李军的失败

一、李军的失败

李军在深圳一家电子公司做了4年的营销业务后获得晋升，首次成为一名项目领导者。到那时为止，他的职业记录是骄人的。他的聪明、他的凝聚力，以及他的决断力为他赢得了广泛的认可，也正因为如此，他获得了此次晋升。李军这次被委派去负责某一公司一个非常热门的新产品开发工作，其职责是协调一个来自市场策划、销售、研发和制造等职能部门的人员组成的团队工作。目标是成功地使该产品从研发阶段过渡到实际生产，同时监测此类产品的市场热门化程度，并最终成功地将这一产品推介到市场上。

但李军从一开始就陷入了困境。他在营销方面的成功是由于他格外地注重细节方面。他习惯于利用权威性来进行管理，并通过电话来了解情况。他有一种强烈的控制欲望，并倾向于微观化管理。当他尝试通过不断地打电话来了解情况时，开始团队中的成员并没有说什么，但是不久之后，两个关键成员开始挑战他的学识和权威性。他们被刺痛了，因为李军太过于关注于他最了解的那个领域:整个开发过程中的营销部分。过于微观化地管理团队中负责营销业务的成员，使得他和他们之间疏远了。两个月后，李军又回到了营销部门，公司换了其他人来领导这个产品开发团队。

李军的失败是由于他没有成功地由一名销售业务的执行者转换为一个涉及多个职能的项目管理者的角色。他没有意识到，使得他在营销部门获得成功的那些经验有可能成为新的管理职位上的一种负担，因为这个新的领导角色需要他放弃直接的权威以及专业上的细致管理。另外，他仍然局限在自己熟悉的那些业务当中，却忘记了除此以外还有重要的工作应该去做。没有以全新的姿态迎接新的角色，因此，李军失去了一个在公司中继续上升的绝佳机会。

李军在管理层次上遇到的问题可以避免或者说可以解决吗?当然可以。如果给他以培训，使他得到作为一名管理者所应具备的相应技能，李军是有可能成功度过转化期的。同时他也会明白作为一名经理，组织和下属对他的期望是什么，那他就能尽快摆正位置，调整角色，也不会这么快就从经理职位上掉下来。从案例中我们不难看出，李军的敏捷、凝聚力、决断力都是经理人必备的素质之一，他失败的关键是没有人培训指导他，没有人帮助他质疑，帮他重新定义价值观。如果李军在管理上遇到困难时，组织和上级能及时提供相应的指导和帮助，相信李军是能够顺利度过转折期，成为一名合格经理的。但事实上很遗憾，组织没有这样做。

同样，李军在自己提升上也不足，这也是导致他失败的重要原因。晋升为项目主管，李军应该保持清醒头脑，深入剖析自己的强项和弱项，并想办法弥补不足。李军原来的成功所引起的盲目自信，以及人际关系开发的缺陷阻止了自身提升的脚步，最终导致失败。

李军案例借鉴

晋升为初级经理后，角色必须发生转变

角色转变并不意味着仅仅是称号的变更，更多的是工作价值观、工作重点和工作方式的变革

在角色转变遇到困难时，须借助组织和自身两种力量克服困难

原来业绩的辉煌仅仅代表过去，不能成为新角色的负担和继续前进的障碍