离职分析和成本计算
除非组织能够理解离职的原因,否则难以管理离职情况。收集有关离职原因的信息很困难。大多数人推荐离职面谈(即与离职者就其辞职的原因进行面谈),但问题是离职者是否愿意将事实讲出来,这与组织文化有关,也与离开的特定原因有关,还与其离开企业后未来需要从企业获得推荐材料有关。尽管存在这些不足,如果能在敏感和保密状态下进行,离职面谈还是有帮助的,可以由人力资源部门而不是直线经理来操作。此外,分析不同部门和不同职位群的离职率,能够发现离职的一些重要原因。意见调查可以提供相关信息。
实践之窗
一个组织很容易使自己进入到恶性的离职循环中,因此要采取行动解决雇员保留问题。当保留雇员的压力变大时,离职率会迅速地增加,并导致严重的运行困难。一旦一个或两个人离开已经成立的团队,留下的人就需要承担更多的压力。首先,在离开者辞职与新员工上岗之间,存在着比较大的时间差。但新员工开始了解他们的工作时,需要花费更多的时间完成任务,需要从更多的团队成员那里获得帮助,这种情况要持续一段时间。还会产生的问题是,经理人员要承担额外的压力,人力资源管理人员要面对尽快雇佣员工的要求,可能还会面临所甄选出来的人并不完全适合该职位的问题。当人们开始寻求其他组织中压力更小的工作机会时,就会产生更高的离职率。
这种问题是日本工程类公司Makita面临的问题。该公司解决这个问题的方法是,将新雇员入职培训从半天增加为四周,并在雇佣和甄选过程中投入更大的精力。结果是离职率从1997年的97%降低到1999年的38%。
资料来源:IDS(2000)Improving Staff Retention,IDSStudy692,July,pp.14-17.
人们会因为很多原因而离职,许多原因都是企业无法影响到的。一个常见的离职原因是退休。退休可以提前或延后几年,但最终每个人都要面对。在很多案例中,人们离职的原因是多方面的,在他们的头脑中某些因素比其他因素更重要。下面对人们主动离职的原因进行了分类,每种原因都需要组织作出不同的反应。
外部因素
外部因素与员工离职的环境有关,而与他们的工作几乎没有关系。最常见的例子是配偶或合作者更换地方时,人们就会离开。其他因素包括希望完成长期以来的旅游愿望以及与工作、家庭和疾病等有关的需求。在很大程度上,这种离职是不可避免的,即使通过提供职业休息、弹性工作形式或照顾幼儿等也无法减少这种情况的发生。
功能性离职
功能性离职是雇主和雇员都欢迎的所有辞职。主要的例子是防止糟糕的个人工作绩效或无法更好地使用组织或部门文化。从组织的立场出发,如果这样的辞职比其他形式的损害更小,它们仍然被视做损失的机会以及必要的成本。减少功能性离职的主要做法是,改善雇员甄选过程,这样可以从开始就避免让这类人员进入组织。然而,一些糟糕的再造变革管理计划也存在着过失,特别是这些计划会产生新的工作压力或工作场所道德规范。
推动因素
推动因素主要指对工作或组织不满意而导致的不必要的离职。很多问题都可以被引证来解释这样的辞职。不充分的发展机会、厌倦、低效率的监督、雇员参与水平差、直接的人格冲突等,都是最常见的因素。组织能够逐步解决上述所有问题,这些问题是由于缺乏收集不满意信息的制度所导致的。如果感到不满意的雇员没有机会发出这样的声音,他们就不可避免地开始寻找其他机会。
拉动因素
雇员离职的另一个原因是竞争对手的吸引。薪酬水平通常是一个因素,雇员离开就是为了提高生活水平。此外,还有其他很多原因,包括职业发展、希望进入到一个新的工作领域从而能够有更好的机会、与某些人在一起工作的机会,以及更为实际的因素,如通勤时间。对雇主而言,由于这样的因素而失去雇员,主要会产生两种影响:第一,需要弄清楚其他雇主提供了什么,确保尽可能与对方条件相同,或者至少提供的薪水与机会能够相对抗。第二,确保雇员能够喜欢他们当前所得到的东西。这里的重点是有效地沟通、“独一无二的卖点”以及与竞争对手相比组织所提供的机会。
最常见的原因是什么?
泰勒和他的同事(2002)与200个近期更换雇主的人进行面谈,询问他们放弃最后一份工作的原因。他们发现大多数案例中都是工作中的多个因素造成的,但他们得出结论:在主动性离职的原因中,推动性因素要比拉动性因素更为常见。很少有人会对目前的状况感到很高兴,所以会为了寻找一个更高兴的地方而离职。相反,一个不满意的雇员会寻找其他的雇主,因为他们不再愿意为当前的雇主工作。
有趣的是,这项研究发现很少有人为了财务原因而离职。实际上,很多人从一份工作换到另一份工作时薪水会下降,换雇主的主要原因是薪水增加的人只占少数。其他因素也有很大的作用:
1.对工作条件不满意,特别是工作时间。
2.认为他们并没有得到足够的职业发展机会。
3.与直接上级之间的关系不太融洽。
第三个因素是面谈中最常被提到的,这也为常被阐述的观点——人们离开他们的经理而不是他们的组织——提供了支持。
练习8.3
思考你或者家庭中的成员近年来已经离开的职位。作出离职决定的关键因素是哪些?在所有因素中,有一个或几个最主要的因素吗?
估算成本
当决定采用何种指标来改善雇员保持水平和特殊员工的保留问题时,组织需要将所发生的成本与自愿辞职直接发生的成本相比较。尽管准确地计算离职成本很困难,但通过考虑员工替换的一系列费用能够形成比较准确的估计。一旦每个职位的数据计算出来,就可以直接计算出每年离职率的下降所能带来的节约。表8.3介绍了Hugo Fair(1992)提出的离职成本计算方法。
表8.3 劳动力离职成本样本
续表
资料来源:H.Fair(1992)Personnel and Profit:The pay-off from people,p.41.London:IPM.Used with permission of CIPD Publications.
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