评估与奖惩

评估与奖惩

绩效测评一般直接与报酬、晋升和惩罚相联系，这一直是困扰员工绩效评估计划实施的严重问题。此外，它还与每年末或每一生产周期末股东代表和媒体分析家的评价有关。

报酬

作为绩效评估的结果，报酬一般有以下形式：

●奖金，可以是现金，也可以在确定股票收益水平后用公司股票作为奖励。在这里，主要的问题是公司倾向于短期股东利益的最大化，只满足短期利润需要而不考虑长期利润。

●由于实现了既定的目标或超额完成任务，应给员工提供利润工资或绩效工资。

●在现有工作岗位上表现优秀，得到晋升。

●在明确了员工的特殊需求和希望得到的机会的情况下，为员工提供培训。明确以下优先顺序非常重要：

——组织目标的优先顺序；

——专业的优先顺序；

——职务和部门的优先顺序；

——个人的优先顺序（见图6.1）。

图6.1　组织和个人发展的统一

注：如果强调其中一点而忽视其他几个方面，会造成如下后果：如果只强调组织目标，个人就会成为制度的附属品，最终成为组织的工具和机器；如果只强调职务，个人就只会用一种方式工作，而不会具有更宽广的视野；如果只强调专业，个人会有效利用组织实现自己的职业发展，但也有可能忽视组织的利益；如果只强调个人，组织成了实现个人目标、满足个人愿望的跳板。

平衡个人报酬与集体报酬之间的关系

为了保证长期高昂的士气和高水平的产出，个人报酬与集体报酬两者之间的关系必须予以关注。不同的情境适用不同的方法，很难有一个统一的、快捷有效的方法。然而，以下一些原则是在平衡两者之间的关系时必须要恪守的：

●个人的绩效要真正可以识别，并且能经得起公开的评价。

●个人或群体实现目标或超越目标的具体评价标准必须做出明确规定，同时这些标准也要经得起公开的评议。

●为某个个人或群体评优也要经得住任何精英分子或有偏见者的质疑。

当有权力的个体或专家认为他们应该比其他人得到更多的利益时，他们会运用个人影响或专长来要求增加报酬，甚至要求以损害他人的利益为代价，这必须引起重视，无论什么时候面对这一要求都不能退让。

惩罚

评估不能用来作为惩罚的工具，应由组织的惩罚制度来实施惩罚（见第九章）。惩罚制度的执行必须与绩效测评完全分开。

很明显，绩效评估的过程可以暴露个人绩效和群体绩效的缺陷，但组织评估的最终目的是为了个人、群体和组织的发展，而不是为了惩罚。

当组织绩效出现明显下降时，这应该用同样的态度来处理。一般由于种种原因，组织无法做到这一点：

●首席执行官和其他高管都有“金手铐”，他们在任期内的报酬中还包括期末绩效奖励，这些措施使高管只会试图维持任期内的业绩水平，而不是努力寻找有效方法来解决现实问题。

●股东代表采取种种行动来保证短期股票升值，而不关心长期存在的问题的解决。

●咨询师提出建议并推荐行动方案，被组织盲目接受并采纳。

●忙于追究个人或部门的过失，忽略了管理或组织本身存在的严重问题。

当采取补救措施时，应考虑事先确定的各方面目标之间的协调一致，不能偏废，并应对各个目标落实的时间进行重新审定。只有在全面考虑各方面因素的基础上，补救措施才能取得一定的效果。