我们真的需要英雄型领导者吗

我们真的需要英雄型领导者吗？

变革型领导方式是另一个不同的领导方法，它强调具有战略高度的领导者角色，因此它只关注企业顶层的领导者。这方面的著作很多，大多完成于20世纪80年代。学术著作也许可以不断向我们展现它们新的成果，但一个变革型领导者的形象却保留了下来，至今仍广受人们关注。虽然这是一个不同的领导方法，但它还是与我们所提出的那三个关于领导的问题紧密相关。变革型领导法显示出特征法的性质，因为变革型领导者“拥有”超凡魅力，这使得他们变得卓尔不群；同样，他们也运用一系列“理想”的领导行为（这些理想的领导行为在很多著作中被解释为“最优”的领导方法）。

虽然Steyrer（1998）认为领导者的个人魅力类型也可以是父亲的形象、救世主或是国王，但人们普遍认为领导者是一位英雄。这样的领导者知道自己在做什么以及如何帮助企业摆脱目前的困境（当企业陷于困境时，我们总能看到这样的领导者）。领导者使下属产生高度的忠诚感，因为这样的领导者重视下属的需求，能展现给员工一个满足他们需求的美好愿景。他们对下属期望很高，并坚信下属可以达到目标。通过这些方法，领导者提升了下属的自信心，他们因此有动力比预期做得更好。在领导行为方面，最重要的可能就是领导者所展示给员工的一个愿景，他们会把这个愿景活灵活现地展现出来，传递给员工。这样的领导者能帮助员工理解正在从事的工作、未来还需要做些什么以及为什么要这么做。从这个角度看，人们区分了管理和领导的不同。例如，Bennis和Nanus（1985）认为领导是一个寻径的过程，而管理是跟从路径的过程；领导是做正确的事情，而管理是把事情做对。Kotter（1990）认为：领导者是为员工建立一个方向（而管理者是进行计划和预算）；领导者把人员和企业愿景相挂钩（而管理者组织企业事宜）；领导者激励和鼓舞员工（而管理者控制和解决问题）；领导者鼓励变化（而管理者鼓励正常秩序和预期）。其他学者也从这一角度分析了领导能力，其中包括Tichy和Devanna（1986）以及Bass（1985）。很多研究也都支持并证明了这些结论。该领导方法的一个很强的优势是它把下属的需求考虑了进去，力求提升下属的自信心和潜能。另外，“身穿盔甲的骑士”的感觉也相当令人神往。例如，Tichy和Devanna把这样的领导过程比喻成三幕戏剧。尽管它重视领导过程，但它同样重视领导者特征（就是我们所标榜的杰出人才），这一点与领导特征法一致。此外，这里还有一人的权力凌驾于他人之上的道德上的考虑。

也许我们会问：企业真的需要这样的领导者吗？现在又提出了一个不同的领导理念，它的提出一方面是回应前面的领导方法，另一方面是迎合当今变化的环境。这就是授权或者说是后英雄型领导方式，它被认为是当今一个很理想的领导方式。

实践之窗

Arkin（1997）报道了Percy Barnevik作为ABB工程公司首席执行官的领导经历。Arkin向人们展现了这位具有非凡魅力的领袖人物是怎样使ABB公司变革成一个具有全球竞争力的企业的。10年以后，在离任之际，Barnevik说道：“我们在经历重大合并的10年后，我们已不再依赖于顶层的个人领导了。”

资料来源：Summarised from A.Arkin（1997）‘The secret of his success’，People Management，23 October，pp.27-8.

20世纪90年代环境的迅猛变化削弱了人们对“只强调企业顶层唯一领导者”这一观点的肯定。Fulop等人（1999）对环境变化的因素进行了分析，这些因素包括：全球化趋势使得集中领导日趋困难；随着科技的发展，人们能更好地进行资源信息共享；变革成为企业各级的共同责任。Fulop指出了员工对于企业运作失败的不满，那些变革型领导者很少真正成为积极的正面楷模，同时还认为这样一个男性权威领导模式是无用的，尤其是那些命令型的男性领导者，自以为知道所有问题的答案，却不能很好地激发员工的创造力和企业的革新。另外，他们认为，团队工作的增加和对知识型员工的日益重视，意味着雇员现在对变革型领导者的回应已经很淡了。因此，研究工作的重点也就应该产生转移。从研究那些能解决企业所有问题的顶层唯一领导者的领导特征和行为向授权型/后英雄型领导者转移，研究授权型领导者是如何辅助企业其他成员承担领导角色的。Applebaum等人（2003）评论说，女性领导风格如今在以团队为基础的企业中更加有效。很多评论家谈及领导者时，总是评论他们的正直、谦卑以及选拔人才，为员工排除障碍，使得他们发挥潜能，拥有出色工作的能力（见Collins，2003；Alimo-Metcalfe和Alban-Metcalfe，2002）。

