组织边界模糊化

三、组织边界模糊化

（一）组织边界模糊化产生的背景

在传统的组织结构形式中，无论采取哪种形式，一个组织与另一个组织的界线以及组织内部不同部门之间的界线都是清晰的。由于人们能够清楚地将责任区分开来，所以总是能听到这样的话：“这不是我的事情”或者“这件事不归我管”。每个人、每个部门、每个组织都被明确划分了自己该做什么，这样的安排常常使创造性受到制约，浪费时间、降低效率，限制了组织发展的速度。

现在随着信息网络技术的普及和推广，职能部门和组织单元之间的界限越来越模糊了，逐步超越企业、产业和地区的范围，甚至跨越国界，这就使得企业的管理者、技术人员以及其他的组织成员，比较容易打破企业之间、产业之间、地区之间甚至国家之间的壁垒，进行各种信息交流，共享信息资源。企业的经营活动将越来越不受时空的局限。对于企业本身而言，企业可以不再用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。

组织边界模糊化并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，需要的是使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式代替刚性模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。伦敦商学院的管理发展学教授查尔斯·汉迪也有同样的观点。他提出：“组织既要集中化，同时又要分散化；既是紧密的，又是松散的；他们必须既作长远计划，又保持灵活性；他们的工作人员一方面应具有自主性，另一方面更应具有集体主义精神。”因而，企业组织的界限不再像过去工业经济时代那样清晰可辨。与其说企业是一个存在于某一地理位置，由人、厂房、设备和资金等构成的实体，不如说它是一个由各种要素和机能组成的系统。

（二）组织边界模糊化的运作条件

无边界组织要想有效的运作，必须要满足一些条件，这些组织团队化的运作条件大体相同，包括彼此之间充分的信任，各方面拥有较高的技能，管理者必须愿意放弃自己的一部分权利等。

另外，组织边界模糊化还需要打破企业内外部边界。打破企业内部边界主要是在企业内部形成多功能团队，代替传统上割裂的职能块或部门。打破企业的外部边界则是与外部的供应商、客户包括竞争对手进行战略合作，建立合作联盟，因为这种合作会使双方获得自己单独无法获得的利益。

（三）企业组织边界模糊化的具体表现

1.企业内部交易市场化

萨缪尔森在枟经济学枠中指出，大公司的主要优点是可以筹集大量资金以进行有效率的大规模生产，大公司是一个用来分摊企业经营中不可避免风险的有效方式。然而，进入21世纪以来，企业外部环境发生了许多变化：全球化使企业之间的竞争更加激烈，知识化使企业产品和和产业更新换代的步伐加快，网络使企业之间的交易费用大大降低。这些变化，促使企业将过去由企业内部从事的业务交由市场上更加具有效率的企业完成。而企业自己则将精力集中于自己具有绝对竞争优势的核心业务领域。例如，企业通过剥离、重组，使那些过去由自己承担的辅助业务独立出来，让其在市场竞争中提高效率，寻找自己的生存空间。企业则按照市场交易的原则，通过委托加工或建立战略联盟、战略合作伙伴关系等形式，和分离出来的主题开展业务。剥离、分设则使其内边界不断缩小。

2.市场外部交易企业化

传统的企业具有产、供、销、人、财、物等各种基本的功能或业务。随着市场化、专业化分工的发展，使企业在产、供、销的某一领域获得了绝对竞争优势。然而许多产品或服务是从一个企业再到另一个企业，经过多个市场交易活动之后，才最终达到用户手里的。企业价值的传递需要经过冗长的供销链条。信息技术和网络技术的发展，使市场主体之间的相互合作变得更加容易，并且出现了专门从事将某一项或多项业务整合起来的虚拟企业，使市场交易变成某种形式上的企业内部交易。这些虚拟企业借助于外部力量对外部的资源进行整合来创造出自己的竞争优势。合并、兼并、联盟则使企业的内边界范围不断扩大。

3.企业和市场边界模糊化

企业内部业务的市场化和市场交易的企业化，是目前同时存在的两种趋势。这种趋势，随着企业内部交易成本的变化和市场交易成本的变化而不断地调整。信息网络技术的发展，从整体上来看是较低交易成本。无论从企业内部还是企业外部来看，都是如此。相对来说，各个产业、各个企业的变化情况是不一样的。如果企业内部交易的成本比市场低，则会出现市场业务的企业化趋势；当企业内部交易的成本比市场高，则会出现企业内部业务的市场化趋势；当企业内部交易和市场交易成本相等的时候，企业和市场的边界趋于稳定。但从当前情况来看，企业的生产和交易技术、市场的交易主体和手段处在快速变更中，企业内部交易和市场交易的成本或效率也处于快速变化之中，企业和市场的边界正在经历着不断的调整，出现了过去是大企业做的事情，现在小企业做更有效率；过去是小企业做的事情，现在大企业做更有效率等多种情况。

上述关于企业组织及组织设计变化趋势使我们看到，企业组织行为管理方式也必须相应地进行变革。比如，企业内部交易市场化，要求我们采取市场理念和规则来管理和领导企业员工的行为，组织权利应由原来的组织顶层向客户转移，决策理念也要发生相应的变化；企业组织结构扁平化，使原来我们所追求的“统一行动”产生困难，管理受到“人性张扬”的挑战，管理者需要寻求新的权威基础，设计新的激励制度；虚拟化生产和战略联盟，要求我们格外重视价值观的管理与领导，注重企业文化的兼容性建设，注重跨文化管理，注重精神领导；等等。