战略人力资源管理理论观点

战略人力资源管理理论观点

战略人力资源管理有三种理论方法。第一种方法的概念基础是存在着管理人力资源的“最佳方法”，从而能够提高企业绩效。第二种方法的终点是将雇佣政策和实践与企业战略的要求联系起来，以确保企业战略能够达成，并使企业获得成功。第二种方法是以下面的假设为基础：不同类型的人力资源战略与不同类型的企业战略相匹配。第三种方法也是人力资源战略的方法中较新的，主要是基于以资源为基础的公司的观点，并考虑人力资源的可利用价值。这种观点强调组织可以获得的人力资源的质量，以及他们比竞争对手更加快速的学习和调整的能力。这种观点的支持者怀疑组织是否需要建立起与企业战略相匹配的机制，并重视组织通过人力资本的积累实现长期的生存和可持续发展。

普遍主义方法

普遍主义方法是从“人力资源管理”存在着“最佳实践”的概念衍生而来的，我们已经在第1章中讨论过。换句话说，这种方法首先认为，不考虑组织的特殊竞争优势，劳动力管理模型——一个高责任模型——与组织中任何领域的高绩效都是相关的。这种方法可以用Guest的人力资源管理理论来表达，该说明性模型主要基于四个人力资源政策目标：战略整合、责任、灵活性和质量。这些政策目标都与人力资源管理政策相关，也希望能够产生预期的组织绩效。

Guest（1989）将四个政策目标描述为：

●战略整合：确保将人力资源管理完全地整合到战略规划中，确保人力资源管理政策是一致的，确保直线经理将人力资源管理工作视做自己每日工作的一部分。

●责任：确保雇员感受到与组织成为一体，有责任通过他们的行为达成组织的高绩效。

●灵活性：确保可调整的组织结构，确保基于多技能的职能系统灵活性。

●质量：确保通过高质量和灵活的雇员来提供高质量的产品和服务。

Guest将这些目标看做是一个整体——所有的目标都需要实现才能够创造出所预期的组织绩效，也就是高水平的工作绩效、解决问题、变革、创新和经济效率，低雇员离职率、缺勤率和不满意水平。

目标透明使得这个模型有一定的吸引力，但这也是问题所在。Whipp（1992）质疑这种转变究竟达到了什么程度，Purcell（1991）认为上述目标是无法达到的。这些目标也是人力资源管理的目标，恰好与人事管理相反，似乎把我们又带回人力资源管理究竟是什么以及这种方法中固有矛盾是什么的争论中（Legge，1991，1995）。Ogbonna和Whipp（1999）认为，这个模型的内部一致性是非常难以达到的，原因是存在着一些矛盾（例如，在灵活性与责任之间的矛盾）。由于描述性方法提出了一系列的价值观，因此，这表明不仅存在着一种最佳的方法，而且最佳方法就是它自身。尽管Guest（1987）一直认为，没有最佳实践方法，但他也鼓励使用上述方法作为英国企业生存的法则。

Pfeffer（1994），Becker和Gerhart（1996）是持有这种观点的著名学者。有一些材料可以支持这种方法，但也存在着一些争论，如哪些人力资源活动可以产生高责任。我们将在第10章绩效的战略内容中更深入地讨论这种方法。下面的实践之窗中将要给出一个解释人力资源管理战略中高责任、高绩效方法的例子。

实践之窗

位于Ayr的Digital公司中的高绩效团队

在一个高度竞争的市场中，位于Ayr的Digital公司需要证明它们可以以最低成本生产出专用计算机系统，以便和公司内的其他工厂进行竞争，特别是那些位于远东的工厂。为了达到这个目标，管理层要迅速地实施一些变革。他们确定了获得成功所需要的战略重点和明确的战略愿景（包括技术上的和组织的），并将这些内容与公司雇员和上一级的管理者进行沟通。他们所提出的高绩效团队概念有两个优势：内在的质量和灵活性。

支持性政策很快到位了，例如一套崭新的以技能为基础的报酬系统。

包括职业生涯规划、培训和开发以及其他奖励体系在内的雇员政策也被设计出来，以确保内部的一致性并增强激励效果。管理层引入了授权自主管理团队，命名为“高绩效团队”，每个团队大约有12名成员，在产品装配、检测、发现错误、问题解决以及设备维护等工作中承担着全面的责任。他们可以灵活地安排时间而不必遵循公司时间制度，可以制定自己的团队规范。团队鼓励成员掌握一系列技能，并帮助其他人开发各自的能力。这种类型的团队具备十个特征：

