加强产品的研究开发

第一节　加强产品的研究开发

决定一个企业产品的技术竞争力的一个主导因素，就是研究开发投入的多少，因而企业就必须加大产品的研究开发（R＆D）的投入，因为一个企业只有掌握了产品的世界标准才可能获得未来的绝对竞争优势，所以现在许多著名企业纷纷采取虚拟化经营方式，将生产业务外包而重点掌控产品研发。前文所举的“达维多定律”指出了在本行业中第一个淘汰自己的产品、第一个开发出新一代产品对企业占据市场主导地位的重要性。国际上一般的规律是，研发费用低于销售收入1%的企业就难以生存，对于一个大型企业而言，低于5%就缺乏国际竞争力，西方跨国公司的研发费用一般占其年销售收入的10%—20%。近年来，精明的美国企业越来越重视产品的研究开发，不惜重金投入这一环节。经统计，在主宰美国制药经济命脉的知名大企业中，1999年投入研究开发的资金达到20亿美元以上者逾半，其中辉瑞达28亿美元、强生达25亿美元、默克达21亿美元。对于这些巨额资金的利用和分配，美国企业也具有自己的特点：一方面，新老产品面面俱到但有所侧重，80%用于新产品的发展，20%用于老产品的挖掘和革新；另一方面，研究开发一视同仁但资金分配有所区别：33%用于研究（R），67%用于开发（D），可谓既生财有方也用钱有道。同时，企业必须缩短产品研发周期，用最短的时间推出能为市场认可的产品，这是企业在竞争中占领市场制高点的制胜关键。一方面，企业的产品研发要有正确的决策信息来源和方向，它可能来自于互联网络、科研机构、市场调查、顾客反馈、专业杂志、展览会、订货会等渠道，从而为企业洞察先机地、事半功倍地、先拔头筹地产品研发提供坚实基础；另一方面，企业要合理运用流程管理来优化产品立项、缩短研发时间，在不破坏创造性的前提下通过标准化和持续性发掘流程的共通点，避免各自为政、重复劳动、齐头并进等“资源拥塞”现象而造成资源浪费、效率降低和研发周期拉长。据了解，应用流程管理的企业平均缩短研发时间达30%—50%。吉列公司加快新产品研发的步伐，它将在全球推出新产品的周期由3年缩短为2年，在20世纪80年代不到1年就有8种新产品问世，而在1993年就有17种，1994年就有20种。同时，它每年都利用“定时出击”策略进行约20个新产品的有规律的转型：不同产品的研发、上市、成功同时进行，达成产品管理的平衡与稳定。它通常在下一个产品研发定型后才开始进行原型产品的生产，其公司总裁采恩形容吉列公司的策略“不是等竞争者作出反应”，而是“引导和统帅一个产业”。

科研项目最终实现产品化通常需要10—15年，其最大的问题就是如何平衡巨额研发投入与回报之间的关系，研发费用越来越高、投资回收期越来越长、技术生命期越来越短；同时，企业难以通过市场定价来获得或转让知识产权，并且在交易中还面临着受损的可能。因此，在创新产品在研究开发中所需要的费用和所存在的风险均是巨大的，但一个成功的产品往往会给企业赢得丰厚的回报。从规避风险和获得成功的角度来看，研发投入包括独立、委托、合作和购并等多种形式。思科系统公司的产品研发战略包括独立自主研发、联盟合作研发和企业购并研发三个层次，其中自主研发处于核心地位，约占其所开发产品的2／3，而合作研发和购并研发则强有力地补充了思科的产品线。但思科是通过购并增强研发能力的典型。前文也指出，思科充分利用其丰富的股票资源并把股票作为支付手段，重点购买目标企业的工程师及其正在研发的产品，先是扮演风险投资公司的角色而注入硅谷的初创企业10%的投资，让它为其进行研发工作，然后在这些企业的技术即将获得成功之际把它们收购过来。通过企业购并，思科一方面可以最快地获取相互配套、相辅相成的高新技术，尽可能地获得研发的高额回报；另一方面通过外部企业内部化在很大程度上克服了中间市场的内在缺陷，节约了高额的交易成本。