创造灿烂明天

第二十四篇　上海城开：创造灿烂明天

一、序曲

1.上海城开简介

上海城开，寓城市开发之意，是上海城开(集团)有限公司的简称。上海城开是由政府直接投资管理的，以房地产为主、集商业、贸易、工业、服务业等为一体的大型企业集团，其核心企业上海城开(集团)有限公司是经国家建设部核准的具有国家一级资质的房地产开发企业，房地产开发流程通过ISO9001：2000质量管理体系认证。旗下现有上海家得利超市有限公司、新上海国际商城发展有限公司等全资企业、控股企业及关联企业30余家，资产总额近54亿元。

自1979年上海城开(集团)有限公司开始孕育，到1996年组建，直至今日城开的巨大发展，都与我国社会主义市场经济体制的建立紧密联系在一起，更直接得益于上海这座现代化国际大都市的飞速发展。在风云变幻的房地产市场上，上海城开集团凭借一个高凝聚力、强决策管理能力的企业家团队，坚持“以人为本、诚信至善、融入市场、创造价值”的企业理念，成功地完成了一个又一个项目的开发，披荆斩棘，发展壮大。2003年上海城开总资产达50亿元，2001年至2003年资产规模的年均复合增长率(CAGR)高达29%(见图1);公司土地储备也获得突破性进展，2003年末土地储备总量高达500万平方米(见图2);在公司相关产业多元化互动发展战略的指导下，上海城开的营业收入总体水平从1997年的不足5亿元跳跃式提高到2003年20多亿元(见图3)，公司净利润也从1998年的1千多万元增加到2003年的5千多万元，创税达7千多万元，其中，房地产与商业成为城开集团营业收入和利润的最主要来源(见图4)。

上海城开发展的一串串数字犹如一个个跳动的音符，弹奏出上海城开发展的光辉乐章。

企业在积极开拓发展过程中，写下了改革开放后上海房地产开发的多项记录，为城市面貌的改变、为提升上海市民的生活质量谱写了辉煌的篇章。近期又开发了康健星辰、宜仕怡家、欢天喜地、徐汇99.西雅图、福源汇居等沪上品牌楼盘，受到了上海市民的热情关爱。近年来，上海城开相继获得了“2003年度重合同、守信用”企业称号、“2004年度中国房地产品牌企业”、“上海市房地产开发企业50强”等荣誉，“上海城开”及其集团标识被评为“上海市著名商标”。

作为一家综合性企业集团，上海城开积极拓展多元化产业发展的空间，并运用现代化管理技术对商业资源进行整合，以现有商业企业为基础，探索现代化商业新模式。其下属家得利超市有限公司已拥有10000平方米以上大卖场多家，1000平方米以上主力直营超市数百家;上海城开控股的新上海国际商城发展有限公司建设管理的上海襄阳服饰礼品市场，为人们追求流行时尚和休闲购物提供了一个理想的去处……

图1　上海城开总资产

图2　上海城开土地储备

图3　上海城开营业收入：1996～2003(单位：万元)

与此同时，上海城开更注重并致力于人文理念的把握与推行，把关注环境保护、热心公益事业、倾力回报社会当作企业行为的基准。

图4　海城开历年盈利水平：1998～2003(单位：万元)

2.荣誉

(1)项目荣誉

主要开发操作项目名称

康健星辰、宜仕怡家、徐汇99/瑞嘉公寓、罗香苑/欢天喜地、嘉萱苑/西雅图、福源汇居

项目获得的相关奖项

“康健星辰”获第二届“上海市优秀住宅”评选“优秀房型奖”，2002年度上海市“四高”小区称号

“西雅图”荣获第三届“上海市优秀住宅”评选“住宅小区规划设计奖”，2003年度上海市商品住宅销售面积50强

“福源汇居”在2004年度上海住交会上被评为名盘

(2)企业荣誉

2004年集团标识被评为上海市著名商标

2004年度上海房地产关注品牌(商标)

2004年上海房地产“明星企业”称号

2004年度中国百佳企业文化建设先进单位

2003年徐汇区就业保障先进集团

徐汇区2002～2003年助残先进集体

2003年徐汇区慈善工作先进单位

徐汇区2003年度千万元纳税企业

2003年治安安全合格单位

2002年度合同信用等级为AA级

2003年度合同信用等级为AAA级

2002年度守合同重信用企业

2003年度守合同重信用企业

ISO9001质量管理体系认证证书

第二届上海市房地产开发企业50强

第三届上海市房地产开发企业50强

2003年度上海市商品房住宅销售金额50强

2002年度上海房地产企业销售百强

2004CIHAF中国住交会名企

2005年度博鳌房地产论坛风尚企业

3.UDCN——上海城开的愿景

Unique——独特的产品和服务

上海城开通过生产独特的产品和服务满足人们在住宅及其衍生需求等方面对自然、社会、健康的追求，并通过品牌给予客户消费者剩余最大化，从而获得差异化的竞争优势。

Duty——对政府、员工、客户、同行和业务伙伴、社会具有高度责任感

上海城开对政府、员工、客户、同行和业务伙伴、社会具有高度责任感，使员工和企业一起成长，因为员工是最宝贵的资源，也是企业成功的基石;与客户、同行和业务伙伴长期合作，利益共享;并持续奉献于社会。

