【摘要】：四、部门与公司“两张皮”在公司中常常可以看到这样的现象，公司的高层领导在给中级经理下达目标任务时，中级经理据理力争，力求降低目标;但在利益分配时，中级经理也在据理力争，力求获得较多的资源。使得本该是科学合理的“责权利组合”成了中级经理与组织的谈判市场，谁的谈判能力高，谁就可以“少干活、多拿钱”，使部门和公司之间本该和谐统一的整体被割裂为“两张皮”。
四、部门与公司“两张皮”
在公司中常常可以看到这样的现象，公司的高层领导在给中级经理下达目标任务时，中级经理据理力争，力求降低目标;但在利益分配时，中级经理也在据理力争，力求获得较多的资源。使得本该是科学合理的“责权利组合”成了中级经理与组织的谈判市场，谁的谈判能力高，谁就可以“少干活、多拿钱”，使部门和公司之间本该和谐统一的整体被割裂为“两张皮”。
从中级经理的角度来看，造成公司和部门“两张皮”的根本原因是
中级经理缺乏与上级良好沟通的能力
存在着狭隘的“部门主义”
搞混了自己作为下级的角色定位
“两张皮”的后果还不仅体现在任务和资源分配上，而且在工作中也使整个组织陷入恶性循环。中级经理认为公司高层不懂业务，瞎指挥，巴不得他们不要干涉自己部门的工作，除非有什么必须公司出面要做的事情，否则就不愿意与公司的领导打交道。而公司也往往尽量不去打扰部门的工作，有事就说事，没事就干脆各行其是，互不干预。这样的恶性循环使公司和部门之间的隔阂和抵触不断加深，公司对部门工作的接触越来越少，制定出的管理目标也就越来越脱离实际;反过来，公司的管理越脱离实际，就越会遭到各个部门的排斥。高级经理与中级经理之间失去了最基础的信任，这样的企业怎能搞好?
这种问题的出现归根结底是由于中级经理的角色转换不力。
作为中级经理，在处理公司与部门的关系上，必须以公司大局利益为重，站在组织发展的高度，协调好部门与组织的关系。
谨记
部门是组织的一个链条，中级经理的贡献就是怎么样维持链条光润，保证组织顺畅运转。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
