利氏建筑公司的项目管理

4.2.3　利氏建筑公司的项目管理^[3]

4.2.3.1　公司简介

1980年的股东报告中指明利伯蒂（Liberty）建筑公司是一个值得重视的企业。这家公司从1955年的50名员工发展到1980年的400名员工。尽管利伯蒂只是一家工业设施建筑公司，但是他们的业务基础扩展到了商业建筑、办公建筑、生产车间、化学工厂，甚至还有私人住房。这样迅速的业务扩展主要归功于利伯蒂建筑公司与顾客的合作能力。

在利伯蒂建筑公司开始成长的阶段，往往要克服很大困难才能完成规划和调度，人们发现利用传统机构进行协调变得很困难，公司需要一个新的组织结构。

1984年，利伯蒂建筑公司采取了经典矩阵结构，这样每个人都能分配到任务。项目工程的职能现在包括项目管理和项目设计两部分。对于大多数工程而言，每一个项目工程师都被分配给一个而且一段时间只分配给一个项目。项目工程师的职能主要是进行管理以及和客户进行沟通。实际上，如果客户没有一个好的代理的话，项目工程师也可以担当此角。

通过提供知识和答疑解惑，项目工程师同职能团队成员在工作中关系密切。当对某项决策拿不定主意时，项目工程师就会和职能经理进行协调，以避免将矛盾的指导提供给职能团队成员。

4.2.3.2　管理问题描述

直到1987年，利伯蒂建筑公司才发现他们的项目工程师一直同职能经理就资源和优先权产生了争执。而且，由于关键人员一次可以参与到4个项目中来，项目工程师认为他们不能对特定项目承担全部责任。1988年利伯蒂建筑公司组织了一系列内部讨论会，期望可以改善项目工程师同职能设计团队之间的关系。

以下就是7个基本问题和从讨论会得出的对这7个问题的一些回答：

（1）项目工程师是否需要更多的对项目团队的合法权力？

团队中多数人的意见是项目工程师已经具有足够多的“法律”（组织）权力。详细一些的回答有：

1）必须在设计团队和工程团队之间建立“合作关系”。

2）为减少争端，项目工程师阐述清楚项目目标是相当重要的。

3）如果所有的项目工程师可以利用现有的“工具”做得更好一点的话，就是有效的权力，提及的一些工具有：

①改善沟通。

②利用激励技术。

③创造一种更加和谐的团队“氛围”。

（2）项目工程师只对指导一个给定的项目承担责任，而对实施者和实施状况没有权力，因此与之相关的一些问题将会产生：

①由于项目工程师的权力弱化或是组织混乱造成项目工程师失去动力，于是整个团队也失去动力。

②在必要的时候项目工程师没有行使他具有的权力。

③如果低水平或是表现不佳的员工被分配到该项目中。

（3）设计人员做出“实施方案”和“实施者”的决策。

项目工程师是不是也可以参与到这些决策中来？团队讨论总结认为，在同设计团队的人员检查冲突时，项目经理可以参与“实施方案”和“实施者”的决策中来。特别地，团队详细讨论了“实施者”问题。以下提供一些相关问题的解决办法：

①在项目最终完成之前，项目经理应当同设计部门经理一起给领导者提供一些建议。

②在项目的设计阶段，变动主要设计人员是一个非常慎重的问题，应当尽可能避免。

③解决“实施者”问题的办法是，首先和设计主管一起工作，然后如果问题对于项目的成功具有重大影响而又不能由设计主管解决，那么可以和项目工程经理一起进行检查。

（4）“做什么”和“何时做”是应当由项目工程师决定的。这些又是如何同“实施者”团队进行沟通的？该问题没有经过详细讨论。然而，从提供的研究结论可以明显看出，将设计人员牵涉进“做什么”和“何时做”的决策中来，对于项目工程师是非常重要的，假定后者已经这么做了决策，并且在做这些决策时同设计人员联系紧密。项目工程师可以防止这些问题再次产生争端。

（5）不同的项目工程师会在项目进行过程中创造出不同的人事关系“氛围”。什么技巧可以用来控制这一点？关于这个问题的一般结论是，项目工程师通过平衡特定项目的不同需求（例如，人事评估和人员开发）的总体目标，来为项目团队创造一个积极的氛围。团队讨论的中心主要围绕在项目工程师强调共同目标（设计、工程等）和降低可能产生矛盾的区域的重要性的需要上。

（6）什么是有关的合适的沟通？如何进行人员评估（设计和工程）？如何将项目失败（成功）的消息反馈给项目人员？

有人建议说应当由项目工程师对分配到项目团队的设计人员进行评估。在设计管理不要求这样的反馈的情况下，有人建议要项目工程师对项目人员进行常规评估；还有人建议由设计管理层对项目工程师进行评级打分（评估表的范例见表4－2）。要考虑给填写人员提供关于项目成败反馈的技术。

①讨论项目工程师强调成功的必要性。

②对新的领域问题进行评价和成功完成，项目工程师可以利用各种各样的反馈技术：有个别的，有对单个个人的，有对整个团队的和对部门经理的。

③由项目工程师对个人或集体进行的书面表扬被作为一种社会认同的技术被提及。

表4－2　项目工作任务评价

续表

（7）项目团队成员如何使项目工程师的决策“生效”？

这个问题没有详细讨论。不过，研究表明，项目团队成员对决策活动的参与是问题的关键。

尽管团队讨论会的确为许多疑惑之处提供了解决方案，但是仍然存在许多将会引起争端的问题。大多数争端的起因是因为，由于项目工程师不能控制职能团队成员，因此他对整个项目不具有完全的权力。例如，当一个买家一段时间不只有一个项目时，项目工程师不得不为这个买家服务而跟其他项目竞争。

4.2.3.3　解决方案

1992年，利伯蒂建筑公司的管理层最终决定为了减少摩擦，唯一现实的办法就是进行重组。它定位到产品组织形式以此期望项目工程师可以获得对所需资源的全部责任、义务和控制。利伯蒂建筑公司的管理层将全部项目分解为工业建筑、家用/办公建筑、政府建筑和特殊项目四大类别。这四个“生产类型”分别由一个团队经理来负责。每一个团队经理拥有8个相同的职能部门下属。

每一个团队经理负责管理大约60个人，其中包括项目工程师。有一种考虑是将最好的技术专家分配到特殊项目团队中。但是高层经理让人们弄明白了，关键人物的分配其实是很平均的。所有的员工都直接向团队经理汇报工作，而间接向项目工程师汇报。然而，项目工程师经过团队经理的授权，就可以利用团队中他们认为合适的人力资源。理论上看，这个新的系统就像是在产品组织形式下采取了矩阵组织结构。

每个团队经理负责将8项纪律中的2项与技术结合，每个队都是相同的2项。另外，团队经理还负责评估所有的职能团队成员的工作业绩，而不管其纪律是什么。

思考题

1.利伯蒂建筑公司项目内部出现了什么问题？是如何解决的？

2.利伯蒂建筑公司项目中项目工程师和团队经理的关系怎样，需要怎样协调？

3.利伯蒂建筑公司的员工激励情况如何？