Creative——敢为人先，不断创新

敢为人先，不断创新是上海城开最为推崇的企业精神

National——全国著名

全国著名，有核心竞争力的以房地产业为核心的综合开发经营服务产业集团。

二、上海城开发展“三部曲”

1.舒缓的慢板——上海城开的起源(1979～1995)

上海城开不能说是市场大潮中的新生儿，她的历史可以追溯到1979年的徐汇区住宅办公室(见图5)。1979年1月，为了负责本区域的住房建设与分配，徐汇区成立了徐汇区住宅办，当时的全称是上海市徐汇区人民政府住宅建设办公室，主要协调全区统建、自建、联建住宅基地的动迁配套工作。当时，徐汇区住宅办内部机构设置主要有：秘书财务股、计划施工股和拆迁股三个部门。经过几年的努力，徐汇区住宅办作为政府的房产建设管理部门，在徐汇区建造了大量住宅，有力地改善了居民的居住环境。但是，由于住宅办属于政府编制，带有浓厚的计划经济色彩，主要职能也仅是管理、协调区域内的住宅及配套建设。

图5　上海城开(集团)有限公司历史沿革

随着人们经济条件的改善和整个住房制度改革的逐步推进，居民住房的需求量越来越大，住房供给的市场化趋势也越来越显著。面对这样的形势，住宅办的功能已经显得力不从心，与客观需求之间的差距日益加大，住宅办的改革和改制势在必行。有鉴于此，1984年，徐汇区对住宅办管理体制进行了改革，增加了主动建设的职能，新设立了上海市徐汇区住宅建设服务公司，体制上实行住宅办、服务公司两块牌子、一套班子，并进一步明确了实行企业化管理的运作模式。这时，机构设置进一步调整，设立了行政、计划业务、施工配套、动迁4个科室。经过1年的运作，考虑到服务公司的名称和职能政府背景较强，不利于发挥职工的积极性，在上述机构的基础上，徐汇区率先成立了上海市徐汇区城市建设综合开发总公司，作为独立法人资格的全民所有制单位，实行自主经营、独立核算、自负盈亏的经营模式。总公司下设拆迁服务部、房产经营部、计划开发部和施工配套部。这样，进一步完善了总公司的住房建设职能，原住宅建设服务公司划入总公司，归并到动迁服务部。

1986年，为了简化政府编制，提高政府工作效率，根据上海市人民政府文件精神，各区住宅建设办公室机构退出各区人民政府序列，改制为事业性质的单位，纳入事业编制，实行企业化管理，但在实施管理工作过程中仍赋予一定的政府职能，以方便具体的实际操作。这样，1986年上海市徐汇区城市建设综合开发总公司正式更名为上海市徐汇区城市建设开发总公司，去掉了“综合”两个字。

1996年5月18日，对于上海城开来说是一个具有历史性纪念意义的日子，这一天，经徐汇区人民政府批准，由上海市徐汇区建设开发总公司、徐汇区住宅办公室改制组建成立了上海城开(集团)有限公司。从此，城开，这个市场经济体制下的“新生儿”，带着希望，带着憧憬，鲜活地诞生在东海之滨——上海这座现代化大都市，并注定了在以后的岁月里要为上海的发展“添砖加瓦”。同时，上海城开这个在政府襁褓中脱胎出来的“新生儿”，又带有些许压力和失落。

“以史为鉴，可以正人”。城开的孕育、诞生，带有较明显的由计划经济向市场经济过渡的历史痕迹;在我国改革开放的大潮中市场经济体制孕育了城开。因此，在城开后来的成长、壮大过程中，受历史遗留因素的影响，不可避免地保留了一些计划经济的弊病和政府性行为的色彩。但是，城开从诞生之日起，已经沐浴在市场经济的雨露下，焕发着蓬勃向上的生机。城开的诞生和成长，是我国国有企业脱离计划经济模式，逐步在市场经济的海洋中起步、成长、壮大的一个缩影。

2.如歌的行板——上海城开之创业(1996～1999)

上海城开自诞生之日起，就踏上了不平静的征程。

1993－1995年，中国出现了第一轮房地产热。由于当时房地产开发主要是以房地产开发商炒卖土地为主要特点，而且房地产市场主要以集团购买的消费形式为主，导致房地产市场出现严重的泡沫。1995年始，随着国家银根紧缩、证券市场严禁房地产企业公募融资等政策措施的出台，房地产市场泡沫破裂，房地产业自此陷入了持续的衰退期，这个时期的房地产开发商大多处于亏损状态，企业经营效益严重下滑。此外，1998年以前，整个土地供应市场呈现出一种无序状态，土地供应主体主要是政府机关、国有企业等，表现出一种“九龙治水”的状况，土地供应的“龙头”很松，土地供应的形式基本上以协议转让为主，暗箱操作严重，整个土地供应市场极不规范。同时，购房者以集团消费为主，老百姓个人收入不高，加上没有完善的房地产金融信贷政策，个人购买力严重不足，导致房地产市场消费需求波动较大。因此，总体上来看，这个时期我国的房地产市场既不规范，也不完善。从上海房地产市场情况看，1997年是上海房地产泡沫破裂的一年，房地产开发商的日子同样十分艰难。最突出的情况是，开发商开发的住房要么根本卖不出去，要么亏本销售，整个房地产市场存在着大量的空置商品房。当时，房地产开发商之间流传着一种说法是：“不开发等死，开发找死”。很多房地产开发商开发了房子卖不出去，不开发房子又只能坐吃山空。可以说当时上海的房地产市场极为萧条。

