从基准性思维转向创新性思维

第一节　从基准性思维转向创新性思维

传统企业思维的第一种重要表现，就是基准性的主导思维，即企业紧盯、比较和照搬行业内顶尖企业的成功经验，这是20世纪90年代最受欢迎的经营管理方法。基准方法是确定自身在与其他企业比较中所处地位的极好手段，但对提高建立未来市场的成效就非常有限。基准方法往往会成为一种“放之四海而皆准”的常识，左右人们的思维习惯，在一些具有一定历史的从事传统产业的企业中尤其如此。标准——普尔股票价格综合指数S＆P目录中的500家美国企业价值增长情况表明，1980—1996年年均增长12．3%，一批所谓的市场领先者诸如IBM、通用汽车和福特等企业，企业价值只达到了平均7．7%的较低水平，而迪斯尼、微软等企业则以大于20%的年均增长取得了明显高于平均水平的优异成绩。这些企业连续15年以上保持持续增长的共同的根本原因，就在于创造性地利用多层次的模式变化，适应游戏规则的变化转变战略思维。近年来，美国一些大企业首席执行官们纷纷离岗，其中一个重要原因就是他们认为或被认为在“思维速度”或“行动速度”上已经无法跟上知识经济时代的步伐。所以，知识经济时代的企业、特别是弱势企业要获得竞争优势，至少要转变一些根深蒂固的传统思维定式。

1．创新性思维必须是“新颖而独特”的。创新性战略的主要假设是：凡是存在的都是老化的，现有的组织结构、生产流程、销售渠道、技术、产品、市场、服务等迟早或很快会衰退，因为创新战略的精神在于有计划、有系统地摒弃陈旧过时的事业，使受到限制的资源、尤其是最稀有的资源（如才能等）释放出来并从事新的事业。彼得·德鲁克将“创新”定义为“能够产生崭新绩效的变革”，他还认为“创新，实际上是创造一种资源”。创新体现在企业的观念、制度、经营、管理、组织、文化、产品、品牌、服务、技术、财务等诸多方面，而所谓观念创新，是指反复推翻凝结在这些方面的“常识”来增加竞争力。

2．创新性思维必须是符合市场需求的，市场是检验创新结果的惟一标准，这是时刻不能忘记的企业资源增值的宗旨和第一要求。在社会经济结构和顾客市场需求发生巨大变化的情况下，企业经营往往只要变换思路就会闯出新路。如果企业能够把自己的视线由“卖主”转向“买主”、由“占有”转向“利用”，就能发现推翻常识的关键所在，往往在“什么”（商品或服务）、“给谁”（对象）、“哪里”（场所）、“何时”（时间）和“怎样”（方法）等主要方面，通过提供迄今为止人们未能想到的或出人意料的新内容，赢得顾客的支持，增加企业的业绩。同时，当推翻常识所提供的新产品和新服务渗透到顾客心里之后，它们同样也会变成新的常识，这就需要企业具有不断反复地自我否定的勇气，进行新的观念创新。

知识经济的一切变化，已经或者将要影响企业运作的方式。任何一个企业在未来市场竞争中的命运，无一例外地系于其是否通过创新而具有高度的财富创造力，没有重大的创新，就没有巨大的财富。如果企业缺乏新的财富或财源，就说明企业的竞争力已不能适应市场环境的客观要求。创新所带来的变化往往是难以想象的，著名的“蝴蝶效应”就指出了这个道理。其大意是如果一只蝴蝶在南美振动两下翅膀，就很可能于一两天后在大洋彼岸引发一场风暴。这个混沌学术语形象地说明了在复杂的系统中微小的变化是如何通过层级跃迁和多次放大从而导致巨变产生这一非线性的奇妙过程。动态资源观的价值创新的过程，就具有这种“蝴蝶效应”的特征，不是“创造性的毁灭”，就是“创造性的增值”。这就要求企业决策者和管理者必须高瞻远瞩地预见到阻碍或促进公司发展的潜在巨变的早期征兆，比竞争对手更早地看到未来对产业方向、产品需求、技术标准、顾客服务、组织能力、知识含量等方面的要求，从而与竞争对手拉大获利和增值的空间和差距。