领导者成为了开发者，帮助其他员工将问题、困难当成学习的机会，合理运用组织的集体智力。Fulop等人（1999）指出，这就意味着实践中的领导者将鼓励一个学习型组织的发展。Senge（1990）是学习型企业的积极赞同者（详见第11章），他认为，在鼓励学习型企业的发展中，领导者充当了设计师、教师和公仆的角色，而不再是一个传统的魅力型决策者。他认为领导者应该去设计组织的愿景、目标、核心理念和把这一理念实施于商业决策的组织结构。他同时认为在这一设计任务中，领导者应包括组织中各层次的员工。领导的作用不是制定一个正确的战略，而是鼓励组织中的战略性思考，设计有效的学习过程使得这一点能真正发生。领导者作为教师的角色，不是教别人正确的现实观，而是帮助员工在现实中获得更敏锐的洞察力。因此，领导者训练、指导和推动员工。作为公仆，领导者要对他们的行为给别人造成的影响负责，从这个意义上说，领导者忠实于组织的使命，而不顾其个人利益。为了有效地担当这一角色，Senge认为领导者需要很多技能，尤其是规划愿景的技能——无止境地分享想法并寻求反馈。一些鼓励员工表达和检测其世界观的技能也是关键，包括积极寻求他人的观点，进行试验，鼓励询问，区分“做事的方法”和“思考做事的方法”。

实践之窗

在一些人看来，21世纪企业中领导者的角色与过去的英雄角色相比，有很大的不同。人们不再希望领导者给出所有解决问题的方法。

Williams（2000）在谈及授权型领导时说：“21世纪的领导者不需要是一个万事通了。”然而，他们需要提出恰当的问题，正如Heifetz和Laurie（1997）所说的：“领导者不需要知道所有的答案，但他们确实需要了解合适的问题。”

在此观点上，Henley管理学院的发言人指出，领导者应该承认自己并不能解决所有的问题，但是领导者应该展现出勇敢与谦卑。

进一步来论述这个问题，Anne Atkinson在就谁能赢得美国总统选举的争论中进行了发言，她认为领导者应该是公仆，最好的领导者是那些不愿意当领袖、不追求名利的人，但是他却希望能使人民受益。

这些看法确实让我们从个人魅力型和变革型领导的观点又向前迈进了一步。

关于领导能力的新的观点可以通过Rajan和van Eupen（1997）报道的领导技能调查很好地展示出来。这个调查研究是在对49个顶级商业领导者、50名HR主管的面试以及在服务行业的375家公司的邮寄问卷的基础上展开的。他们提出的问题是，在1995～1997年，最重要的领导技能是什么，然后把这一结果与20世纪80年代后期进行的一个相似调查的结果进行比较。技能的变化如表14.4所示，它反映了理想领导角色的变化以及与人相关的技能的日益重要性。他们也预测未来的领导者还需要具备男性与女性个性特征的均衡。

Higgs（2003）认为领导者需要同时具备一些领导技能和个性特征：领导技能包括展望、授权、询问和发展技能；个性特征包括真实、正直、决心、个人信念和自我意识。

表14.4　领导技能对比

资料来源：Adapted from A.Rajan and P.van Eupen（1997）‘Take it from the top’，People Management.23 October，pp.26 and 28.

Heifetz和Laurie（1997）从一个略有不同的角度提出后英雄型领导的六个指导原则，他们得出结论，领导是一个学习的过程，所谓建立一个愿景并把它与员工紧密结合的观点已不再适用。为了解决一次性的问题而由企业高层领导者制定重大变革的做法已不合适，因为企业现在面临的是许多适应性的挑战，这就需要企业中有很多领导者而不仅仅是占据高位的某一个领导者。他们认为应该允许员工自己解决问题，承担责任。领导者的角色是发展集体的自信心。正如Grint（1997）所说的：“责任的移交（或是丢弃）已经成为当代领导模型的新标准。”关于责任转移的进一步讨论参见网站上的案例14.1。

后英雄型领导的领导理念很令人神往，但是需要考虑领导者和下属的变化。对于领导者来说，让渡权力，学会信任雇员，发展新技能，发展一个不同的领导观点，不顾个人利益，这本身就是一个冒险。对于下属来说，承担责任又是一个挑战，一些人对此会欢迎，一些人会逃避。然而，如果持续的竞争优势是基于人力资本和集体智力，那么我们很难再说这个领导观念只是理想主义了。

虽然授权型领导似乎适应了当今的环境，但我们有时还是需要英雄型领导。Kets de Vries（2003）指出，英雄型领导不会自此消亡，因为当员工对变化感到担忧时，我们需要英雄型领导来安抚他们。但是既然没有人能满足人们对英雄型领导的所有期望，他们最终将令员工失望。我们这里的结论是，没有最好的领导方法，在不同的时间我们需要不同的领导者及其领导行为。有一个例子是关于混合型的领导方式，详见网站上的关于Tim Smit of the Eden Project的案例14.2。