上海城开集团刚刚诞生便面临如此严峻的房地产业形势，是止步怨天尤人，叹息生不逢时，还是积极主动以求得突破?上海城开也曾经迷茫彷徨过，自1998年6月，徐汇区委、区政府做出果断决策，调整城开领导班子。由蒋国华同志继续担任党委书记，招回已任中国华源集团房地产公司总经理的倪建达同志，出任上海城开(集团)有限公司董事、总经理、党委副书记，并于1999年12月，任命长期从事土地规划领导工作的徐麟祥同志出任城开的董事长。从此，上海城开便大步迈开了艰苦的创业之路。

提起西丁吉里项目，城开每个老员工都非常熟悉而且倍感亲切。因为这个项目，不仅是城开发展的一个重要的里程碑，而且城开“啃”下了这块“硬骨头”，花费在其中的心血，城开人至今还难以忘怀。当时，徐汇区按照上海“退二进三”的城市功能战略调整目标要求，加紧在全区进行经济布局调整，逐步把工业企业从城区迁移到郊区，同时，积极做好区域内危棚简屋改造，加快推进城市建设。根据发展计划，当时徐汇区有一个最难啃的“硬骨头”，就是属于“365”危棚改造的重点项目——西丁吉里项目。西丁吉里项目位于大木桥路和斜土路交界处，亦称“九间头”，一直是旧区改造中的一个大难题。西丁吉里项目所在地的面积仅有2.4公顷，但却居住着1075户居民、30余个体工商户和10余家企业事业单位，人口密度之高可想而知。其中，有“两老”、“释放”人员300余人，下岗待业70余人，大龄未婚100余人，落实政策回沪100余人，动迁难度非常大。过去有很多房地产开发商看中这个地段，但一考虑到动迁的巨大困难，还是望而却步了。为了拔下这颗硬钉子，城开决策层采取了一系列重要步骤。领导班子成员轮流在现场办公，亲手解决实际问题，耐心地向动迁居民解释有关政策，集团还从各部门抽调精兵强将加强一线力量。经过不懈努力，1999年3月西丁吉里项目的动迁工作终于顺利完成，比原计划提前了3个月，超过了预期的目标。西丁吉里项目动迁的成功，极大地凝聚了城开员工的士气和信心，盘活了存量资产，也为城开在徐汇区逐步树立起了“负责任、有能力、讲信誉”的良好的企业形象。这些都为城开持续、健康发展奠定了坚实的基础。可以说，西丁吉里项目的成功开发，为城开迎来了市场经济中的第一个“开门红”。

西丁吉里项目开发成功后，城开乘胜追击，继续瞄准热点项目，抓好项目开发，以项目开发促企业发展。当时在徐汇区的康健地区正好有一个房产开发项目要上马。按照继续抓好项目开发的策略要求，城开决策层开始了对这个项目的论证工作。在综合分析了可行性后，决策层就为争取这个项目开展了一系列艰难的公关活动。以倪建达总经理为核心的经营班子几乎天天泡在土地部门，也许是被他的诚意所打动，最终城开争取到了这个项目。由于这个项目是城开迈向市场化运作的一个重要楼盘，也是树立城开品牌形象的良好机会，倪建达总经理对此非常慎重，从项目名称的拟订，到开发方案的设计，都做出了详细的规划和计划。仅仅从项目名称设计上，就设想了很多方案，最终确定为“康健星辰”，它包含以下几个方面的寓意：一是意味着良好的居住环境，抬头可以看到漫天的星星;二是意味着城开仿佛一颗在上海房地产业升起的新星，有着灿烂的明天。

3.朝气蓬勃的快板——上海城开之成长(2000～2005)

经过创业阶段3年多的辛苦耕耘，上海城开在徐汇区，乃至上海房地产市场建立起一定的品牌美誉度。跨入21世纪后，在城开领导班子的正确决策下，上海城开紧抓房地产市场复苏所带来的新一轮市场机遇，大力开拓进取，把城开推向一个更高的高度，使上海城开的快速发展之路越走越长、越走越宽。

2000年始，我国房地产市场开始复苏，全国房地产投资开始稳步增加(见图6)，全国房地产景气指数大幅提高，种种数据显示房地产业第二春来临了。作为中国经济发展的桥头堡——上海市的房地产市场也“春江水暖鸭先知”，消费者对房产的需求不断增加，房地产业亦成为21世纪上海GDP发展的重要推动力之一(见图7)。上海城开领导层基于对国家宏观经济、中国房地产市场的理性思考与科学决策，作出了大力发展房地产主业的果断决策。于是，上海城开的房地产项目从徐汇区走向上海、走向全国(见图8)。“宜仕怡家”、“徐汇99”、“罗香苑”、“嘉萱苑”等楼盘相继开工、销售，为徐汇区划上了一道道靓丽的生活风景线;麦其里、310基地、万源地产等土地资源的获取，为城开房地产业可持续发展夯实了基础;而郑州、长沙、昆山等地房地产项目公司的相继成立，则宣告了上海城开已正式走向全国房地产市场。