●自我管理、自我组织和自我控制；

●针对核心流程的“背对面”责任；

●协商的生产目标；

●多技能——没有岗位名称；

●分享技能、知识、经验和问题；

●以技能为基础的报酬系统；

●同事甄选、同事评价；

●开放式设计、开放式沟通；

●在现场对雇员提供支持；

●有责任达到高标准和高绩效。

管理层需要学会旁观和让团队自主进行决策，这是最终可以释放出大量管理时间的方法。更多地注意如何管理上述转变也是这种方法获得成功的关键。时间主要被用来确保正式的和非正式的沟通和辅导，很多关键性的人物都要参与以确保成功。雇员要全身心地参与，他们最终可以认识到自己掌握了他们所使用的概念和技术。培训包括与高绩效组织设计的概念有关的工作技能、问题解决技术和“态度培训”。

资料来源：Adapted from D.A.Buchanan（1992）‘High performance：new boundaries of acceptability in worker control’，in G.Salaman et al.（eds），Human Resource Strategies.California:Sage.

介于普遍主义方法和匹配方法之间的是人力资源管理的哈佛模型。这个模型是Beer等人（1984）提出的，该模型更重视分析而不是描述。如图2.2所示，这个模型承认不同利益相关者的利益都会对雇员行为和绩效产生影响，也深入地分析了环境中有助于形成人力资源战略决策的因素——在环境因素的箱子中找出了上述因素。Poole（1990）也指出，这个模型可应用于国际上和国内其他模型的比较分析，它考虑了可能被采用的不同框架和假设。

图2.2　人力资源管理的哈佛框架

资料来源：Adapted with permission of The Free Press，a Division of Simon﹠Schuster，lnc.，from Managing Human Assets by Michael Beer，Bert Spector，Paul R.Lawrence，D.Quinn Mills，Richard E.Walton.New York:The Free Press.Copyright©1984 by The Free Press.

尽管Beer等人的模型主要是分析性的，但仍然与描述性因素产生了一些混淆。在Beer等人的模型中，在人力资源结果的方格中发现了描述性因素，人们普遍期望会有特定的产出。

匹配或权变方法

匹配或权变方法基于两种重要的匹配形式。第一种是外部匹配（有时候被认为是纵向整合），人力资源战略要与企业战略相匹配；第二种是内部匹配（有时候被认为是横向匹配），所有的人力资源政策和行动都要相互匹配，以能够形成统一的整体，可以形成系统效应并得到持续的应用。这种方法的一个基石是Fombrun等人（1984）建立的，他们提出了战略人力资源管理的基本框架（参见图2.3和图2.4）。图2.3表示相对于企业战略而言人力资源战略所处的地位，你可以注意到“匹配模型”（B）是如何被使用的（参见图2.1）。图2.4显示了人力资源管理中的行动是如何得到统一和安排以支持企业战略的。

图2.3　战略管理和环境压力

资料来源：C.Fombrun，N.M.Tichy and M.A.Devanna（1984）Strategic Human Resource Management，p.35.New York：John Wiley and Sons，Inc.©John Wiley and Sons Inc.，1984.Reprinted by permission of John Wiley and Sons，Inc.

图2.4　人力资源循环圈

资料来源：C.Fombrun，N.M Tichy and M.A.Devanna（1984）Strategic Human Resource Management，p.41.New York：John Wiley and Sons，Inc.©John Wiley and Sons Ins.，1984.Reprinted by permission of John Wiley and Sons，Inc.

这个模型的优势是，它提供了一个简单的框架来显示筛选、评价、开发和报酬是如何被协调使用以实现预期的雇员绩效的。例如，如果一个组织要求合作性的团队行为，成员能够分享信息并获得支持，这里所包括的广泛含义是：

●筛选：成功的团队工作经历，团队的和合作的个性，而不是喜欢一个人工作的独立思想者。

●评价：基于对团队的贡献和对其他人的支持，而不是个人的杰出绩效。

●报酬：基于团队绩效和贡献，而不是个人绩效和个人努力。

毫无疑问，这种内部匹配的类型是非常重要的。然而，该模型过于简单地落实组织战略也引发了许多问题。“如果不能制定出人力资源战略以实现组织所要求的雇员行为和绩效，情况会怎样呢？”从来没有人阐述这样的问题。所以，现在和未来的绩效要求之间，劳动力的优势、劣势和潜力、劳动力的激励和雇员关系问题都没有被考虑在内。

