定增设一个控制服务台以便回答营销代表的询问。这时，申请表不是由上一个部门送至下一个部门，而是每个部门把所完成的文件送返控制台，由控制台人员将完成情况记录在案之后再送至下一个部门。这样，控制台清楚掌握每份申请表的具体位置，可回答营销代表的询问。但是，整个流程的时间更长、代价更高。

IBM信贷公司的两位高级管理人员进行了深入调查研究。他们亲自受理了一份融资申请，带着这份申请走遍了以上流程中出现的五个部门，让每个部门的职员放下手中的事情来处理这份特殊的申请。结果完成全部工作只需90分钟。这一发现使管理层关注整个贷款流程的核心问题，并进行更深入的思考，决心改变经营流程。最后，决定用熟悉多种业务的交易员取代信用信核员、定价员等专业人员。申请表不再从一个办公室送到另一个办公室，而是由交易员从头至尾负责全部工作，取消了申请表的多层传递。

原先的流程设计建立在一个根深蒂固的劳动分工的基础上，并假设每一次交易请求既独特又复杂，因而需要四个训练有素的专业人员分工处理。这种假设实际上是错误的。事实上，大多数贷款申请既简单又直截了当。高级管理人员发现，大多数人员都是不同程度地执行例行手续，如在数据库中查找借方的信用等级，在一张标准表格上填上数字，从一份文件中抽出几条特殊条款，等等。这些任务在一台计算机帮助下完全可以由一个人单独完成。因此，该公司开发了一种新型的信息系统来支持交易员工作。在大多数情况下，系统可以向交易员提供行动指南。在特殊情况下，交易员可以从信用审查和定价方面的专家那里得到帮助。即使在这种情况下，申请表也不用往返传递，因为他们都在同一小组或团队中工作。

如前所述，IBM信贷公司对以上流程的重新设计带来了巨大的效益。流程周期由平均7天被减少到4小时，公司所处理的交易额增加了100倍。

案例分析：这个例子清楚地说明了BPR的真正含义，BPR就是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底的重新设计，从而获得成本、质量、服务和速度等绩效指标的巨大改进。它不是对原有的东西进行修补或进行局部改变而保持原有的组织结构完整不变，而是要抛弃运作已久的规程，对企业制造产品或服务的业务流程进行重新审视。这意味着要摈弃所有的陈规陋习，一切从头开始。

3．业务流程管理

将BPR与BPI相结合，就形成了业务流程管理（Business Process Management，BPM）的思想。BPM整合了BPR与BPI的特点和优势，强调根据企业的业务特点、经营现状和目标等具体情况，运用一系列科学的方法、技术和工具，对现有流程进行分析诊断，在此基础上设计和重建新流程，并对新流程的运营绩效进行监测评估和持续改善，从而实现业务流程的优化与重组，以使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面的持续改善。

案例3-5：C公司的业务流程管理^[6]

C公司是一家于1999年10月成立的专业从事IT行业整体传播的公关咨询公司，服务内容包括整体公关策划、媒体公关、市场推广活动、市场调研及一系列公关策略。

由于公司规模不断扩大，管理的能力并没有相应的提高，原有的运营模式渐渐不能适应市场竞争的需要，公司开始面临危机。在管理层完成了战略规划后，公司组成了一个流程管理项目小组来进行流程管理的工作。首先确立了新的业务流程的绩效目标。同时，以业界老大奥美公关公司为标杆，学习其业务流程模式。接下来，对公司原有流程进行描述。

根据提供服务的性质，公司原来按照职能将业务分成了几个部门，分别是客户部、媒介部、调研部、撰稿部。各个部门各司其职，统一由客户总监领导。公司的原有流程如图3-17所示。