上海城开成功在房地产业上的市场开拓，提高了上海城开的市场品牌力，增强了城开员工自信心，实现了国有资产的保值增值，而且为上海城市面貌的改善做出了巨大的贡献。房地产业的成功发展，为上海城开的多元化经营奠定了基础。上海城开决策层基于对公司未来经营业务领域的战略性思考，在坚持发展房地产主业的同时，还大力拓展经营商业领域，并取得了不俗的业绩。家得利超市、21世纪便利、新上海国际商城等商业领域经营，不但为公司带来可观的财务收益，而且为上海城开品牌的塑造“添砖加瓦”。在市场上获得成功后，城开集团还积极回报社会，通过捐建希望小学、捐赠福利事业来传递上海城开(集团)有限公司的价值观。

图6　全国房地产业发展状况(1987～2001)

图7　上海房地产业的演变

图8　上海城开房地产市场的积极开拓

面对公司的长足进步，上海城开决策层和城开员工并没有停滞不前。城开决策层清醒认识到，与著名的全国性房地产开发商相比，上海城开在人才、资本、经营管理、企业品牌等方面仍存在不小的差距，其中在公司科学管理方面差距更大。因此，上海城开在积极开拓市场的同时，对内逐步实施企业管理系统再造(见图9)。在组织架构方面，1998年公司领导层就对城开集团组织进行初步调整，增设了市场营销部、审计事务室、法律事务室等部门，在2002年着手理顺集团公司与子公司关系，根据行业发展与企业自身能力选择“有进有退”，实现了组织效率不断提高;在人力资源管理方面，公司曾经尝试实施部门经理竞选机制，从而极大激发了员工积极性，公司还于2003年底花费不菲的代价请来著名的人力资源专业咨询公司——Hewitt公司帮助进行人力资源管理;基于对社会和员工负责的态度，城开公司还狠抓质量管理，自2002年起在商品房开发过程中导入ISO9001： 2000质量管理体系，通过国际通行的过程化、动态化、标准化，事前、事中的管理体系不断提高商品房的质量;城开集团为了尽快适应互联网时代的到来，还依托信息化技术来持续地提高企业管理的效率。2001年上海城开建立了内部局域网，实现了扁平化管理、网络化办公和信息的快捷无纸化传递。2002年上海城开将局域网升级为广域网，并完成OA系统的升级，使公司的各项业务工作特别使房地产项目管理达到了规模、优化，并实施建立了房源管理系统，为实现商品房网上销售创造了条件，全面提高了企业的竞争力。当前，上海城开决策层居安思危，又把战略管理、品牌战略、企业文化建设等放到重要工作日程，期望未来上海城开能够取得可持续的长足发展。

图9　上海城开管理系统再造

回顾跨入新世纪的上海城开，其高速成长得益于中国房地产行业的全面复苏，但更主要的是上海城开集团决策层的科学决策与上海城开全体员工众志成城的必然结果。而这一优势也必将引导上海城开在未来谱写更为辉煌的篇章。

展望未来，上海城开计划在3～5年时间内，将以上海为主要的发展基地，以房地产业和商业为主导，通过房地产业、商业跨越式经营、房地产业与商业协同发展以及多种资本运作手段相结合的方式，实现集团营业收入超百亿元，年均赢利不低于2亿元，从而将上海城开发展成为具有较高国内知名度的综合型企业集团，最终实现客户、企业、员工和社会的“多赢”。也许，上海城开要实现以上目标需要时间，还需要全体员工的不懈努力。但是，在高瞻远瞩的上海城开决策层的领导下，经过上海城开人齐心协力的奋斗，宏大的目标必定会实现。上海城开之路，将在城开人的脚下不断延伸!

4.蓝色畅想：上海城开2006～2010年发展战略

对于上海城开来说，2005年是充满挑战的一年。中国房地产业在历经2004年的土地风暴、银根紧缩之后，2005年新老“国八条”以及七部委政策的相继推出，给短期内上海房地产业的发展带来许多不确定因素。但上海城开人在区委、区政府领导下，团结协作、紧抓市场机遇，努力开拓进取，有信心在经营业绩、市场拓展、品牌塑造等方面取得更为优异的成绩，其中，明晰的2006～2010年上海城开发展战略是基本保证。