这个模型受到批评的原因还有，它依赖于理性的战略制定而不是紧急战略的制定方法，也因为其与组织战略之间的单向关系的内在本质。这个模型受到批评的另一个原因是其理论假设，即不承认雇员的兴趣和他们是否会选择改变自己的行为。

进一步考虑这个模型及匹配的含义，人力资源战略的目的是要形成特定的雇员行为。在理想状态中，应当分析实现预定组织战略所需要的不同类型的雇员行为，然后通过明确的人力资源政策和行动，以产生和强化这样的行为。Schuler和Jackson（1987）就提出了一个类似的和非常恰当的案例。他们采用波特（1980）定义的三种一般性企业战略，每一种战略都对应了不同的雇员行为和人力资源政策。表2.1显示了他们所得到的结论。

其他实现企业战略的方法中也可以找到类似的分析，例如波士顿矩阵（Purcell，1992）和组织发展阶段（Kochan和Barocci，1985）。一些人力资源战略描述了全体雇员的行为，但其他的人力资源战略则主要描述首席执行官（CEO）和高级管理人员。Miles和Snow（1984）将管理特征与三种一般性战略中开拓者、防御者和分析者结合起来。这个匹配过程中的道理是，如果管理者的特性和能力与企业战略相匹配，那么就可以实现更高水平的组织绩效。几乎没有什么实际证据可以支持这种关联性，但Thomas和Ramaswamy（1996）的研究提供了一些支持。他们利用统计分析调查了美国《财富》500强企业中的269家企业，以确定在组织中管理者特性和技能与开拓战略或防御战略之间是否存在着关联性。他们发现管理者特性与战略之间存在着明显的统计学相关性。他们又进行了进一步的分析，将30个不相关的企业与30个相关的企业进行对比，之后发现相关企业（无论是开拓战略还是防御战略）的绩效水平在统计学意义上都很高。尽管这项研究也受到了批评，它却指出更为深入的研究有助于人们理解这个问题。Sanz-Valle等人（1999）发现了部分关于企业战略与人力资源活动之间存在联系的证据可以支持Schuler和Jackson的模型，但他们却没有考察这种关联性对组织绩效的影响。上述所描述的战略类型都是一般性的，在一些组织中会采取更恰当的方法以满足特定组织的特殊需要。

许多人力资源战略的目标并不是预定的行为，而是通过行为的改变来影响组织文化的演变。因此，其目标就是要改变组织内的观点，即“我们就是这样做事的”，并试图对雇员的信念和价值观进行操纵。这个目标是否能够达到也存在着很多的争论。

我们前面已经叙述了对Fombrun等人提出的模型的认识，然而，对匹配观点还有进一步的批评。Grundy（1998）认为，匹配的思想看起来是自然而然的和简单化的。Ogbonna和Whipp（1999）认为，大多数文献假设匹配是能够实现的、可观察的和可衡量的，即存在着一个稳定性的假设。大多数公司都需要因环境变化而发生较大的调整，此前达到的匹配程度也将受到影响。因此，他们主张匹配只是理论上的完美情况，实际上很少能够实现。Boxall（1996）认为，有证据表明高绩效公司是较优秀的“拳击手”；实际上，战略是既定的，也无法解释战略是如何制定或者谁制定的。其假设条件是员工的行为要遵守要求，目标具有统一性，正如所显示的，公司针对不同的劳动力采取不同的战略。

然而，尽管对这个角度进行了批评，但这一模型仍然被学者和实践者所采用，可以参见Holbeche（1999）的著作《连接人力资源与公司战略》。

表2.1　企业战略、相关的雇员角色行为以及人力资源管理政策

资料来源：R.S.Schuler and S.E.Jackson（1987）‘Linking competitive strategies with human resource management practices’，Academy of Management Executive，No.3，August.Reproduced with permission of the Academy of Management.