图3-17　C公司原有的综合业务流程

（1）客户总监根据计划给各部门下达命令。

（2）撰稿部写稿。

（3）客户部确认。

（4）给客户确认。

（5）客户未确认，返回撰稿部修改。

（6）客户确认，媒介部发稿。

（7）媒介部登记发稿情况。

（8）调研部根据发稿情况收集稿件。

（9）调研部制作简报。

（10）简报交给客户部。

（11）客户部将简报交给客户。

（12）给撰稿部和媒介部客户的反馈。

根据以上对原有流程的描述，我们可以看到以下几个问题：

（1）部门之间的职能比较单一，客户部的主要职能在流程中体现为对撰稿的控制，媒介部只管发稿，调研部只管制作简报，相互之间的沟通比较少。媒介部对项目和稿件本身缺乏足够认识，而且只是根据计划的安排发稿，缺乏应有的跟踪反馈。

（2）客户总监与各部门之间都采取一对一的沟通方式，而很少采取部门之间的沟通方式。部门的划分割裂了流程。

（3）各部门对最终的目标都不是很了解，工作时缺乏目的性，造成了工作效率低下。

（4）撰稿部和调研部与项目本身关系极不密切，责任太少。

在细致分析了公司现有流程的问题后，发现流程本身的主线没有问题，主要是一些具体环节上出了问题，因此，决定采取流程优化的方式构造自己的卓越业务流程。优化后的业务流程如图3-18所示。

图3-18　C公司新的业务流程

在制定出新流程后，需要对组织机构进行调整。针对调研部和撰稿部与流程割裂的情况，撤销了调研部，并入媒介部；撤销了撰稿部，并入客户部。从图中还可以看出，增加了媒介专员、简报专员等角色，并由客户经理、媒介专员和简报专员组成一个流程小组，由客户经理担任流程负责人，负责整个流程的运行。

在进行流程管理的变革后，新的业务流程真正实现了“以客户为中心”的思想，主要优点如下：

（1）部门的合并解决了流程割裂的问题。

（2）客户经理与媒介经理参与计划的制订，对项目本身更加了解。

（3）流程小组的成员一起负责业务流程的始末，他们有着共同的目标，解决了各部门对项目的目标不清晰的问题。

（4）流程小组的成员对项目本身非常熟悉，提高了稿件被采用的概率。媒介专员的设置使得每天的媒介部发稿情况可以被监控，客户经理可以实时根据每天的发稿情况进行调整。

（5）流程小组的建立使原来的一对一的沟通方式变成了多对多的沟通方式，通过每天的例会，流程小组的每个成员都清楚地知道流程的进展状况。

（二）改革类型

为企业战略的实现设计新的业务流程或改革已有的流程，必须选择合适的流程改革类型。流程改革按推行的深度和广度大体可分为四种类型：

1.局部的流程改革

选择一个或几个关键流程实施流程改革，以达到局部的重组。目前，许多流程改革项目都是这种类型，一般能在风险不大的情况下，取得可观的效益。

2.全部的流程改革

选择一定的范围，对所有主要流程实施流程改革，强调流程相关部门之间的紧密协作和及时反馈，以提高部门的工作效率和效果，但仍保持企业现有机制和部门的职能划分，保持部门状态或边界不变。

3.全局的流程改革

是一种激烈彻底的流程改革，最终目标是建立一个完全面向流程的企业运作模式，包括组织机构的重组。强调流程本身的跨功能特性，通过采用强有力的信息系统，将职能部门虚拟化而达到企业纯流程化。这是众多流程改革的推行者所追求的比较理想的目标，但由于它的难度和风险以及技术上的不成熟，目前还很难获得成功。

4.扩散性的流程改革

包括协作厂、供应商等一起全面彻底地鼎力推行流程创新，这是一种最为广泛、深入的流程改革。它给企业带来的收益是革命性的，但它要求整个供应链上的企业像一个整体一样地运作，范围最大，程度最深，难度最大。

四种流程改革的类型可能给企业带来的收益和相应的风险均有不同，也直接决定了信息系统规划的广度与深度。选择合适的流程改革的类型，进行正确的定位，对于企业的发展，对于企业信息系统规划都是至关重要的。核心业务流程对企业效益的影响极大，同时可能直接决定了其他相关流程的设计，因此，根据企业的实际情况，无论选择上述哪一种类型，建议都先选择核心业务流程作为流程改革的突破口，然后逐步扩展。