上海城开认为，“十一五”期间我国宏观经济发展将受3个层次经济周期规律的共同作用。第一，2001年后期以居民消费结构升级为核心展开的新一轮经济增长周期(长周期);第二，由中短期市场需求波动导致的经济景气周期(贸易周期和投资周期的中周期);第三，宏观政策和短期冲击性因素导致的波动周期(短周期)影响。就房地产业发展而言，2005年国务院新老“国八条”的相继颁布表明，国家已经确立了房地产业稳健发展的基调，在短期内主要实施以土地和信贷为核心的调控政策，并鼓励房地产企业的资产重组。可以预见，未来的房地产市场进入、退出壁垒和市场集中度会大大提高;市场平均利润率水平趋于下降;非价格竞争成为市场竞争的主要手段，而投融资能力、住宅产品R＆D与营销成为房地产企业构建核心竞争力的组成要素。与行业内标杆企业相比，上海城开房地产业务开发规模还不是非常大;房地产开发管理能力尚有欠缺;外地的房地产市场开拓力度不足等。但未来5年上海市、徐汇区的一些重大规划的实施，将给上海城开的发展带来诸多发展机遇。

结合对自身能力和外部环境的综合分析，并在深刻领会区委、区政府对上海城开发展的重要指示精神和徐汇区“十一五”规划的基础上，上海城开确定了2006～2010年期间“一个中心、两个目标、三个重点、四个优势”的战略发展方针。具体而言：

(1)“十一五”期间上海城开将坚持以价值创造为中心的发展观，即项目选择和行业投资决策都坚持创造价值的根本原则。

(2)“十一五”期间上海城开发展的两个重要目标分别是成为以房地产开发为核心的区域性著名公司目标和以战略投资、资本运作能力为核心的竞争力培育目标。

(3)未来5年上海城开工作的三个重点：加快现有房地产项目的开发，稳步开拓外地市场;对集团业务架构进行战略性重组，大力培养物业经营这一战略性业务，并对部分多元化投资业务进行有序退出;大力提升集团管理水平、改进业务流程、完善组织架构。

(4)通过战略发展，上海城开最终形成公司治理、资源高效、能力突出、品牌卓越四方面优势。预计到2010年末，上海城开将实现总资产突破100亿元、净资产超30亿元、年销售收入达60亿元，并成为长三角区域一流的以房地产开发为核心的综合性服务产业集团。

在房地产开发业务方面，上海城开将其市场定位于为30～50岁之间、具有较高收入的客户提供中高档住宅。近期上海城开仍以上海市场为主，外地市场为辅。上海市场重点关注闵行、宝山、浦东等郊区市场发展;外地市场重点关注周边二级城市，比如嘉兴、舟山、常州等城市，并采取集聚战略进入。远期上海城开将坚持以上海为核心的长三角地区为中心、以长江、沿海为主要脉络的“弓形”房地产开发模式。对于在集团中占相当比重的连锁商业业务，上海城开将通过引进战略投资者改善其治理结构，帮助其加大对长三角地区综合超市市场的开发力度。

为了实现上海城开战略目标，集团还将从组织、流程和管理体系方面搭建起强大的战略实施支持系统，从而保证战略目标的实现。在组织方面，上海城开将构建以事业部制为核心的组织模式，在2010年底构建起房地产开发事业部和物业经营管理事业部，集团公司最终实现“投资中心、利润中心、管理中心”目标;在流程方面，上海城开将完善战略规划和年度经营计划制定流程、年度财务预算制定流程、人力资源绩效考核等管理流程，并且优化投资、工程、采购、营销等业务流程;在制度建设方面，上海城开将在优化公司治理结构的基础上，加强对母子公司的考核和对房地产外地开发项目的管理;对集团内部管理水平进行提升。从而更为有效地支持上海城开2010年远景目标的最终实现。

三、难忘的花絮

1.珠江合生做空，城开逆势接盘

在过去房地产业一直被认为劳动密集型行业，其实它还是资金密集型和技术密集型行业。资金密集决定了房地产项目投资的经营风险，资金链问题常常陷发展商于尴尬之地，也给了其他的发展商收购的机会。

上海城开在建的顾戴路板块的“万源居住区”项目占地面积1403亩，该地块是目前中环线、外环线之间最大的一块存量未开发土地。珠江合生在城开之前就取得了该项目的开发权，不过珠江合生付了2000万资金之后，后续的资金没有跟上，项目就暂停了。当时上海二、三十家公司看中了这块土地，包括复地、中凯等都加入了“竞标”的行列。不过这个项目谈来谈去、一拖再拖，还是没有成交。谈判的双方围绕着一亩地75万元还是78万元的价格进行着反反复复的拉锯战。这个价格的拉锯战给了上海城开难得的机会。

看上去，每亩多几万元看起来比例不大，可是1403亩地的总量带来的支出差异就是几千万元，甚至是上亿元的差别，这就是谈判双方久拖不决的原因。但是，城开集团的总经理倪建达不这么看，他当时就认为，房地产的预算不是一个十分精确的计算。一个项目如果80万元能做，85万元就能做;如果85万元做不了，那80万元也做不了。当倪建达的城开谈判方介入的时候，出价就达到每亩地82万元，这实在是出乎一些发展商的想象，在他们看来，这个地块根本就不值82万元，城开集团在犯一个很大的错误。倪建达接下来的举动更是令其他开发商惊愕不已。短短的两个礼拜，谈判的价格追加到85万元，付款期限是30天，成交总额12.8亿元，到此这笔交易终于尘埃落定。在一片批评和惊愕声中，1403亩土地落到了最看好它，并且愿意为它出价最高的上海城开集团之手。而且从城开集团介入到成交，仅仅是两周的时间。其实，当时城开集团自己也没有钱，但是当时贷款比较容易，倪建达说服了银行向这个项目贷款，完成了土地的收购。3个月之后，这块土地就明显升值了，这令一些开发商懊悔不已。2005年，对这块土地进行估价的时候，每亩的估价达到550万元。目前，这个项目是上海现在外环线以内最大的项目，而且周边都很成熟。