以资源为基础的方法

以资源为基础的公司（Barney，1991）试图创造出以资源为基础的战略人力资源管理模型（Boxall，1996）。以资源为基础的公司主要关注内部资源（其中包括人力资源）、战略和公司绩效之间的关系。它重视通过人力资本的开发实现持续竞争优势，而不是仅仅将人力资源与当前的战略目标联系起来。人力资源可以为企业带来竞争优势，只要其是独一无二的、难以被复制的或者是竞争对手无法取代的。这个重点不仅关注人力资源的行为（如同匹配方法一样），而且关注技能、知识、态度和竞争力，这些都会提升人力资本，并会对那些能够长期被雇佣的员工具有持续性影响（尽管这些能力被认为同等重要）。Briggs和Keogh（1999）坚持认为，企业的优秀之处不仅仅在于“最佳实践”或“相互促进式竞争”，而是与今天和未来相关的智力资本和企业才能。

Barney声称，为了寻找能够形成持续竞争优势的资源，必须要遵循四个条件，Wright等人（1994）验证了人力资源如何满足上述条件：

第一，这种资源必须是有价值的。Wright和他的同事认为，对劳动力的需求包含不同的内容，劳动力的供给也存在不同的类型。也就是说，不同公司追求的竞争能力存在差异，在组织中也发挥着不同的作用，潜在劳动力的供给要将个人与不同的竞争力相结合。

第二，这种资源是稀缺的，这与第一点有关。存在着一个假设，即雇员最重要的能力就是针对未来所需要的适应性和灵活性的认知能力。一般而言，认知能力在人群中呈正态分布，具有高水平认知能力的人非常少。人才“蓄水池”通常不是无限大的，许多企业目前正在经历着无法寻找到所需人才的痛苦。

第三，资源是无法模仿的。Wright等人认为，人力资源之所以具备这样的特征，是因为竞争对手很难从公司人力资源中寻找到产生竞争优势的确切来源。而且，竞争对手也难以准确地加以复制，因为他们无法对行业领先企业独特的历史发展准确地进行复制。历史是非常重要的，因为历史通过独特的规范和文化对人力资源行为施加影响。因此，即使一家企业从竞争对手那里雇佣了一大批人员，但这些人在新的公司中仍然无法获得原来的成果，原因是公司内部存在着巨大差异。有两个因素使得独特的历史无法复制：一是偶然事件，换言之，不可能将产生绩效的准确原因分离出来，因为通常是整体在发挥作用，而不是局部；二是社会复杂性，即在整个过程中所形成的关系和网络的复杂性，对绩效会产生重要的影响，而且也很难割裂开来。

第四，资源应当是无法替代的。Wright及其合作者认为，尽管从短期看，技术能够替代人力资源，不过从长期角度出发，人力资源是很难被替代的，因为人力资源几乎不会过时（并不像技术那样），而且能够被转移到其他产品、市场和技术中。

Wright等人指出，在以资源为基础的方法中通常会关注领导者和高层管理者，实际上Boxall（1996）主张，这个方法为组织中重要的领导者资源的更新和开发提供了理论基础。然而，Wright及其合作者将组织中所有的人力资源都看做是资本蓄水池。这个观点恰恰符合战略进化和战略受到由下至上和由上至下的观点。而且，高层管理者对组织的贡献更容易被找出来，因此，与那些贡献不容易被识别的一般员工相比，他们更可能发生流动。不过，组织会根据对竞争优势的贡献来看待不同类型的人力资源，对一些组织而言，与资本蓄水池关系最密切的那部分人力资源并不是组织中所有的人力资源。

“匹配模型”关注实现竞争优势的方式（人力资源具体行动），而以资源为基础的观点则关注资源（人力资本）。Wright等人认为，尽管具体行动很重要，但它们不是竞争优势的来源，因为它们可以被复制到任何地方，而由于不同地方存在着人力资本的差异，这些具体行动在不同的地方产生的结果会有所不同。人力资本、人力资源实践和竞争优势之间的关系可以见图2.5。

Boxall（1996）认为，这个理论角度为人力资源是竞争优势源泉的观点提供了概念基础，而且是形成战略能力的重要因素。因此，有些人认为人力资源战略不仅仅是反应式的匹配过程。实际上，Wright等人认为，这使人力资源被包括到战略形成过程中，而不仅仅是战略实施阶段。他们提出，并不是每一项战略都可以在任何情况下实施，必须要借助人力资源的各项工作寻找合适的方案，或者依据目前已经形成的人力资本来确定可能性。

图2.5　人力资源作为持续竞争优势源泉的模型

资料来源：P.Wright，G.McMahon and A.McWilliams（1994）‘Human resources and sustained competitive advantage：a resource-bassed perspective’，International Journal of Human Resource Management，Vol.5，No.2，p.318.Reproduced with the permission of Taylor and Francis Ltd.See www.tandf.co.uk/journals.