2.捉放“家得利”

家得利连锁超市本来是城开集团下面家得利子公司的一个公司，其实就是城开集团的孙公司。这个公司在原先城开集团最困难的时候整体脱离了城开集团出去发展。这对于当时的城开集团来说可以说是伤心之事，但也是无奈之举。这个公司规模不大，在各个方面也不太好，不过挖了农工商超市的一个十分优秀的团队，经过了一年多的时间现就盈利了。2001年，城开集团境况越来越好的时候，领导层就开始考虑把家得利收回。这一年，城开集团通过一系列的资本运作，对家得利进行了股权收购，完成收购之后，将家得利总公司关闭，然后家得利连锁子公司升级为集团的子公司取而代之。2004年，家得利超市子公司为城开集团创造了25亿元的营业收入。当年，在城开最困难的时候，家得利子公司脱离集团，而城开集团卧薪尝胆，在适当的时机又将家得利收购，将业绩显著和前景较好孙公司升级为子公司的举动，极大地增强了城开集团的文化凝聚力。

四、协奏：上海城开的人力资源管理经验

1.人才队伍素质优化——企业竞争优势的重要组成部分

经营管理人才和专业人才队伍，是企业的核心资产，他们的职业能力和素质高低直接关系到企业管理水平的高低。4年来，集团通过市场引进、内部培养，拓宽了选人用人视野，使集团专业人才队伍素质得到了大幅度提高。集团现有中高级经营管理人才52人，专业人才58人(集团本部管理岗位员工)。

经营管理人才队伍的平均年龄为42.1岁，其中35岁以下的占到了30.8%，集团本部35岁以下管理人才的比例要高于下属子公司，占到了40%以上。大学本科以上学历的占到了46%左右，专科以上学历的占到了85%以上，其中有硕士学历的员工5人，有博士学历的员工1人，具有中级以上职称的员工23人，具有高级职称的员工3人，还有3名区级拔尖人才和1名区级学科带头人。

集团本部专业人才队伍的平均年龄为39.6岁，35岁以下30人，占到了总数的52%，大学本科学历以上29人，占到了总数的50%，中级以上职称有24人，其中高级职称1人。

2.人才队伍构成动态化——走市场引进和专业培养并进的道路

4年来，集团通过市场引进、内部培养、岗位轮换等方式，不断对集团的专业人才队伍进行动态调整，实现合理的人才流动，不断吐故纳新，引进新鲜血液，淘汰不适合人员，保持活力。以集团本部部门管理人员为例，与2001年对比，仅有财务部经理和企管部经理任由原任职者担任，其余12个部门均发生了人员变动，流动比例达到了90%以上。

一方面，对于紧缺的高级管理人才和经营者，集团运用自身的品牌优势，通过自荐、推荐、自主招聘和委托招聘等方式，积极到市场上寻找人才。截止到2004年底，共引进经营管理人才6名，其中博士生1名，高级工程师2名，注册会计师1名;引进各类专业技术人才54人，本科以上学历占到78%，拥有相关专业技术资格和职称占到了近50%。这些引进的经营管理和专业技术人才，弥补了集团原先在项目施工管理、下属公司财务控制、集团内控、房地产信息技术、物业经营管理等方面人才的不足，优化了集团人才队伍结构，

另一方面，集团为了激发内部员工的积极性，提升现有人力资源的质量，加大内部选拔经营管理人才和专业人才的力度。4年来，通过内部选拔走上经营管理管理岗位的共计20名，平均年龄在33.5岁，全部具有大专以上学历，其中大学本科以上的比例达到80%，对这些年轻经营管理人才的使用，使集团中层经营管理人才队伍呈现出一定的年龄梯度，保证了人才队伍的相对稳定性。

在拓宽引进渠道的同时，集团强化了对经营管理人才以及专业人才的科学评价机制，配合集团主业及相关业务的调整策略，畅通流动渠道，对于不适合企业发展需要的经营管理人才以及专业人才进行合理淘汰。4年来，集团主动结束聘用关系的经营管理人才10人，专业人才3人，增强了经营管理者和员工的责任感，对集团人力资源走向市场起到了重大作用。

3.人才培养手段多样化——实现人力资源的自我更新

企业的专业人才队伍，是企业的宝贵财富。如何让这支队伍不断发展壮大，不断优化其结构、提升其能力，是集团近4年来的一项重要工作。4年来，集团党委、集团相关部门根据企业实际情况，从人才发掘、人才培训、人才评价这一流程着手，规范了企业人才培养工作流程，实现培养途径多样化，为企业发现人才、留住人才、用好人才服务。

在人才选拔上，集团坚持以实绩为标准，以素质为导向，发挥党组织在人才管理工作中的核心作用，通过后备经营管理人员推荐、团委推优、员工参与等形式，注重考察员工的工作实际，以绩效评价为基础，组织党办、人力资源部听取多方面意见，获取大量信息，做好人才储备工作。4年来，集团内部储备后备经营管理人才28名人，平均年龄30岁，学历全部在大学本科以上，其中硕士研究生6人。在这些储备人才中，已经有1人进入集团领导班子，14人走上中层经营管理岗位。对专业技术人才的发掘上，强调本部门负责人的责任，将专业人员培养列入财务部、投资部、项目部、总师等主要业务部门的考核指标，累计派出担任子公司经营者11人，培养财务主管人员12人，外派到外省市项目担任核心岗位工作的2人，输送到下属公司担任技术核心岗位的人才11人。

在人才培训上，不断加大在员工教育培训上的投入，集团的培训投资从成立之初的9.3万元增长到了2004年的54.3万元，占到了总人力成本的5.4%。培训已经成为集团人力资源的常规工作，针对不同层级、不同岗位的需求，集团建立完善了培训制度，并且形成了系列培训。针对经营管理人才，每年由党委和人力资源部共同组织经营管理人才培训班，围绕一个专题进行重点学习，尤其是2003年、2004年，结合集团本部的人力资源咨询项目，对集团管理人员进行了系统的岗位设置、人员管理以及绩效管理培训。培训也成为集团人才选拔的手段之一，2004年的“V6”培训，从整个集团范围内选拔有潜质的青年人才，通过集中培训、任务设置、自主管理等方式，由专业人力资源顾问进行素质评价，通过V6的选拔，已有2名年轻员工走向管理岗位，3名年轻管理人才进行了轮岗培训。

在人才评价体系上，集团党委和人力资源各司其职，不断提升经营管理人才和专业技术人才绩效评价的科学性、合理性、公正性。2004年，集团本部各部门以及员工的绩效管理体系已初步建立并进行试运行。各部门围绕集团关键目标制定自己的目标，并以此作为评价标准，对员工的评价根据其岗位的要求，制定不同的考评体系，力求真实反映员工的能力、态度和行为。对经营管理人才的评价，已经形成管理者和经营者两套相对独立的体系：对经营者，由集团企管、审计等部门共同考察公司经营业绩，并由其董事会对结果进行确认;对管理者，以绩效评价为基础，还要考察其综合协调能力，并对这些素质进行量化评分，不仅考实绩，也考潜力。这些体系的形成，又为人才发掘以及培训工作提供了基础数据，进一步提升了整体的人才培养水平。

五、“我自己不放弃，别人无法让我放弃”

——倪建达思想录

倪建达，现任上海城开(集团)有限公司党委副书记、总经理。主要社会职务为中华全国青联委员、中国青年企业家协会常务理事、上海市青年联合会副主席，上海市青年企业家协会执行会长。

主要荣誉称号：1999年3月被上海市重点工程实事立功竞赛领导小组授予“优秀组织者”称号;2000年2月被上海市建设委员会上海市住宅建设实事立功竞赛领导小组授予“建设功臣”称号;2000年5月被共青团上海市委、上海市青年联合会授予第七届“上海十大杰出青年”荣誉称号;2003年1月被选举为上海市人大代表;2003年9月，当选为全国25名最具改革理念的中国企业家之一;2004年被评为2004CIHAF中国房地产十大新锐人物及上海房地产风云人物;2005年4月荣获中国房地产TOP10百强企业家荣誉称号。

2005年的8月2日，倪建达刚刚在“变革中的中国房地产：2005博鳌房地产论坛”房地产精英论坛上走下来，就受到媒体记者的围追。倪建达和他的秘书小陈只好溜出酒店，来到海边透透气。看着一望无际碧蓝的海天中，海浪从天际由远及近一层一层的卷来，倪建达思绪万千。

17岁的时候，倪建达就顶替了父亲的退休岗位从江苏老家只身来到上海房地产行业闯荡，在这个行业一呆就是25年。2004年，倪建达被评为中国房地产十大新锐人物的时候，倪建达觉得历史在开了一个小的玩笑：在地产行业工作了25年，居然成了“新锐”人物。

倪建达在个性上是一个主动、积极和不甘于平凡的人，也是一个强调责任的人。他在专业上比较积极扩张，在经营上是比较稳健，强调责任又让他一直在国有企业里面孜孜以求。传统的中国教育和西方教育，特别是企业管理观念方面的西方教育对他经营管理风格的形成都产生了很大影响。

倪建达有一句名言“只要我自己不放弃，别人是无法让我放弃的。”这里面包含了一个定位的问题——作为理性的人应该清楚哪些东西是不应该放弃的，哪些东西是一定要放弃的，倪建达把自己定位成一个职业经理人。作为职业经理人，他认为学会算账很重要，希望把这个企业做成和其他国有企业很不同的企业，作为一个企业家，他绝不会因为没有钱就不去做大事，这是他主动积极的一面;他下定了决心要把国企做得不像国企，又希望能够掌控企业的发展，他在尝试建立一个支持这个运作的文化体系，这是不甘平凡，又是他矛盾的一面;他为民所累，这是他本质的东西，不这样做就会觉得难受，这样做就会让自己觉得快乐，这是内在的和与生俱来的。