这种观点的重要性主要体现在当前对公司无形资产的重视上。大量研究表明，公司市场价值（股票价值总和）不完全能够通过公司当前的金融资产或有形资产来解释（参见Ulrich和Smallwood，2002），而且所关注的重点已经转移到公司的无形资产上，例如智力资本和顾客关系——所有这些都发端于人力资本（参见Schmidt和Lines，2002）。对无形资产的重视导致人们可以关注人力资本的估价，主要采用衡量、报告和管理的方式。人力资本可以采取内部报告和外部报告的形式（例如年度财务报告等）。CIPD的Angela Baron评论说，“投资者需要有关人力资本的信息”（Roberts，2002）。

人力资本是借贷性资产：“人力资本并不是组织所有的，但通过雇佣关系来维系”（Scarborough，2003a），因此，人员管理战略也是非常重要的。政府白皮书《公司法律现代化》中建议，最大的1000家公司应当公布公司运营回顾。专家相信，这需要包括雇员管理方式的回顾（人员管理，2002）。此外，会计标准理事会建议，人员管理指标应当被包含在年度报告中（Brown，2002）。

Barclays集团的具体行动体现了其对员工是无形资产的重要性的认识，他们在“投资者日”不仅提供财务报告，而且还提出人员战略和雇员满意度的改善计划，他们相信这些对公司绩效有贡献（Arkin和Allen，2002）。从网站www.booksites.net/torrington上的一个案例中，可以看到Barclays具体做法的更多细节。

从人力资源的观点看，这种方法有很多优势。组织中的人成为焦点后，他们的贡献受到控制，并更加容易观察。管理员工的方式也能够创造价值，花费在员工身上的支出也被看做是投资而不是成本。一些公司使用平衡计分卡来研究人力资本对公司绩效的贡献，例如诺维奇工会。Scarborough（2003 b）认为，在人力资本职能的作用和公司战略之间搭建了一座桥梁。然而，在以资源为基础的观点的表述中存在着内在的障碍。一是将人视做是“人力资本”，有些人认为在具体执行上并不是很成功；二是关注“公司”和“竞争优势”，这并不适用于公共部门中组织的具体情况。另外，还存在着如何衡量和谁来决策的问题。其风险在于在衡量上花费了大量的时间，并不是所有被衡量的要素都对组织有重要的价值。用于衡量的指标差异很大，当然，不同的公司也需要衡量不同的事情。衡量过程中所采用的指标看起来并没有一个协调的框架，在Scarborough和Elias（2002）所整理出的结果中就可以发现。平衡计分卡和人力资源计分卡看起来是非常有用的机制。第33章中对人力资本的评估进行了更为深入的探讨。

这个理论为什么重要？

有人会考虑利用战略人力资源管理的这些理论与其他企业展开竞争。换言之，如果一个战略是正确的，那么另一个战略就是错误的。如果的确如此，人力资源经理/主管和董事就需要考虑“正确”的理论并加以应用。当然，这是单纯的简化，因为每个理论可以用不同的方式来解释和应用，而且都有优势和劣势。人们可以认为，不同的理论可以应用到不同的行业或者是不同的竞争范畴中。例如，Guest（2001）建议，“高绩效/高承诺”方法或许是制造业中最重要的方法，而战略选择（可以解释为与企业战略相匹配的选择）在服务部门中更加实际。我们给出的进一步的建议是，不同的理论可以应用到不同的劳动力群体中。

由此，不能简单地选择上述三种理论中的某一个，而且很可能一些董事和人力资源经理并不熟悉这些理论（参见Guest和King，2001）。尽管如此，运用文化的组织和组织中的个人都是基于一系列的假设来运作的，这些假设通常是隐含的。有关人力资源战略的本质和作用的假设，无论是外显的还是隐含的，都会对组织的实际行动产生影响。这些假设将对所谓的合法选择施加限制。

探讨这些理论可以使人力资源经理、董事、顾问和其他类似人员更好地解释组织中当前人力资源战略所处的地位，面对当前的假设，对当前的思想提出挑战，并能够创造出一系列新的可能性。