1.对宏观调控的思考

倪建达在房地产行业干了25年，他先后经历了中国房地产业三次宏观调控。在他看来，调控并不可怕，每一次调控使有思考的企业站到了更高的平台，每一次调控都会淘汰一批企业，每一次调控也给有思想、有准备的企业机会。

从规律的角度讲，倪建达相信是有周期的，但是这个周期是不是能够恰到好处的把握，是处于低潮，还是处于高潮，不可能那么清晰地去判断。他认为，经济是一个非常复杂的体系，专家不可能把每个现象理解得很清晰，而且把罗列的现象分析得很恰到，所以往往经济的发展是出乎人的意料。倪建达认为，2005年的这一次调控是很有必要的和及时的，经济自身无法承受房价连续的快速上涨，但是宏观调控的方法上、手段上还需要研究。倪建达认为，这一轮产业紧缩将会持续5年，如果考虑政治因素的话可能是三年左右。

2.对顺势和逆势的思考

倪建达认为，一个企业没有所谓顺势和逆势，再不好的市场也有做得非常好的企业，在非常好的大势之下也有做得很差的企业。好的企业不管在顺势和逆势情况下都有生存和拓展的能力，不好的企业则是昙花一现。市场经济是不断变化的，有的变化是想要的变化，有的变化不是自己想要的，甚至是抗拒的变化。对企业的考验就是在变化的时候，是不是有足够的能力适应这种变化。

企业只能适应这个环境变化，适应的方法各有不同，企业的资源、实力、文化、人力资源的构成都会决定一个企业应该怎么样去变。但是作为一个企业的老总，从当上这个老总就不可能有一个很安逸的生活或者是这样的状态，一定会不断地分析、研判这个市场，并且拿出对策，这种对策对你个人来说是N次对策之中的一个。对企业来讲，因为你是老总，做的对策不准确的、错误的或者不符合以后市场的发展，对这个企业来讲是相当重要。市场的变化是永恒的，作为一个企业的变化也应该是永恒的。有的企业能够常青，可能绝大部分决策是对的，差异就是百分之一。绝大部分都是有很多相同的地方，差异就一点，这一点点决定了企业与企业之间的不同。

3.对多元化和专业化战略的思考

倪建达认为，多元化和专业化是中国企业不断探索的命题，专业化成功案例也很多，多元化的成功案例也不少。李嘉诚先生就是做多元化的，非常成功;专业化的也有做得好的，比如像华为，华为就做通信设备。每个企业的文化、企业的DNA不同，决定了这个企业做多元化还是专业化。他认为只要有这方面的人才和资源支撑就可以做多元化，没有这方面的支撑就不能做。企业是不断追求利润最大化的经济怪物，这个怪物是贪得无厌的，每个企业都会选择自己合适的，或者让自己觉得有前途的行业进入。

倪建达认为，房地产行业里面也有多元化和专业化问题，房地产业里面的专业化正在逐渐地接近城开集团。城开集团现在乃至以后一段时间都会保持对主业专业化的发展，但是不排斥向其他行业投资的可能性。城开集团也会在主业方向上做一些调整，从原先住宅的开发转变为商业地产和住宅开发并重的企业。

4.对房地产融资问题的思考

倪建达认为，房地产业是一个准金融业，不应该算是完全意义上的地产产业，而且它定型可能更受大环境的影响，而不是受产品的影响。房地产业可能发展的方向是证券化，现在发展商有很大的融资压力，而在国外根本没有这个问题，因为国外有很多成熟的金融工具。今后房地产业和金融业的关系会越来越密切，而且金融工具、手段和原来很不一样。

5.对企业业务在区域上拓展的思考

城开集团正在做跨区域发展的尝试，但是在外地市场发展过程当中是比较谨慎的。一方面是因为国资委的监管力度会比较大，决策层对外省市发展的心理压力会比较大;另一方面，城开集团从人力资源的准备上来讲，还不能满足跨省市发展的需要。不过，城开集团已经开始这方面的准备。城开集团的远大理想是希望做成全国的房地产企业，但是不是快速的扩张，是比较平稳的扩张。在倪建达看来，城开不是一个很有钱的企业，也不是一个大型的企业。

6.对城开集团未来目标的思考

倪建达认为，人和人相处其实是人生的交叉，一个人和一个企业是一个阶段的相处。在过去7年的时间内，城开集团从一个濒临破产的企业发展到现在，净资产从几千万元发展到现在的几十个亿元、上百亿元。这里面是倪建达和同事努力的结果，也是因为市场形势比较好。如果在未来的时间里面倪建达还在城开的话，他将用一贯的风格去管理企业。在未来五年比较低潮的时期，城开在未来5年还是有发展的，但不是快速发展，主要体现在发展质量的提升。在未来得时间里面，城开集团和值得追赶的标杆企业都会不断地发展，城开集团将会在扩张时期和标杆企业更接近。未来的10年，城开集团将会有更好的发展。